大家好，我是衛(wèi)明，年末了，聊一聊消費，僅代表個人看法。

2023年年末，我問了一些企業(yè)家對消費產(chǎn)業(yè)的印象？一些企業(yè)家回復(fù)了兩個字：

冷，迷。

冷，是因為消費沒有以往那樣的高增長了。

迷，是因為很多企業(yè)家也不知道往哪發(fā)力。

為什么會覺得冷？為什么感受是迷？

我認為有幾個原因。

01

第一， 之前幾十年消費的高增長，最開始是頭部收入人群的消費升級需求，促進了消費類皮牌、產(chǎn)品的爆發(fā)，而這其中受益更多的是前期比較成熟的外資品牌。而中期的性價比需求又滿足了中等收入人群消費升級的需求，一些國產(chǎn)優(yōu)質(zhì)品牌抓住了機會。

但目前這一波人口紅利結(jié)合信息差紅利的升級已經(jīng)基本完成。

很多新興品牌在頂層這波人群上想辦法，已經(jīng)沒有太多空間了，外資品牌和國內(nèi)頭部品牌基本已經(jīng)占據(jù)了大部分的市場空間。

而中等收入階層的需求本身也是隨著經(jīng)濟和收入走的，因為中等收入階層本身就是靠服務(wù)頂層人群消費需求而成長起來，如今頂層需求平穩(wěn)，甚至很多頂層的資產(chǎn)都在縮水，那么中等收入本身就難以擴張，甚至難以維持，需求就會快速調(diào)整，從升級轉(zhuǎn)為降級。

接下來理應(yīng)就是大量基層群眾的消費升級需求了。但這人群的支付力沒那么強，所以，品牌溢價的模式在這里就行不通了，這也是很多品牌無法下沉的原因。這也是為何現(xiàn)在性價比較高的白牌或者平替類產(chǎn)品更容易獲得青睞。

但，這能怎么辦？這就引出了很多企業(yè)覺得迷。

02

第二， 之前已經(jīng)占據(jù)市場的外資品牌和國內(nèi)頭部品牌當然可以繼續(xù)玩，但是遇上疫情，國際局勢變化，也陷入了低增長的挑戰(zhàn)。

很多品牌發(fā)現(xiàn)，原地踏步是不行的，不僅沒有增長，市場可能也被白牌或者平替蠶食。

但如果要打下沉市場，不僅原先品牌溢價的價格模型走不通，而且與白牌或者平替搏殺，那就是開啟卷，這讓長期習(xí)慣了躺著賺品牌溢價，賺信息差的團隊又無法快速適應(yīng)。另外，如果一起做又會互相沖突，自己也進入了精分狀態(tài)。

而因為缺乏新技術(shù)，資產(chǎn)縮水，疫情等多種原因，頂部和中等收入群體的有效需求不足，導(dǎo)致原先頭部品牌預(yù)備的產(chǎn)能開始過剩，工廠也有動力尋找適合的平替品牌和白牌來填補產(chǎn)能，加速了整個社會消費品的供給量的提升，又加速了供需差距，加上疫情期間的庫存產(chǎn)品積壓，更是雪上加霜。

這不僅讓很多品牌會覺得冷，更會迷。在原地待著不行，但是去那里直接拼價格又不愿意。

于是有一些品牌索性就靠特價渠道來走量，原因是對原有的價格體系干擾比較小，這也是為何目前直播帶貨，折扣超市非?；鸬脑蛑弧?/p>

但也有一些大品牌選擇了設(shè)立子品牌，或者投資子品牌的方式來維系原有品牌的定位。

只不過，對于大量品牌來說，還是不可避免地陷入了卷價格，卷參數(shù)，卷服務(wù)的境地。譬如，手機，包括新能源汽車，目前卷價格卷參數(shù)。iPhone數(shù)字越來越大，但是吸引力在減弱。海底撈服務(wù)態(tài)度越來越殷勤，但過了度就會讓用戶覺得煩人。

但這顯然也不是成熟品牌希望看到的，也無形之中提高了新興品牌的存活難度。但是依然無奈只能先這樣做著，因為總感覺不這樣做就要被淘汰了。

于是，快速復(fù)制簡單模式，服務(wù)基層群眾，甚至全球人民，成為了目前很多人想到的一個出路，有很多人說這不是消費升級，我認為要換位思考，對于大量的基層群眾，一個實用的有質(zhì)量保證的產(chǎn)品，對他們來說就是消費升級。

要知道，中國還有幾億人每個月僅有千元左右收入。海外也不少。

所以，冷 是經(jīng)濟的一面，一些試圖打高品牌溢價但沒有支撐的品牌肯定是冷的，譬如鐘薛高等品牌。但另外一面，基層市場依然是有機會的，只不過也肯定卷，而且要接受微利，讓利。

消費者到底為了什么買單？

而對于要打造品牌的廠家，要突圍現(xiàn)在消費困局，依然要回到核心問題，消費者為何來買你的東西。

在物質(zhì)匱乏時代，消費者肯定是為了功能買單，而隨著生活水平提高，消費者也逐步能接受為品牌帶來的炫耀感歸屬感買單，但如今消費者也越來越冷靜，對消費品的要求也越來越多維度，但有一點是不會變的。

那就是，幫消費者完成一個任務(wù)。原先的任務(wù)可能只是滿足一項生理或者心理的升級需求，只要更大，更高，只是單一維度的提升。而如今也可能是在某些場景下的升級需求，但在外人看起來是一種消費降級。

在短期沒有技術(shù)實現(xiàn)飛躍的年代，或許在歷史中尋找答案不失為一種思路，有些答案或許靜靜的躺在一些文獻，報告，案例里。

分享一個最近聽到的案例，美國麥當勞的奶昔賣的不好，怎么解決？有很多團隊去分析了原因，認為是材料不夠豐富，價格不夠便宜，于是提出了加材料，第二杯半價等卷價格的方案。但有一個團隊選擇去一線觀察研究用戶，試圖在數(shù)據(jù)之外了解消費者是為了什么買一杯奶昔。

那么他們買一杯奶昔，僅僅是因為喜歡喝奶昔嗎？是因為相伴出行才一起喝的嗎？

通過他們的觀察，他們發(fā)現(xiàn)一個令人意想不到的情況，很多買奶昔的居然是一個人，而且是早上。

誰會一大早一個人去買一杯奶昔喝？是不是有什么問題？買不起漢堡，消費降級了？

后來他們?nèi)ブ苯訂柫诉@些用戶，他們從哪里來，買完奶昔要去干嘛？經(jīng)過一些詳細的對話后，了解到這些消費者都是早上開車上班前買一杯奶昔，用來做早餐的。

因為路途遙遠，也因為馬上就要開始一天無聊的搬磚了，喝一杯甜甜的飲料，讓人開心一點。

那為何不喝可樂，或者吃甜甜圈？

因為可樂幾口就喝完了，奶昔可以慢慢喝，喝很久，有持續(xù)的愉悅感。開車要一個小時呢。

甜甜圈吃起來比較麻煩，而且有糖，容易粘手，開車不方便。

所以，用戶真正要解決的是如何在1小時通勤的開車路上，買一個食物來填飽肚子，同時也會讓人開心一點，而且可以慢慢打發(fā)無聊的時間。

洞察了用戶需求后，麥當勞在產(chǎn)品上又提供了一些選擇，譬如提供細一點的吸管，讓美味可以持續(xù)久一點，另外為了提供額外的樂趣，可以加一些配料，但是隨機，譬如，今天是珍珠，明天是軟糖，讓用戶有一種小小的期待感，甚至有一些買彩票的感覺。

后來，還在杯子上提供了一些段子，讓經(jīng)常來買的用戶有很多新鮮感，也有很多談資。

再后來，調(diào)查人員又觀察到了下午的消費場景，和早上的就截然不同，如果大家有興趣，我可以在視頻號里充分講一下。

這個案例我主要是用來說明，單一維度的拼參數(shù)同質(zhì)化競爭越來越?jīng)]有出路，有沒有真正地去觀察過消費者，他們到底要完成什么任務(wù)。

消費升級與降級，都是相對場景而言的。用現(xiàn)有技術(shù)與元素，去滿足某個場景下的消費升級，或許是一個機會，雖然看起來像消費降級。

如果你只是單純的卷價格，卷參數(shù)，要么拼不過，要么不怎么賺錢，通過微利走量來生存，等待下一波紅利的到來。

而差異化，才是解決之道，其他很多方法可能只是術(shù)的層面。差異化不一定會成功，而且難，但卻是一條看似很遠，但實際上最近的突圍之路。

2023年就要過去了，如果你也感到冷/迷，歡迎留言發(fā)聲，我們一起抱團取暖。

2024年，期待一起走出迷霧。

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