很多做經營分析的同學，總覺得自己就是個無腦的同比、環(huán)比、目標達成比機器，除了列KPI數(shù)據(jù)加一堆同比環(huán)比，就不知道咋下結論了。今天系統(tǒng)分享下，經營分析如何落地見效。
數(shù)據(jù)到落地，需要幾步
首先要清晰一點：經營分析是面向管理層報告的，推動基層落地的工具。因此經營分析本身并不直接輸出一個操作級方案諸如坐飛機空投命令：你要把機槍往前再挪100米之類。
既然是管理層看得報告，就得解決管理上的疑惑：
·用哪些策略來實現(xiàn)目標？
·需要調配多少資源？
·執(zhí)行是否到位？
·執(zhí)行結果是否滿意?
相應的，輸出的建議，也是管理級的：
·是否需要調整策略？
·是否需要增加/調配資源？
·是否需要督促執(zhí)行？
這樣才能起到支持管理層決策，推動目標實現(xiàn)的目的。
而很多經營分報告，從第一步就出了問題：沒有量化反饋經營策略，只是單純羅列了KPI指標的同比、環(huán)比、目標達成率。然后就開始：A產品銷售差3%達標，建議搞高……這種東西當然沒法落地，也沒法推動業(yè)務。量化策略，是深入分析，推動落地見效的第一步。
從量化策略開始
所謂策略，就是業(yè)務開展的前后順序，輕重緩急。比如上文提到的A產品銷售差3%達標。如果站在產品策略的角度，就不是這么頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳地把每一個產品的漲跌列出來。
而是先問：
·這一堆產品里，哪個系列是主力，哪個是搭配？
·主力產品里，哪個負責引流，哪個負責利潤？
·搭配產品，要和主力有多大比例交叉購買？
·新產品是主要發(fā)力點，還是舊品的補充？
這些加在一起，才是產品策略。
而衡量策略效果，自然也不是一款款列高了低了，而是看這些組合型判斷，是否策略奏效：
·按當前組合下，是否業(yè)績/利潤能達標
·當前組合下，每個產品是否發(fā)揮了應有作用
·部分產品的波動，是否影響到了整體結構
如下圖所示，有可能定了策略是：新品引導，爆款突破。結果發(fā)現(xiàn)新品沒有達成預期效果，這就是整體策略失效，這個時候糾結其他商品漲跌是次要的，核心問題是怎么趕緊把新品扶起來，或者再換個新品扛線。
如果不解決策略失效問題，反而分散力量去糾結每一個子產品，那最后經營效果一定不會好。臺柱子都塌了，修補瓦片有啥用。
分析策略落地
注意，策略不是孤立存在的，需要有配套行動計劃和資源支持。比如主策略是：推出3款新品作為爆款產品，支持業(yè)績增長。
那么相應的配套工作有以下這些：
·宣傳工作：新品上市宣傳計劃
·促銷工作：新品上市推廣活動
·產品研發(fā)：新品功能有競爭力
·產品研發(fā)：新品毛利空間足夠
·銷售工作：新品鋪貨、話術培訓
·管理工作：目標分解、進度監(jiān)督
每一項工作都要人員、資金支持。因此相應的費用必須留足，整體的營銷、推廣費用占比要達到一定比例（可參考歷史上爆款投入水平）。這樣才是一個完整策略。
這些配套工作和資源支持，是經營分析監(jiān)控策略落地情況，解讀策略問題的重要抓手。當分析策略落地情況的時候，要一條條看：
·資源預留是否充足
·工作計劃是否按時完成
·關鍵資源投入項（比如促銷、鋪貨、銷售獎金）是否到位
·資源使用進度 VS 目標達成進度
有了這些信息，才好結合KPI數(shù)據(jù)，解讀：到底是啥原因，導致策略沒有實現(xiàn)。注意，這些原因不再是簡單的A公司進度差1%，所以要搞高而是可以落實到具體部門負責人和部門工作，因此落地性更高（如下圖）。
注意，經營分析和運營、消費分析的差異，主要體現(xiàn)在分析顆粒度。具體職能（推廣、運營、銷售、商品）會看更細顆粒度的結果，比如推廣部門一共發(fā)了30個鏈接，他們會看每一個鏈接的轉化率，會分析不同素材差異。
經營分析部門不會一上來就看這些細，而是關心下述問題，從整體上，看推廣工作進度：
·一共有多少推廣（30個）
·最早、最晚什么時候開始？
·總投放預算多少？計劃轉化多少？
·實際預算花了沒有，實際轉化了多少？
除非推廣做得特別爛，經營分析才會往下看30個里到底是集體爛，還是部分爛。即使看到了30個里有幾個爛掉了，也不會再細化考慮：要不要改個文案啥的，而是判斷：是否值得繼續(xù)追加，是否考慮業(yè)務換人/換方法。
顆粒度的把握是很重要的，很多人一提到要關注數(shù)據(jù)背后的業(yè)務，就一頭扎進細節(jié)出不來了，這樣反而會擾亂了自己的判斷。
多種策略類型
除了產品策略，還有沒有其他策略？當然有！
首先，公司是擴張，維持，還是收縮，就是最大的策略差異。擴張型策略下，一般在人（客戶）貨（產品）場（渠道）中選擇一個做發(fā)力點。
上邊我們介紹的都是產品策略，客戶策略，一般會根據(jù)客戶畫像，區(qū)分出核心客戶、邊緣客戶，然后圍繞核心客戶的需求配置產品，選擇推廣渠道（如下圖）。
如果是渠道策略，線下一般是新建門店/大賣場鋪貨策略，線上一般是加大短視頻、網站、搜索、公眾號等渠道廣告投放，然后考核各個渠道的投放效果與轉化率（如下圖）。
維持/收縮策略下，則會按人、貨、場的邏輯，優(yōu)先看如何淘汰落后產能，淘汰低利潤產品/低效率渠道/低回報客群（當然也會裁剪低效率部門，這是后話）當然，縮減也不是簡單的誰低了砍誰，特別是用戶/渠道，過快的放棄，會導致口碑、服務的崩塌，從而引發(fā)連鎖效應，這個話題以后再詳細分享。
沒有策略，咋辦！
然而，有些同學會說：老師，我公司沒見到啥策略呀！咋辦！
這就得分情況了。有些情況是，公司其實有策略，但是做經營分析的同學每天就忙著寫ppt，兩耳不聞窗外事，結果啥都不知道，這種時候就得加強溝通。名字叫經營分析，連企業(yè)到底咋經營的都不知道，還咋分析法？
另一種情況是，公司真的就沒策略。比如產品，完全沒規(guī)劃，想到哪款上哪款，這時候該咋辦呢？注意！即使公司認為自己的產品樣樣都是精品，消費者也不會這么認為（實際上，越是經營成功的公司，越是集中力量出爆款）。
因此產品的表現(xiàn)一定會參差不齊：
·每個產品都平均發(fā)力，一定推廣效果有好有壞
·壞的產品再追加資源，表現(xiàn)也不會比好產品更強
·同一個價格段，類似功能的產品，就是會相互爭搶客戶
·缺少低價的引流產品，總銷量就是上不去，交叉購買率就是不行
·……
這些問題都是顯而易見的，只要我們自己對業(yè)務有了解，就能利用數(shù)據(jù)充分暴露問題，把工作引向正軌。如果這家公司真的很沒水平，也可以把這些分析經驗帶到下個公司。總之，做經營分析，不聯(lián)系業(yè)務情況，不量化業(yè)務策略，一定是落地不了的，這一點切記切記。
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