好的社群是什么樣的？
我們常常會用四個結(jié)果指標來衡量，包括活躍度高、流失率低、運營成本低、單客貢獻高。一句話概述就是：用更低成本的社群留人與轉(zhuǎn)化策略讓用戶持續(xù)復(fù)購。
同時做到這四點的社群存在嗎？存在，但不多。肥汁米蘭便是其中之一。
一年前，見實曾和肥汁米蘭前私域操盤手竺一非有過一次深聊，探討了關(guān)于餐飲品牌落地私域0-1的種種舉措。
彼時，肥汁米蘭的社群運營剛剛找到眉目，30個社群，粉絲量在6000人左右；現(xiàn)在肥汁米蘭的社群總?cè)藬?shù)2.1萬人，雖然人數(shù)不多但創(chuàng)收能力并不弱，會員的月平均貢獻值能提升到90元，核心會員能達到200多元。
不僅如此，社群群員質(zhì)量也很高，80%以上用戶是30歲左右年輕女性，不僅精準，復(fù)購率也高達30%，每月來6次鐵粉數(shù)量加起來至少有200人，一人一年最高消費能達到3萬塊。
竺一非告訴見實，不以賺錢為目的的私域都是偽命題，不賺錢是沒找對方法，品牌私域應(yīng)當祛魅，要落到生意的常識上來。
如果用公式看營收，社群凈收入=社群總?cè)藬?shù)x社群平均客單價-社群運營成本
一是，社群人數(shù)，即，提升用戶留存率高，不僅用戶不退群，還會轉(zhuǎn)介紹新用戶；二是，提升人均客單價，即，單客消費更高，尤其要看的更高利潤貢獻，而非最終GMV；三是，更低的社群運營成本。
其實，這也對應(yīng)著開篇的四個結(jié)果指標，可具體是什么影響著這些結(jié)果指標呢？餐飲社群具體該如何做呢？
竺一非結(jié)合在餐飲行業(yè)積累的多年群運營經(jīng)驗提出了無為而治，去運營化的群運營策略，同時將餐飲社群分為超品群、門店群和快閃群三類。本文便是對這餐飲三群和去運營化策略的詳細解讀。
01 無為而治：好社群要去運營化
社群運營是一件沒有上下班時間且吃力不討好的反人性事情。群內(nèi)炸鍋反饋得去滅火，群內(nèi)缺少活躍度得去生火。用人持續(xù)運營社群是一個痛苦的過程，去運營化是最終結(jié)果，也應(yīng)該是群運營者從一開始就應(yīng)該關(guān)注的目標。
肥汁米蘭的社群不是天生的去運營化，冷啟動階段仍然是重人力交付的，在社群搭建之前品牌需要做的是集合同一類人，并且讓他們和同屬一類的運營伙伴在群內(nèi)簡單交流。既交付了需求，也交付了人情。
品牌與群友的關(guān)系，群友之間的關(guān)系，如果需要每天一直去運營，本身就有問題。
如果參考小馬宋老師的付費社群，運營人員就很少與群友交流，但每周會分享工作和認知上的內(nèi)容，群友會自發(fā)討論總結(jié)甚至寫讀書筆記，為其他群友提供價值。
那么去運營化的核心是什么呢？
竺一非認為，建個好社群首先應(yīng)做好兩件事：一是人群篩選，二是內(nèi)容交付。
這兩件事情都比較耗費心力和人力，但是，完成后能保證社群的長期穩(wěn)定和長期變現(xiàn)。
粗暴加人，拉群和發(fā)券，社群操盤手用行動上的勤奮掩蓋思維上的懶惰，難題卻留給了群內(nèi)的用戶：
我為什么要進這個群？（我能得到什么？）
群里還有誰？（我有認識的人嗎？）
盲目建群，200個群員可能有200種需求，但做好人群篩選和內(nèi)容交付，就能確保200人都有一個共同需求，這樣類似的用戶疑問就能夠被解決，如：
可能你會問，肯德基和麥當勞的群都沒有做人群篩選和內(nèi)容交付，為什么我要做？
不是每家餐飲品牌都有肯德基、麥當勞上億規(guī)模的會員底子。他們可以不做用戶分層，不在群內(nèi)輸出品牌內(nèi)容，粗暴地拉群拉人發(fā)活動。因為，單把上億的粉絲洗完就需要若干年，而且船大難掉頭，更需要一個周期來循序漸進得推進。
當這些大牌洗完粉絲，一定會再回來做人群分層，并輸出積攢了幾十年的品牌內(nèi)容，從而進入他們自己的私域社群2.0，只是目前他們還沒完全進入這一個階段。這也是為什么很多餐飲品牌學(xué)瑞幸、學(xué)肯德基，結(jié)果把原本忠誠的會員變成了羊毛黨。
根本在于公域的方法來是行不通的，私域SCRM工具是效率工具，不是效能工具。中小餐飲品牌只有做好精細化運營才能有非常優(yōu)秀的變現(xiàn)效果，如果做不到，最好不要做，反倒會傷害品牌的忠誠用戶。
02 餐飲三群：超用群+門店群+快閃群
社群作為早期存在于微信的營銷工具，近年來微信群做了多次改版，影響最大的便是折疊該社群功能的推出。如此一來，不好的社群會被折疊，好的社群則會保留在聊天頁面。
開篇提到什么是好社群，那怎么建立一個好社群呢？竺一非將肥汁米蘭社群分為三種來運營：
第一種是超級用戶社群（優(yōu)先運營）：核心運營品牌前30%的核心用戶
首先，先對用戶有一套分層篩選機制和賬號管理機制。超級用戶約占到10%，潛在超級用戶約占到20%。
圖1：篩選框架圖+賬號管理機制
其次，超用群只采取指定邀請制，通過系統(tǒng)篩選的名單，由運營人員審核進群。對于沒有微信的用戶，采取用手機號，短信和電聯(lián)反查添加（每天不超過50人）；如果有強力的CRM后臺工具，系統(tǒng)可以按周或按月自動導(dǎo)出符合進入超用群的名單，減少人為搜索的工作量。
圖3 邀約話術(shù)話術(shù)截圖
這樣做的好處是：
1.用戶會非常珍惜進群的機會，也知道自己可以得到怎樣的服務(wù)；
2.用戶知道群內(nèi)的人都是和他一樣極具價值的用戶，歸屬感強，對群的關(guān)注度高于其他社群；
3.用戶在獲得其他人幫助的時候非常滿足，也樂意去幫助其他群友。
圖4 3張群內(nèi)對話截圖
接著，分配用戶進群。以200人的社群為例，初期會以50+100的模式來建群。50人是超級用戶，100人是潛在超級用戶。
這樣分配的最大好處是，既滿足了超級用戶的需求，又加速了讓潛在超級用戶往超級用戶的轉(zhuǎn)變。
最后，是社群運營。如何做到讓群自主流轉(zhuǎn)，核心不是怎么去運營，而是怎么去運營化。
第二種是門店LBS社群：核心運營私域中的其他用戶
門店LBS社群的核心目的是，通過反復(fù)觸達加速培養(yǎng)普通用戶成為潛在超級用戶的速率。私域不是服務(wù)所有人，羊毛用戶就留在公域來運營，核心的用戶留在私域運營，私域才能發(fā)揮最大的價值。
賬戶運營策略是先成為微信好友再入群，如果先入群就只能通過社群這一種觸達方式，一旦用戶屏蔽社群基本就失聯(lián)了，因此，先加微信再后續(xù)觸達才能有無限可能。
所以，每個門店店長的微信號是我們留存用戶微信的留存池。社群的運營不需要門店店長來處理（門店高峰期店長是無暇顧及手機的），由一位專門的總部人員來統(tǒng)籌處理。
通常每個人可以管理150個社群。用戶長期在群內(nèi)，看到有品牌方人員進行回復(fù)，會養(yǎng)成習慣來@肥仔(肥汁米蘭社群運營人員)來提問。基于以上幾點，超級用戶社群活動運營規(guī)范如下：
投放活動是由超級用戶社群中的活動反推而得，且以保證超用群內(nèi)活動是獨一無二的為前提，以霸王餐為鉤子，以澆頭券為主，其中，活動頻率和券過期時間一致。
首先，通過門店LBS社群，促進用戶消費。所有的券打開轉(zhuǎn)贈功能，非常有利于群內(nèi)人員的互幫互助，這樣既增加了社群的正向活躍度也提高了核銷率。
有條件的品牌，可以開啟轉(zhuǎn)贈留言功能，讓轉(zhuǎn)贈變得更加有樂趣；超級用戶的消費頻次是一周一次，通過普通用戶的核銷頻次，也可以快速判斷哪些用戶是值得重點培養(yǎng)的。
其次，活動的通知觸達也是全觸點的，在朋友圈和社群都會提前告知，更加重大的活動（與品牌部一起推廣的活動）則會以私信告知。
到了品牌日會聯(lián)合公域品牌一起來推廣，這也是增加私域人數(shù)的方法。
再次注意的是，無論投放怎樣的活動是否跨部門，超級用戶的活動一定是獨一無二的，才能保持超級用戶的榮譽感和潛在超級用戶通過消費提升等級的信心。
最后，社群的互動消息有問必答，這是整個社群運營中最重的部分。原則上，當公域（如大眾點評，外賣雙平臺）上信息更新恰當且產(chǎn)品不出現(xiàn)重大問題時，不會有過多問題在群內(nèi)提問。如果這類問題出現(xiàn)了，可以促進其他部門優(yōu)化展示信息。畢竟私域不是客服，不要讓用戶養(yǎng)成因為懶惰而提問的習慣，比如可以回復(fù)營業(yè)時間可以關(guān)注門店大眾點評，菜品是否售完可以電詢門店等。
第三種是快閃群（臨時團購群）
快閃群或團購群的核心仍舊是群內(nèi)用戶的需求一致，不要200人有200個需求，不然，社群就亂套了。
由于品牌基本不會做大促活動，只有在特殊情況下，如上海疫情期間，我們會從所有社群中招募團長（如圖），15天時間，單店售出了65萬營業(yè)額，緩解了一部分品牌門店壓力，這其實還是一種快閃思維。
圖5 快閃群截圖
快閃群要做到快和閃。
建群速度要快，群內(nèi)推廣要及時，需要投入運營人員短期重度運營。一般在正式活動前2到3天建群，留出時間拉更多的好友進群，增加群內(nèi)的互動消息頻次和提醒。
解散社群要閃，很多品牌方運營社群會有很大的問題是，只會建群不會解散群。導(dǎo)致很多群無人運營淪為了廣告的天下，這是不尊重群內(nèi)人員的，也是消耗品牌力的。
運營人員應(yīng)該在活動結(jié)束后，發(fā)通知并隨即解散社群。這里有個運營小技巧，解散社群前，把群內(nèi)還不是好友的用戶都添加一遍，并邀請他們進入對應(yīng)的其他社群，也是一種拉新留存的方式。
03 本末不倒置，先做超用群
超級用戶的運營是企業(yè)必然要做的事。有一群無論品牌出什么產(chǎn)品，有多少溢價消費者都愿意購買并且自愿為其傳播的用戶，是一個品牌基業(yè)長青的基礎(chǔ)。
對于餐飲品牌，用戶從中午我餓了我去選吃哪家到今天中午我計劃去吃這家，在心智層面就打敗了品牌競對。
長期運營超級用戶就是在建立自己的護城河，既然是一件必然要做的事情，為何不提前做呢？
圖6 肥汁米蘭超級用戶群截圖
私域在大多數(shù)餐飲企業(yè)都是新起步的開始，成立一個新部門，購買了新軟件，傾斜了營銷資源，一把手聯(lián)合多部門配合私域部，就會格外關(guān)注ROI。上到CEO下到門店伙伴都在關(guān)注操盤手的一舉一動，就算是老練的操盤手，壓力也可想而知。如果對私域和社群的認知不到位，想模仿的案例又沒有經(jīng)過精細推敲就容易崩盤。
通過前文大家發(fā)現(xiàn)運營餐飲社群每一步都不難，但每一細節(jié)都要認真做。
超級用戶社群的人群價值非常高，他們是最快，也最容易取得成績，即使一開始做不到去運營化，運營難度也是最低的。因此，優(yōu)先運營超級用戶社群，取得成績才能有助于私域部門獲得更多人員和經(jīng)費的支持。
私域?qū)I(yè)從業(yè)人員少，而餐飲私域從業(yè)人員更少。有些人員是從傳統(tǒng)的會員運營轉(zhuǎn)型而來，對私域的認知和實操都有待磨礪。
超級用戶社群是品牌的志愿軍，一群對品牌有極高熱愛和忠誠的人，只要點中了他們的需求，品牌的運營就從重量級變?yōu)榱擞鹆考墶τ谄放扑接蛞约芭囵B(yǎng)私域操盤手都是非常有利的。
在門店私域精細化運營1年多，肥汁米蘭資深運營曾定也表示，餐飲私域運營很多品牌走過很多彎路，肥汁米蘭是為數(shù)不多在短時間內(nèi)通過試錯總結(jié)方法論轉(zhuǎn)變并實現(xiàn)私域長期盈利的品牌。
去運營化和餐飲三群的核心理論用來服務(wù)其他的餐飲品牌也取得了很好的效果，當然也離不開品牌重視私域，以及愿意在私域中前期投入人力財力。
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