這是一家出道即巔峰的公司，但疫情過后，卻沒能幸免于難，也進行了關店撤城和破產(chǎn)清算。
該事件也曾在行業(yè)中鬧的沸沸揚揚，見實此前約到了其新流量中心的負責人吳大帥，探討了如下問題
從一線人員的角度來看，究竟是什么因素造成了公司的破產(chǎn)？內(nèi)部人員怎么看這次事件？其私域運營負責人怎么看過去的運營？現(xiàn)在對私域運營又有哪些新認知？
這場敗局更像是一次試驗，也替無數(shù)想走同樣道路的企業(yè)先趟了路，失敗的案例很少有人愿意講起和復盤，這次聊天和復盤希望能為大家?guī)韱l(fā)。
以下為嘉賓講述實錄，部分有刪減（我們想將討論聚焦在增長本身，因此在文中對該品牌做了匿名處理），如下，Enjoy：
01私域選品與流量
選品至關重要，它直接關系到私域的銷售和利潤。
我們的產(chǎn)品本質(zhì)上屬于低價低頻品類，所以也想嘗試進行從低客單價轉(zhuǎn)到高客單價，以及儲值業(yè)務，或者開發(fā)電商長保類商品來獲取利潤增量。
但這在選品操作上會存在一些難題：
通過天貓上有較高增長趨勢的產(chǎn)品線上分析，發(fā)現(xiàn)了一些頗具潛力的食品，在一定程度上可以滿足用戶健身、塑形、低糖等需求，諸如歐包、罐頭蛋糕，其線上市場增量都在50%甚至更高。
但這違背了企業(yè)本身的國潮改良、新鮮現(xiàn)作的門店高估值產(chǎn)品定位，同時后續(xù)資金也確實捉襟見肘，供應鏈難以提供小批量的快速試錯支持。
其次，在流量方面也是權責利不清，因為當時流量獲取模式簡單，但團隊內(nèi)個人以及門店，其實都在急于證明自己，忽視了企業(yè)真正的經(jīng)營目標，有些急功近利。
比如，站在門店的角度，與其讓私域團隊賠本4塊錢獲取一個流量，之后再發(fā)券引導復購，但其實這個復購周期不知道需要多久回本。反而不如4塊錢可以門店直接打折，或者做成贈品當場促銷賣貨。
在資本泡沫的時候，相對有足夠的人員儲備冗余，而等到資金緊張時，需要不斷考核KPI，進而引發(fā)一系列的惡性連鎖反應。
比如當考核門店人效時，就會產(chǎn)生人手不足，只能集中后廚保障制作，前臺接待或者路引贈品就不得不取消；如果疫情期間客流不足，那小程序的分流作用反而成了雞肋；考核損耗時，大家在下午有意識減少制作，導致晚高峰爆品陳列不足；門店有限的陣列位置也成了不同部門推廣新品時的資源傾軋。
02門店快速擴張是好事嗎？
在當時的商業(yè)環(huán)境中，流量紅利是資本追逐的重要目標，然而，流量的紅利門檻非常低非常短暫，這也最終導致了該品類出現(xiàn)了嚴重的同質(zhì)化，因為消費者很難再因為產(chǎn)品額外的服務權益，而產(chǎn)生持續(xù)購買行為。
在門店點位數(shù)量上來說，按照711鈴木的經(jīng)營哲學來講，單一社區(qū)內(nèi)門店密度越高，流量就越難以流失，同時營銷傳播成本能夠被更多門店所分攤，從而最大化營銷效果。
也許在2019年之前，疫情只是零星發(fā)生在某一城市的突發(fā)事件。那么全國快速跑馬圈地擴張就能有效規(guī)避風險，更多門店更高估值這給了我們很大的拓展沖動。
但是到了2020-2022年，全國性的封城封店舉措，導致我們的門店大面積關閉。一方面在不斷拓城中資本支出，另一方面，門店營收面臨越來越大的創(chuàng)收壓力，一進一出，迅速失血。
回首當時，現(xiàn)在才知道固守一城最大化保障現(xiàn)金流才是更妥當?shù)淖龇?。但一切禮物上天早就標好了價格，人們很容易把過往的經(jīng)驗當作運氣，而運氣只是實力的一部分，并不是實力本身，平靜接受它。
03啟發(fā)一：私域適合什么品類做
當前私域主流玩法諸如投放、引流、打標簽、低客單價轉(zhuǎn)高客單價、復購等玩法，整個過程中的人力成本非常高。低客單價、低頻的品類，做私域的意義并不大。
判斷可行性的一個簡單依據(jù)就是：
當完整獲取一個用戶后，是否在3個月內(nèi)具備成單、升單、復購并覆蓋運營成本實現(xiàn)盈能力。
1、關單時間：如果關單跟蹤時間超過3個月，就會導致財務上無法閉環(huán)，實現(xiàn)快速規(guī)模擴張。
2、流量升值鏈路短：如果私域部門獨立運營流量升值及客戶對應貨盤的開發(fā)，那么整個商業(yè)活動的私域沒有主導價值。
否則在一些低成癮性的低價快消品中進行高成本的私域運營，本質(zhì)上只是個附屬的添頭，很容易變成為證明存在感，而寫PPT。
個人認為，現(xiàn)在做私域相對有價值的是兩個方向：
一是高客單價產(chǎn)品，二是賣2B或者本地生活高價流量的銷售線索。
例如，汽車或醫(yī)藥行業(yè)、房地產(chǎn)、以及美團上1萬客單以上的本地業(yè)務，都值得通過私域流量進行銷售。
這類業(yè)務因為客單高，可以承受高額的人工成本以及內(nèi)容成本，如果有轉(zhuǎn)介紹，那就會產(chǎn)生凈利潤。
然而，對于低客單價的消費品，私域流量的價值并不明顯。
低客單價中少有的一個有意義的場景，是像瑞幸咖啡這樣的成癮性品牌，因為用戶先有需求，然后品牌方通過提供優(yōu)惠券等手段來觸達用戶，這對用戶提頻很有價值。
如果成癮性不強，不建議在私域流量中花大量精力、進行各種互動方式來創(chuàng)造需求，這種方式吸引的用戶，剛需不強，這就容易造成自嗨。
在私域流量中運營不當，會產(chǎn)生兩個后果。
首先，由于客單價低、流量成本高，會導致整體GMV（總交易額）很難看。有些代運營公司或廠家可能會嘗試美化數(shù)據(jù)，比如強調(diào)LTV（用戶生命周期價值）中的傳播價值或公關價值等。
但其實收效甚微，因為基礎用戶的內(nèi)容生成能力參差不齊，只有低階的賬號鋪量價值，但是不太值錢，比接碼平臺注冊社交賬戶稍強一點。
其次，由于人力成本高，雖然使用企微等工具進行后續(xù)服務可以降低成本，然而這并不適用于創(chuàng)始人IP型的獲客業(yè)務，沒有人真記得住那些員工的卡通形象及人格化。
適用于那些需要強知識IP或者強服務屬性的行業(yè)，如醫(yī)療、保險、交通查詢和銀行余額查詢等，品牌背書能力很強，且屬于消極需求（用戶不得不咨詢）的高客單價領域。在這些行業(yè)，通過數(shù)字型私域鏈路可以提供更好的用戶體驗和服務。
從我們自己的觀察來看，私域主要涉及兩種核心玩法。
首先，第一種玩法，對于那些能年賺一億以上的私域玩家，他們通常選擇類似股權投資的運營策略。
比如2017年進行老年廣場舞公眾號玩家，廣點通成本是1個粉絲關注為1元，然后再通過公眾號底部菜單欄分發(fā)裂變，引導關注6、7個同類矩陣號，單粉成本會降低到2毛左右。
但是對外售賣各種黑五廣告，能實現(xiàn)粉絲生命周期幾十倍的收益，我們的玩法叫砍四刀，頭條內(nèi)容賣黑五廣告，2條內(nèi)容賣黑五，3條內(nèi)容賣13行無貨源女裝，4條賣小說閱讀等。
對于能年賺幾千萬或幾個億的私域玩家來說，更像是一種金融行為。其中的頭部玩家沖擊上市時，他們的3億粉絲估值能做到28億。
比如花費5000 萬、一個億去買去買流量，需要三、五年回本，這依然是一個非常好的生意。
然而，對于普通私域玩家，他們的私域投流產(chǎn)生的收入并不那么樂觀，如果3個月不同回本，老板的風控意識馬上想到項目結束。
實際上，最高階的私域玩法就是買粉賣粉或者說是進行"股權投資"。
我們之前也做了8000多萬粉絲的中老年廣場舞音樂號相冊號的公眾號矩陣，通過在私域中進行投放來吸引流量進行盈利。
直接賣給那些需要流量的商家，比如一些駱駝奶或黑發(fā)產(chǎn)品的商家，進而產(chǎn)生重復的廣告主效益，我也曾寫下幾千條諸如開水加一物，7天睡出小蠻腰，家中備XXX，6旬保安婉拒?；ㄇ髳壑惖腢C標題黨。不過好日子到2018年底基本就結束了！
直到今年中公眾號改革，內(nèi)容進行頭條化推薦，以及GPT的AI寫作興起，之前那種1個員工管理50個公眾號，批量分發(fā)各種熱點震驚體垃圾文章，又有了一些廣點通收益。
第二種玩法是低成本矩陣切片投放，降低流量成本，提升總體效益。需要測試出正向的抖音小紅書投放模型，流量價值非常大。
因為這些玩家通常擁有IP屬性，并且擁有大規(guī)模的素材切片投放團隊，另外他們懂得使巨量AD賬號去測試粉絲的加粉率，來放大盈利。
商業(yè)模式的短板是各種內(nèi)容平臺的投放數(shù)據(jù)幾乎公開透明，很容易達到量級后，就會有中小資本及工作室蜂擁而入，推高流量成本，并導致平臺封號規(guī)模迭代。
04啟發(fā)二：適合私域的選品貨盤玩法
我們觀察到真正好的私域運營，是那些能夠明顯業(yè)務增量的，例如星巴克通過私域運營后，雖然沒有實質(zhì)的業(yè)務增量，但是潛在好處擠占了商圈競爭對手的一部分市場需求。
除了這種國際大牌外，普通餐企的進行的私域?qū)嶋H上沒有太大意義，會員權益及儲值僅僅是在客戶到店情況下產(chǎn)生的折扣減免。
他們最大的夢想就是：不再想樹立什么品牌，只想成為這條街的價格最低的雪王X雪冰城，直接成為年輕人下意識的選擇。
此類企業(yè)真正有價值的經(jīng)營行為，其實就兩個：
1、拉升品牌溢價
2、降低規(guī)模成本
我們承接一個本地的椰子汁品類的連鎖奶茶店時，簡單粗暴——作任務，免費喝，引導這些小鎮(zhèn)初高中青年幫忙給其他高客單業(yè)務，諸如小紅書、抖音、美團作截流任務，但是難以做大的問題是賬號IP地址過于集中，同時商業(yè)價值低，也難以估值。
后來老板娘IP在朋友圈中推薦一些運動鞋潮服來補充利潤，但是已經(jīng)偏離主營業(yè)務了。不是老板親自操盤的話，在企業(yè)內(nèi)做不到這種靈活構建業(yè)務形態(tài)，且不注重品牌承諾的野路子。
在以門店UE模型進行投融資運作的企業(yè)，不允許這樣操作，一是與主營業(yè)務無關；二是很多業(yè)務規(guī)范不能開發(fā)票，會計科目就不能操作，比如通過企微發(fā)紅包；三是普遍重流程管理輕經(jīng)營管理。
對于想要通過私域掙錢的人來說，首先他們需要明白什么是高復購、高毛利、高客單價且剛需的產(chǎn)品。其次是能夠搞定整個供應鏈。這樣的人才是真正通過操盤私域改命。
那些僅僅通過大的平臺進行數(shù)字化運營，已經(jīng)是難以享受到平臺在資本市場浮夸估值的泡沫盛宴。
而其中頂尖的私域運營者通常會選的大致分兩類：第一類是消費品，衣食住行是最剛需的品類。第二類是知識付費或者教育類的。
然而很多人在選品上經(jīng)常會面臨兩個問題：
第一是不知道選哪個品。
第二是不知道銷售品類是否做強垂直。
因為強垂直是把雙刃劍，一方面是提升了品類的專業(yè)性，也附加給私域運營者相應的IP屬性，例如一個成熟的服裝導購，或者電子產(chǎn)品分析家，具備高轉(zhuǎn)化高溢價導購。
另一方面，選品垂直，將面臨著復購周期長或者用戶粘性低的問題，而且因為長久的品類垂直，缺乏及時切換品類的能力，導致單一IP單一用戶的LTV過低。
那么如何規(guī)避這種風險呢？業(yè)內(nèi)好的私域運營者給出了答案：
第一選品階段，他知道要賣什么品類。
第二售賣階段，他知道如何讓私域用戶接受他售賣不同的品類。
這種案例常常出現(xiàn)在直播帶貨的平臺，其拋棄了做品類垂直的想法。比如一個服裝設計師賣茶葉紅酒，或者一個培訓老師賣教寶媽理財?shù)恼n程。多樣化的品類，大大降低了錯誤選品帶來的風險。
這樣的私域運營者，常常有一個非常強大的能力，就是能夠?qū)⑺挟a(chǎn)品賣給同一個人，而非賣不同的產(chǎn)品給不同的人。
另一方面，要搞定組織供應鏈。組織供應鏈方面業(yè)內(nèi)做的比較好的有「X特賣」。
它的供應鏈很厲害：第一是簽訂年框合作，第二X特賣融資溢價能力很強，因為產(chǎn)品的毛利率很高，能過從源頭獲取品牌的臨期年框。
而通過特價品引流和構建用戶心智，自由品牌做利潤，這是一般企業(yè)很難做到的。
這類以特價心智的社群，幾乎不需要太多的運營技巧，跟以新款上新為價值點的特價女裝一樣，只要真的夠優(yōu)惠，不斷發(fā)圖發(fā)券沒有互動亦可，因為用戶價值就是低價、上新。
而我們打造的十幾位萬人在線女裝美學類直播間私域玩法又有不同，社群需要強運營老師人設、美學搭配知識打卡，引導到店作儲值，單用戶消費5500左右，客群主要是3線城市中年大碼女裝。
她們對于面料舒適和質(zhì)感要求很高，基本上需要修飾一些蘋果型身材的視覺效果，在疫情期間，每天能線下導流8-10人。
難點在于小規(guī)模定制供應鏈的墊資能力，以及庫存的下水道承擔損益，線上標品和線下門店陳列產(chǎn)品的加價倍率不同，線上2倍，線下無法退給上游供應商，必須保持3倍加價，最終客戶沖動消費離店后的體感并不好。
總結來講，想做真正能掙錢的私域。
第一要知道什么客群選什么品。
第二能組貨盤，也就是供應鏈跨品類整合能力需要非常強。如果有低成本資本資源就更好。
第三要知道如何統(tǒng)籌用戶剩余行為價值，并可簡單粗暴的貨幣化衡量。
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