相信這兩天大家都被這個熱點占領(lǐng)了：一位名為胖貓的游戲代打的21歲少年，為了省錢攢錢給女友花，自己只吃10元左右的外賣，3年給女友轉(zhuǎn)51萬，最后跳江自殺了。

于是網(wǎng)友自發(fā)點餐祭奠胖貓，想不到外賣卻被商家發(fā)空包裹、白開水糊弄，進(jìn)一步激怒了大家的情緒。而最后發(fā)現(xiàn)只有麥當(dāng)勞真的發(fā)貨。

有關(guān)撈女、渣女、原生家庭等的話題，這些網(wǎng)上討論一大堆，我就不摻和了。我們是做品牌咨詢的，趁著五一有空，和大家閑聊一下：

為什么只有麥當(dāng)勞真發(fā)貨，其他品牌卻發(fā)空包？

有些人說，因為麥當(dāng)勞是國際大品牌，有嚴(yán)格的管理標(biāo)準(zhǔn)流程，不會糊弄造假。而國內(nèi)很多品牌的管理水平跟不上；

也有些人說，因為麥當(dāng)勞更在乎品牌形象，其他品牌不怎么在乎；

更有些人說國內(nèi)的品牌就是垃圾，經(jīng)常造假、黑心、還是人家國外品牌好…

根據(jù)我做過不同連鎖品牌的品牌咨詢服務(wù)，以及自己開店投資的經(jīng)驗來看，我認(rèn)為以上這些都不是本質(zhì)原因。

雖然麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化在業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二，但是現(xiàn)在國內(nèi)很多連鎖品牌的標(biāo)準(zhǔn)化也不會太差。

你看喜茶的制作流程標(biāo)準(zhǔn)、海底撈和太二的服務(wù)流程、西貝的管理流程等，雖然和麥當(dāng)勞比差了點，但也不會太差。

還有，在市場上做品牌的，只要是超過100家店以上的企業(yè)，不會不知道品牌形象、公眾情緒和評價對一個品牌的重要性。要不然也不會因為這個事10倍賠償和捐款100萬來做公關(guān)。包括最近的農(nóng)夫山泉和娃哈哈事件就是代表例子。

更有，造假、黑心商家這些評價，不應(yīng)該上升到中國品牌和國外這個民族情緒層面來評判。因為我接觸過國外做餐飲和企業(yè)的人，也給一些出海的品牌咨詢過，在其他國家地區(qū)也會有這些事件的發(fā)生。哪怕是麥當(dāng)勞肯德基這些品牌曾經(jīng)也出現(xiàn)過類似的事件。

這個不是哪個國家和哪個企業(yè)獨有的東西，只要在市場做生意，涉及人性和利益，就可能會出現(xiàn)類似的事件。只是不同國家和企業(yè)因政策文化不同，出現(xiàn)的概率大小而已。

我認(rèn)為這個事件的本質(zhì)原因就是：

犯錯所獲得的利益大于犯錯的懲罰成本。

角度立場不同，利益考慮就不同。

有些商家發(fā)空包，是基于當(dāng)下的利益考慮的——店長或店老板多賺點錢，員工又可以少干活，何必發(fā)真貨呢？

可能有人會問，品牌不怕?lián)p壞自己的品牌形象嗎？怎么會犯這樣的錯誤呢？

我覺得這大概率是門店員工或店長決定這么做的。

國內(nèi)很多餐飲品牌門店，基本是加盟為主，哪怕是直營或聯(lián)營，在門店管理上都不算很成熟。

也就是說，大部分的門店雖然從形式上說是連鎖品牌，但從實質(zhì)來說還是類似夫妻老婆店一樣，自己決定日常的經(jīng)營活動。只是有些品牌對加盟門店的管控會強一些。

但不管對門店的管理強弱都好，國內(nèi)大部分的連鎖品牌成立也不到20年，都是跟著國家經(jīng)濟的發(fā)展和行業(yè)的快速發(fā)展，快速擴張，根本還來不及進(jìn)入精細(xì)化管理的階段。

這樣必然會對很多流程上和細(xì)節(jié)上的管理缺少強管控，對應(yīng)的制度也不夠完善（雖然很多品牌的管理已經(jīng)很不錯了，比如海底撈和西貝），但終究還是在發(fā)展中。

很多品牌之前可能也沒遇到這樣的事，就算遇到了，總部也不會有太多的干涉。畢竟總部正忙著擴張呢。

所以門店在僥幸心理和利益之間一計算，利益大于犯錯成本，就會很容易產(chǎn)生給胖貓發(fā)空包的行為。這也是為什么除了麥當(dāng)勞之外，其他商家都做出了同樣的行為。畢竟人性是差不多的。

那些罵這些無良商家的網(wǎng)友們，假如你也在這樣的情況下，會不會也發(fā)空包呢？

（真是靈魂拷問。但我本人也不是說庇護(hù)或說這些商家的行為是對或錯，我只是幫大家理清這個邏輯，畢竟我們是做企業(yè)的，做品牌的，不要情緒化地去看待這些事，要理性判斷和分析，學(xué)會看到事件的本質(zhì)。）

那為啥麥當(dāng)勞不發(fā)空包，真發(fā)貨呢？

本質(zhì)就是犯錯的懲罰成本大于利益。

麥當(dāng)勞成立于1955年，至今快70年了，全球4萬多家店。在這些年里，類似的事件也一定出現(xiàn)過。

企業(yè)越大越怕犯錯。

因為哪怕一點點小的錯誤，在這幾萬家店的體量里，就會被無限地放大，增加巨大的管理成本。還可能會導(dǎo)致幾十年積累的品牌形象造成傷害，這個損失是非常巨大的。

所以在這個階段的麥當(dāng)勞，如何讓全球各地的門店和一線人員降低犯錯、甚至不犯錯就是最主要的戰(zhàn)略任務(wù)。

這么多店，這么多人，分布在這么多不同的國家和地區(qū)，怎么降低犯錯率？

第一，極致的標(biāo)準(zhǔn)化流程和解決方案。

比如麥當(dāng)勞產(chǎn)品出餐的標(biāo)準(zhǔn)化流程，細(xì)致到薯條切多長和直徑多少，炸多少秒，多少秒后賣不完一定倒掉。

你看麥當(dāng)勞的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，不但很細(xì)致，還要簡單易操作，一個兼職的大學(xué)生來半天培訓(xùn)一下就能上崗，降低操作成本，從而降低管理成本，最終降低人員成本。

以及對應(yīng)出現(xiàn)不同客訴的處理方式，不同員工和薪酬的設(shè)計，幾毛幾分錢的事都要標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)定好。出現(xiàn)了不同層級的事怎么處理都有對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化答案。

第二，明確的獎罰制度

員工遲到早退多少分鐘就懲罰多少錢，做錯了產(chǎn)品怎么處理，抹布用錯了有什么懲罰等，都非常明確且堅定按照流程來。

很多事都不用店長說，大家都不想去在流程上多做或少做，因為多做或少做不但沒啥好處，還會有對應(yīng)的懲罰，那又何必呢。

所以看到有人下單送漢堡給胖貓，麥當(dāng)勞員工就按照正常流程來，真實發(fā)貨。

人還是這個人，可能去到了其他品牌的門店，這個員工也許也發(fā)空包——認(rèn)為送過去也沒人吃，同樣的工資自己還能少干一些活。而店老板或店長也默許，因為可以賺多點錢。

這些情況在現(xiàn)在的麥當(dāng)勞基本不會出現(xiàn)。也許以前會出現(xiàn)，但現(xiàn)在這么多店，以及發(fā)展了這么多年了，這么做會增加成本——員工增加了懲罰成本，企業(yè)會有管理成本，最后就是不管是什么情況，按照正常來是最佳的利益解決方案。

難道不可以靈活一些嗎？反正也沒人知道，少放或多放也不影響。

答案都只有一個：不劃算。

就算因為管理問題，相對應(yīng)的員工沒得到懲罰。但還要考慮風(fēng)險問題，包括品牌形象的影響，尤其是食品安全問題。

這些潛在的風(fēng)險一但發(fā)生，對品牌所造成的損失和成本是不可估量的，甚至?xí)堰^去的品牌積累都搞沒了。

因為社會評價和公眾情緒把一個品牌瞬間搞沒的事，又不是沒有發(fā)生過。

就像海底撈吃出一根頭發(fā)，不但影響品牌形象，影響門店生意，還影響了股市的市值。

去糾結(jié)一兩個門店和員工的這些細(xì)節(jié)問題所產(chǎn)生的成本，還不如直接懲罰來得最劃算。

品牌形象是一個品牌最重要的資產(chǎn)之一，麥當(dāng)勞這樣的70年的企業(yè)不可能不清楚，也肯定吃過這樣的虧。在這風(fēng)風(fēng)雨雨的70年里，麥當(dāng)勞積累下了這套成本和收益中最優(yōu)的解決方案。

所以，從整體來算，還是不劃算。

從一線員工到品牌總部，各個利益計算來看，發(fā)空包這樣的行為都不劃算。

這樣情況下，麥當(dāng)勞發(fā)真貨才是正常的。

這也是為什么我們在新加坡不敢闖紅燈，在國內(nèi)就敢？

為什么在鄉(xiāng)間小路或高速路邊敢隨便撒尿，在城市大街上就不敢？

本質(zhì)都是因為犯錯的懲罰成本低。

不管是道德成本還是金錢成本或其他成本，人的行為都會受到這些因素的影響。

昨天我在中國香港玩，和朋友打一個車，我們都下意識地系上了安全帶。不然會有很高的罰款，包括在深圳也是。但是在中國大陸其他城市打滴滴，我有時也會忘記系上安全帶（現(xiàn)在我基本都會系，為了生命安全考慮…）

一個功成名就的人，不會為了一點蒼蠅小利去爭吵，但可能會為了自己的聲譽去動用很多資源來維護(hù)。因為聲譽對他來說，更重要。

就像我個人非常重視客戶口碑，有些項目寧愿拒絕也不賺這個錢，其實也是因為口碑在我看來更重要。有些人覺得無所謂，所以這個沒有對錯高低，只是一種選擇，看你看重哪個東西。

所以，不是麥當(dāng)勞多么有良心，而是真不劃算，真沒必要。

等國內(nèi)的連鎖品牌到了那個階段，我相信大家都會發(fā)真貨的。

只是，希望這個階段早點到來。

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標(biāo)簽： 麥當(dāng)勞 品牌 成本 隨筆