組織內(nèi)使用和應(yīng)用許多不同的文化框架，以試圖了解現(xiàn)有的文化或定義旨在影響組織效力的文化變革計(jì)劃。
一、競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值框架
羅伯特·E·奎因和約翰·羅爾博在尋找可預(yù)測(cè)組織是否有效運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，開發(fā)了競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值框架。他們的經(jīng)驗(yàn)研究確定了兩個(gè)維度，使他們能夠?qū)Ω鱾€(gè)組織的“有效性理論”進(jìn)行分類。
第一個(gè)維度是“ 靈活vs集中”。它著眼于如何基于對(duì)靈活性，動(dòng)態(tài)性的關(guān)注，或者最好是對(duì)穩(wěn)定性，秩序和控制的關(guān)注而使組織與眾不同。
第二個(gè)維度是 內(nèi)部vs外部。它通過注重整合，協(xié)作和統(tǒng)一來區(qū)分內(nèi)部導(dǎo)向，而對(duì)于注重差異化和競(jìng)爭(zhēng)的外部導(dǎo)向則有所區(qū)別。
這些維度形成四個(gè)象限，每個(gè)象限代表一種理想的組織類型和個(gè)人行為。
1、等級(jí)制度
當(dāng)組織具有內(nèi)向型且專注于穩(wěn)定性和控制力時(shí)，層次結(jié)構(gòu)就會(huì)出現(xiàn)并且很有用。有了這些價(jià)值，組織就可以在內(nèi)部尋求控制和效率。層次結(jié)構(gòu)通過受控的操作流程為操作帶來了結(jié)構(gòu)性和嚴(yán)謹(jǐn)性。他們還確保以平穩(wěn)，有序和可控的方式完成工作。
與其他組織相比，這些組織對(duì)變化的形勢(shì)和市場(chǎng)需求的反應(yīng)可能較弱。
2、氏族
當(dāng)組織主要具有內(nèi)向型和價(jià)值響應(yīng)能力時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生氏族。通過這種價(jià)值組合，組織可以在內(nèi)部尋找快速有效地應(yīng)對(duì)變化的方法。氏族重視團(tuán)隊(duì)合作和協(xié)作。他們也常常覺得自己的家庭被渴望實(shí)現(xiàn)其共同目標(biāo)的愿望所束縛。
這些組織可能比內(nèi)部結(jié)果（如客戶結(jié)果）更關(guān)注和關(guān)注其內(nèi)部結(jié)果（例如參與度）。如果客戶的需求與組織的需求之間存在沖突，只要需求不是生存之道，組織就可能會(huì)獲勝。
3、專制
組織存在外向型組織并專注于靈活和響應(yīng)能力的專制。通過這種價(jià)值組合，組織以快速行動(dòng)滿足外部需求的名義來重視工作節(jié)奏，創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神。
這些組織由于渴望進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，創(chuàng)新和快速創(chuàng)建而團(tuán)結(jié)在一起。結(jié)果，他們是企業(yè)家，是臨時(shí)的，并且被驅(qū)使去創(chuàng)造新事物并找到新的成功方法。
盡管這些組織可以快速成長(zhǎng)和發(fā)展，但與其他組織相比，它們對(duì)他們的運(yùn)營(yíng)的控制較少，并且提供的培育環(huán)境也較少。
4、市場(chǎng)
市場(chǎng)組織是外向型的，內(nèi)部是集中的。他們非常了解該組織在市場(chǎng)中的地位，并被迫加以改善。因此，他們高度重視客戶和供應(yīng)商，并優(yōu)先考慮為客戶做出色的工作并改善市場(chǎng)地位。
這些組織通常具有競(jìng)爭(zhēng)力，他們通過完成工作并在當(dāng)前市場(chǎng)中取勝的愿望而相互聯(lián)系。結(jié)果，它們可能比某些組織的前瞻性和響應(yīng)性差，并且可能比同一個(gè)組織的培育少。
二、文化畫布
在以畫布的形式實(shí)際使用其他工具包之后，文化也采用了這種方法，目前至少有四種不同類型的“文化畫布”可用。
人，行動(dòng)，結(jié)果文化畫布在荷蘭由凱文開發(fā)，它被描述為使文化可行的“開放框架”。
該工具既可以在團(tuán)隊(duì)中使用，也可以在組織級(jí)使用。該工具混合了一些并非通常歸因于文化的概念（例如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），并且比起針對(duì)特定文化的可操作框架，它更像是一種戰(zhàn)略計(jì)劃工具。
古斯塔沃·里齊蒂的文化設(shè)計(jì)畫布
該文化設(shè)計(jì)畫布是“用于映射，可視化，設(shè)計(jì)和發(fā)展公司文化的戰(zhàn)略工具?！?/p>
不僅可以繪制當(dāng)前的文化（AS-IS），還可以繪制未來的州文化，從而可以進(jìn)行“適度”分析和行動(dòng)計(jì)劃。
馬克·沃爾勒布雷格特開發(fā)的文化畫布
該工具試圖代表 文化變得像填寫一張紙一樣容易-每個(gè)人都易于理解，可以使用的具體方法和有形的變化。
我懷疑文化的確可以簡(jiǎn)化為填滿一張紙，并且如果將一切都可以簡(jiǎn)化為一個(gè)車間和一個(gè)工具的想法的話，它是否會(huì)成為機(jī)器人。
戴夫·格雷（Dave Gray）的文化地圖
這個(gè)想法是，它是“專注于員工發(fā)展的工具”。這種結(jié)構(gòu)非常簡(jiǎn)單，專注于行為（當(dāng)前或期望的行為），結(jié)果以及促成因素和阻止因素的映射。
此畫布中最大的缺席是“價(jià)值觀和目的”。這是設(shè)計(jì)使然，因?yàn)樽髡呦Ｍ麑Ｗ⒂诳刂茍F(tuán)隊(duì)的要素，這些要素可以促進(jìn)組織內(nèi)的變革，并且理想地設(shè)計(jì)和原型化組織文化。
三、卡明斯和沃利文化變革框架
Cummings＆Worley（2004）提出了一個(gè)著名的文化變革框架，該框架由 《文化變革六指南》組成，該框架很大程度上建立在“以身作則”的概念基礎(chǔ)上，并顯示了組織領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的全面戰(zhàn)略參與。它還與 我們已經(jīng)看到的許多變更管理工具保持一致 。
1、制定清晰的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。
為了使文化變革有效，需要對(duì)公司的新戰(zhàn)略，共同的價(jià)值觀和行為有清晰的認(rèn)識(shí)。這種愿景為文化變革提供了意圖和方向，并且需要在所有方向上保持透明。
2、顯示最高管理承諾。
必須牢記，文化變革必須從組織的高層領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)檎麄€(gè)高層管理者的變革意愿是允許組織其他成員效仿的關(guān)鍵因素。
3、示范文化最高層次的變革。
變革不僅應(yīng)由高層領(lǐng)導(dǎo)，而且應(yīng)以其行動(dòng)為藍(lán)本。必須注意這一方面，因?yàn)楹?jiǎn)單的下推變革消息將是不夠的。最高管理者的行為需要象征著價(jià)值和行為的種類，這些行為是公司要實(shí)施的新文化的一部分，這也將有助于管理現(xiàn)狀與未來之間的差距，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)可以評(píng)估改變或適應(yīng)新現(xiàn)實(shí)的行為的難度。
4、修改組織以支持組織變革?，F(xiàn)在是時(shí)候變革組織了，以便它可以支持變革。作者從本質(zhì)上認(rèn)為文化的演變對(duì)組織的建立也具有自然的影響。
5、選擇并糾正偏差。 鞏固文化變革的一種方法是將其與組織成員聯(lián)系起來。應(yīng)根據(jù)他們對(duì)新文化的適應(yīng)程度，選擇并終止他們。
6、發(fā)展道德和法律敏感性。
文化的變化會(huì)導(dǎo)致組織和個(gè)人利益之間的緊張關(guān)系，從而可能導(dǎo)致組織的道德和法律問題。例如，許多變化可能會(huì)影響員工的誠(chéng)信，控制，公平待遇和工作安全。因此，有必要考慮與此相關(guān)的道德和法律方面，并在變更過程中進(jìn)行規(guī)劃。
盡管此方法可以應(yīng)用于多種不同的文化定義，但由于該模型已被廣泛接受，因此我在此處列出了該方法。但是，我希望這些指南建議特別強(qiáng)調(diào)自上而下的信息，特別是關(guān)于刪除deviant的想法 ，這在開始時(shí)似乎是一種劇烈的行動(dòng)。但是，根據(jù)變化的深度，文化的變化經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致不適應(yīng)新文化的個(gè)體出現(xiàn)跳脫。
四、丹尼森組織文化模型
在丹尼森組織文化模型已根據(jù)已開發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值框架，重點(diǎn)是建立一個(gè)可衡量的工具包。他們的工作基于丹尼森組織文化調(diào)查來評(píng)估公司在應(yīng)用于組織績(jī)效時(shí)的當(dāng)前優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，這項(xiàng)調(diào)查測(cè)量了四個(gè)關(guān)鍵的文化特征和十二個(gè)相關(guān)的管理實(shí)踐。
該模型評(píng)估了企業(yè)文化的四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)：適應(yīng)性，使命，參與度和一致性。
使命。 你知道你要去哪里嗎？你是否有明確的目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的策略？
適應(yīng)性強(qiáng)。 你在向客戶傾聽市場(chǎng)嗎？你如何確定并響應(yīng)他們不斷變化的需求？
參與。 你如何增強(qiáng)員工能力，組建團(tuán)隊(duì)并開發(fā)組織中的人員能力？
一致性。 你是否建立了協(xié)調(diào)的系統(tǒng)，使你能夠根據(jù)自己的核心價(jià)值建立協(xié)議？
診斷工具的基礎(chǔ)使其成為用于評(píng)估當(dāng)前狀態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)工具箱。通過應(yīng)用典型的“未來”場(chǎng)景開發(fā)，還可以為變更計(jì)劃建立軌跡，了解容易填補(bǔ)的空白。
五、Deal and Kennedy組織文化模型
根據(jù)Deal和Kennedy（1982）的觀點(diǎn)，對(duì)公司文化最重要的影響是其經(jīng)營(yíng)所在的商業(yè)環(huán)境。他們稱之為“企業(yè)文化”，他們斷言其體現(xiàn)了在那種環(huán)境下取得成功所需要的東西?？梢酝ㄟ^兩個(gè)方面來分析此問題： 與公司活動(dòng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)程度 ，以及公司（及其員工）獲得 有關(guān)決策或策略是否成功的反饋的速度 。
通過反饋Deal和Kennedy并不僅僅意味著獎(jiǎng)金，晉升和非正式反饋。他們更廣泛地使用該術(shù)語(yǔ)來指代 結(jié)果知識(shí)。從這個(gè)意義上說，守門員可以通過做出很大的節(jié)省獲得即時(shí)反饋。盡管如此，外科醫(yī)生可能幾天都不知道手術(shù)是否正在蓬勃發(fā)展，并且可能需要幾個(gè)月甚至幾年的時(shí)間才能發(fā)現(xiàn)有關(guān)新產(chǎn)品的決定是否正確。
Deal和Kennedy在快速反饋和慢速反饋之間進(jìn)行區(qū)分，在高和低反饋之間進(jìn)行區(qū)分。這樣，他們獲得了具有四種文化的四象限模型，這里用作者的話進(jìn)行描述。
1、強(qiáng)硬的人，男子氣概的文化。
一個(gè)個(gè)人主義者的世界，他們經(jīng)常冒險(xiǎn)承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)，并能迅速獲得有關(guān)他們的行為是對(duì)還是錯(cuò)的反饋。
2、努力工作/努力玩耍文化。
娛樂和行動(dòng)是這里的規(guī)則，員工幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)，而且需要快速反饋。為了獲得成功，文化鼓勵(lì)他們保持較高水平的相對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)。
3、下注于公司的文化。
具有重大決策的文化，在過去的幾年中，員工才知道決策是否已獲得回報(bào)。高風(fēng)險(xiǎn)，緩慢反饋的環(huán)境。
4、流程文化。
反饋很少或沒有反饋的世界，員工發(fā)現(xiàn)很難衡量自己的工作；相反，他們專注于完成方式。當(dāng)流程失控時(shí)，我們會(huì)為此文化起另一個(gè)名字-官僚主義！
此模型很簡(jiǎn)單，但是對(duì)于查看你的組織而言，這可能是一個(gè)有用的起點(diǎn)。通?？梢栽谝粋€(gè)組織中找到所有四種文化的混合體。此外，他們建議，具有深厚文化底蘊(yùn)的公司將巧妙地融合所有四種類型的最佳元素，以使它們能夠?qū)Σ粩嘧兓沫h(huán)境做出響應(yīng)。通過這種方式，該模型還可以通過有意識(shí)地查看我們?cè)谄渌Ｐ椭谐Ｒ姷膬蓚€(gè)維度來支持文化變革過渡：反饋和風(fēng)險(xiǎn)
六、方便組織文化模型
查爾斯·漢迪（Charles Handy）在管理和文化的重要性方面是一位多產(chǎn)的作家，他還根據(jù)四種特定的文化類型開發(fā)了一個(gè)模型，每種類型都基于四種文化特征類別。這個(gè)想法是，可以作為集中組織力量，角色，任務(wù)或人。這些在作者的著作《管理之神》（The Gods of Management）中以高度的視覺化呈現(xiàn)， 并與四個(gè)希臘神話中的神靈相關(guān)聯(lián)。
1、宙斯–俱樂部文化 （權(quán)力）
宙斯主持著高度集中的“俱樂部”文化，在該文化中，一位統(tǒng)治者掌管著所有權(quán)力，由他們自己做出所有重要決策。他們控制著所有必不可少的資源，并且對(duì)他們認(rèn)為績(jī)效不佳的東西的接受程度很低。這種文化往往是在具有統(tǒng)治力和成功的創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)下，或者在具有超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)下崛起的。政黨，初創(chuàng)企業(yè)和犯罪家庭經(jīng)常分享這種文化。
2、阿波羅–角色文化
成熟的官僚組織采用可靠，穩(wěn)定，有章可循的文化，每個(gè)人都有特定的角色。人們知道對(duì)他們的期望，并且很少會(huì)超越這些界限。報(bào)告定義明確，決策遵循既定程序。工作職位賦予做出這些決定的權(quán)力，并且流程可能漫長(zhǎng)而僵化。阿波羅文化努力適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。
3、雅典娜-任務(wù)文化
雅典娜文化是一種英才精英，思考和完成事情的能力受到高度重視，并得到了良好的回報(bào)。人才得到了很好的回報(bào)，團(tuán)隊(duì)也很靈活，人們齊心協(xié)力共同致力于項(xiàng)目和解決問題。在這里，權(quán)威的重要性不如知識(shí)，專業(yè)知識(shí)以及影響和說服的能力。你可以在咨詢機(jī)構(gòu)，研究機(jī)構(gòu)以及大型，有遠(yuǎn)見的企業(yè)的敏捷業(yè)務(wù)部門中看到這種文化，這些企業(yè)可能會(huì)被阿波羅或宙斯文化所束縛。
4、狄俄尼索斯–存在文化
它為個(gè)人服務(wù)，既可以導(dǎo)致創(chuàng)造自由，也可以導(dǎo)致內(nèi)部不和諧和非生產(chǎn)性競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于一群自我激勵(lì)的個(gè)人而言，組織不過是他們的家和資源，他們往往比組織更關(guān)心自己的職位。由于業(yè)務(wù)的合伙性質(zhì)，會(huì)計(jì)和律師事務(wù)所就是很好的例子。壓力團(tuán)體也是如此。
該模型可能不再被廣泛應(yīng)用，但是Handy的直覺在文化和組織要素之間的關(guān)系上確實(shí)有效。正如我們先前所看到的，他還設(shè)想了 新的組織結(jié)構(gòu)形式，并展望了自我管理和自我組織的趨勢(shì)。
七、霍夫斯泰德組織文化模型
蓋爾特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）是世界著名的文化專家，因?yàn)樗亲钤缪芯棵褡逦幕膶W(xué)者之一，他開發(fā)了一種模型，該模型可以識(shí)別所謂的六維模型（Hofstede，1985）。
權(quán)力距離（PDI） –表示社會(huì)上較弱勢(shì)的成員接受權(quán)力分配不均的程度。
個(gè)人主義與集體主義（IDV） –意思是個(gè)人照顧自己或直系親屬，或?qū)⒆约阂暈椤案笕后w”的一部分的水平。
男性氣質(zhì)與女性氣質(zhì)（MAS） –并非與性別有關(guān)，而是與所表達(dá)的主導(dǎo)價(jià)值觀有關(guān)：成就，績(jī)效，男性社會(huì)地位，合作，以人為本和女性社會(huì)的共識(shí)。
避免不確定性（UAI） –指人們?cè)诙啻蟪潭壬鲜艿讲淮_定性和不可預(yù)測(cè)性的威脅，并試圖避免這些情況。
長(zhǎng)期取向與短期取向（LTO） –指社會(huì)在某種程度上表現(xiàn)出面向未來的觀點(diǎn)，而不是近期的觀點(diǎn)。
放縱與克制（IVR） –指一些社會(huì)所允許的相對(duì)自由的滿足程度，而其他社會(huì)則是由嚴(yán)格的社會(huì)規(guī)范來規(guī)范滿足的情況。
這樣，他就能夠?qū)@些方面的國(guó)家進(jìn)行分類，開發(fā)了一個(gè)工具包，該工具包還可以比較 每個(gè)方面的國(guó)家評(píng)級(jí)。
在90年代，他進(jìn)一步擴(kuò)展了模型，將組織文化作為調(diào)查維度。主要是通過IBM的工作；他分析了民族文化對(duì)組織的影響。
霍夫斯泰德的文化洋蔥
從本質(zhì)上講，霍夫斯泰德（Hofstede）提出的想法是， 組織文化觸及所謂的“文化洋蔥”的外三層，這三層是用符號(hào)，英雄和儀式為代表的工作實(shí)踐。
這導(dǎo)致了一種新的模型，該模型已被開發(fā)并稱為 組織文化多焦點(diǎn)模型。它也包含六個(gè)維度，但它們略有不同（盡管很容易找到與我們所見的民族文化維度的邏輯關(guān)系）。讓我們?cè)敿?xì)了解它們。
以均值為導(dǎo)向VS以目標(biāo)為導(dǎo)向 （組織有效性）
此維度與組織的有效性緊密相關(guān)。在以手段為導(dǎo)向的文化中，關(guān)鍵特征是必須如何進(jìn)行工作。人們認(rèn)同“如何”。在以目標(biāo)為導(dǎo)向的文化中，員工主要是為了實(shí)現(xiàn)特定的內(nèi)部目標(biāo)或結(jié)果，即使這些目標(biāo)或結(jié)果涉及重大風(fēng)險(xiǎn)也是如此；人們認(rèn)同“什么”。
在高度注重收入的文化中，人們將自己視為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)并在工作中付出一點(diǎn)努力，而每個(gè)工作日幾乎都是相同的。但是，在一種以目標(biāo)為導(dǎo)向的文化中，員工主要是為了實(shí)現(xiàn)特定的內(nèi)部目標(biāo)或結(jié)果，即使這些目標(biāo)或結(jié)果涉及重大風(fēng)險(xiǎn)。
內(nèi)部驅(qū)動(dòng)VS外部驅(qū)動(dòng) （以客戶為導(dǎo)向）
在高度內(nèi)部驅(qū)動(dòng)的文化中，員工基于對(duì)商業(yè)道德和誠(chéng)實(shí)最重要，并且他們最了解對(duì)客戶和公司有什么好處的觀念，將他們的任務(wù)視為對(duì)外部世界的既定目標(biāo)整個(gè)世界。
在非常外部驅(qū)動(dòng)的文化中，唯一的重點(diǎn)是滿足客戶的需求。結(jié)果是最重要的，并且務(wù)實(shí)而不是道德的態(tài)度占了上風(fēng)。
隨和的工作紀(jì)律VS嚴(yán)格的工作紀(jì)律 （控制水平）
此維度是指內(nèi)部結(jié)構(gòu)，控制和紀(jì)律的數(shù)量。一個(gè)很隨和的文化表明內(nèi)部結(jié)構(gòu)流暢，缺乏可預(yù)測(cè)性，幾乎沒有控制和紀(jì)律。有很多即興創(chuàng)作和驚喜。嚴(yán)格的工作紀(jì)律揭示了相反的情況。人們非常注重成本，嚴(yán)厲且守時(shí)。
本地VS專業(yè)人員 （重點(diǎn)）
在本地公司中，員工與老板和/或工作所在的單位保持一致。在專業(yè)組織中，雇員的身份由其職業(yè)和/或工作內(nèi)容決定。
在非常當(dāng)?shù)氐奈幕校瑔T工是非常短期的，他們是內(nèi)部關(guān)注的對(duì)象，并且擁有與其他人一樣的強(qiáng)大的社會(huì)控制力。在非常專業(yè)的文化中，情況恰恰相反。
開放系統(tǒng)與封閉系統(tǒng) （可接近性），此維度與組織的可訪問性有關(guān)。在一種非常開放的文化中，新來者會(huì)立即受到歡迎，內(nèi)部人員和外部人員都可以使用，并且相信幾乎任何人都可以加入該組織。在一個(gè)非常封閉的組織中，情況恰恰相反。
以員工為導(dǎo)向VS以工作為導(dǎo)向 （管理哲學(xué)）
組織文化的這一方面與管理哲學(xué)最相關(guān)。在以員工為中心的組織中，員工會(huì)感到考慮了個(gè)人問題，并且組織為員工的福利負(fù)責(zé)，即使這是以犧牲工作為代價(jià)的。在以工作為導(dǎo)向的組織中，即使要付出員工的代價(jià)，執(zhí)行任務(wù)的壓力也很大。
該模型還有一個(gè)有趣的組成部分，它區(qū)分了 四種類型的組織文化：
最佳文化：是最能支持你的組織成功戰(zhàn)略的組織文化。
實(shí)際文化：你的組織或部門當(dāng)前擁有的文化。
感知文化：組織中的人們所認(rèn)為的文化。
理想的工作環(huán)境：提供有關(guān)組織工作人員的偏好的寶貴信息。
開發(fā)的診斷工具旨在捕獲所有這四種類型，這是該方法學(xué)的一個(gè)令人興奮的方面，特別是在區(qū)分實(shí)際文化與感知文化之間。
最后并非最不重要的一點(diǎn)是，霍夫斯泰德的模型還提供了一種很好的方式來說明國(guó)家形象和心理模型對(duì)組織的影響，這是在管理國(guó)家團(tuán)隊(duì)和組織時(shí)尤其要考慮的因素。
八、約翰遜和斯科爾斯的文化網(wǎng)絡(luò)模型
正如我們所看到的，思想流注視著戰(zhàn)略與文化之間的緊密聯(lián)系。從這個(gè)概念派生出來，隨之而來的想法是，戰(zhàn)略的不成功實(shí)施也可能與無效文化聯(lián)系在一起。這導(dǎo)致了對(duì)診斷工具包的研究，以評(píng)估文化。
文化網(wǎng)絡(luò)由商業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)力和管理領(lǐng)域的作家和學(xué)者，Kevan Scholes和Gerry Johnson于1992年出版， 文化網(wǎng) 是這些工具之一，可用于分析和變革圍繞組織文化的假設(shè)。它可以用來突出特定的實(shí)踐和信念，并隨后使其與策略保持一致。
約翰遜和斯科爾斯（Johnson and Scholes）確定了六個(gè)截然不同但相互關(guān)聯(lián)的要素，這些要素促成了他們所謂的組織的“范式”，相當(dāng)于其他人所定義的工作環(huán)境模式或組織的價(jià)值觀。
他們建議可以對(duì)每個(gè)問題進(jìn)行單獨(dú)檢查和分析，以更清晰地了解組織的更廣泛的文化問題。六個(gè)貢獻(xiàn)要素（以下示例問題用于探討手頭的組織）如下：
1、故事與神話
這些是以前發(fā)生的事件的描述-準(zhǔn)確與否-由公司內(nèi)外的人員講述。公司記住事件和人員的方式表明了公司的價(jià)值以及通過講故事而選擇記住的東西。一些問題可能對(duì)框架此元素的分析很有用。
客戶和利益相關(guān)者之間通過何種形式的公司聲譽(yù)進(jìn)行溝通？
人們會(huì)向新員工介紹有關(guān)公司的哪些故事？
人們對(duì)組織的歷史了解多少？
這些故事對(duì)企業(yè)文化有何評(píng)論？
2、禮節(jié)和慣例
這是指組織內(nèi)個(gè)人的日?；顒?dòng)和行為。例程表明了員工對(duì)日常工作的期望，以及已被管理職位直接或間接批準(zhǔn)的員工。但是，通常情況下，更重要的決策是通過實(shí)踐而不是有意識(shí)的決策來鞏固的。同樣，在這里，一些問題對(duì)于框架元素分析很有用。
員工每天到達(dá)時(shí)期望什么？
客戶期望該組織帶來什么經(jīng)驗(yàn)？
如果將其從例程中刪除，那將是顯而易見的？
這些禮節(jié)和做法對(duì)組織信念有何影響？
3、符號(hào)
這包括有助于在內(nèi)部和外部可視化表示公司的所有元素。它包含徽標(biāo)，辦公空間設(shè)計(jì)，制服，標(biāo)語(yǔ)，顏色，企業(yè)形象元素，一些廣告，叮當(dāng)聲等。同樣，在這里，一些問題對(duì)于構(gòu)架方面的分析很有用。
外部與公司相關(guān)的形象是什么？
員工和經(jīng)理如何看待組織？
是否使用了公司特定的設(shè)計(jì)或行話？
該組織如何自我宣傳？
4、控制系統(tǒng)
這些是控制組織的系統(tǒng)和工具。這些可以包括正式要素，例如預(yù)算工具或績(jī)效管理系統(tǒng)，也可以包括非正式要素，例如管理風(fēng)格和溝通程序。
對(duì)哪些過程進(jìn)行了嚴(yán)格控制？
總的來說，公司是受到松散控制還是受到嚴(yán)格控制？
員工是否因錯(cuò)誤而受到獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰？
使用哪些報(bào)告和程序來控制財(cái)務(wù)等？
5、組織結(jié)構(gòu)
這指的是公司的正式和非正式組織。除了正式的組織模型外，Johnson和Scholes還參考了未成文的影響圖以及我們今天認(rèn)為的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。
組織的等級(jí)如何？
責(zé)任和影響是正式還是非正式分布？
官方權(quán)限在哪里？
是否有任何非官方的權(quán)限？
6、權(quán)力結(jié)構(gòu)
這是組織內(nèi)真正的權(quán)力結(jié)構(gòu)和決策程序。它可能指的是幾位高管，首席執(zhí)行官，董事會(huì)成員或整個(gè)管理層。這些人是對(duì)決策具有最大影響力的人，通常對(duì)有意義的動(dòng)作或變革擁有最終決定權(quán)。
誰在組織內(nèi)部擁有權(quán)力？
誰代表公司做出決定？
作為企業(yè)高層的人們的信念和文化是什么？
組織內(nèi)部如何使用權(quán)力？
文化網(wǎng)絡(luò)模型作為一種文化審核工具而被廣泛使用，有時(shí)帶有一些變體或改編，以檢查現(xiàn)有企業(yè)文化中更可見的元素。通過有意設(shè)計(jì)不同的組件，它也可以用作變革工具。
該模型的積極元素之一是將正式和非正式元素聯(lián)系在一起，為文化提供了一個(gè)真正的“類似網(wǎng)絡(luò)”的結(jié)構(gòu)，其中包含了組織內(nèi)部所做的所有決策。
九、NOBL文化/市場(chǎng)契合模型
NOBL開發(fā)了一種“文化/市場(chǎng)契合模型”，其靈感來自競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值框架。這個(gè)想法基于你可以識(shí)別潛在市場(chǎng)的概念。但是， 然后發(fā)展一種可以提供產(chǎn)品/市場(chǎng)契合度的文化。
該模型確定了組織文化的四種競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)格，每種都有獨(dú)特的特征和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
象群：這些文化最重要的是人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)和人際關(guān)系。員工將其描述為個(gè)人，指導(dǎo)，接受，尋求共識(shí)和信任，這些文化傾向于在諸如經(jīng)驗(yàn)/服務(wù)設(shè)計(jì)，人才培養(yǎng)和賢惠等策略上表現(xiàn)出色。
鳥群：這些文化最重視敏捷。員工使用企業(yè)家，有創(chuàng)造力，冒險(xiǎn)，鼓舞人心和快節(jié)奏的詞來形容這些工作場(chǎng)所。鳥群往往擅長(zhǎng)文化情報(bào)，客戶情報(bào)，當(dāng)然還有上市速度。想想Beats，Zara和Netflix。
蜂巢：這些文化最重要的是過程和過程。員工說，這些文化讓人感覺合乎邏輯，穩(wěn)定，高效，舒適和受人尊敬。蜂箱通常會(huì)在實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)和控制價(jià)格方面搖擺不定。想想豐田，通用電氣和可口可樂。
狼群：這些文化最重要的是執(zhí)行力和結(jié)果。他們的員工使用競(jìng)爭(zhēng)性，面向目標(biāo)，負(fù)責(zé)任，專注和富有成效的詞語(yǔ)來描述他們的工作場(chǎng)所。Wolf Packs可能會(huì)破壞產(chǎn)品設(shè)計(jì)，地理策略和捕獲網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
有趣的是，NOBL建議 通過他們定義的文化合同明確表達(dá)對(duì)文化的選擇 ： 它列出了我們期望觀察的行為，以了解我們是否真正維護(hù)了價(jià)值觀，為什么我們認(rèn)為文化價(jià)值觀在戰(zhàn)略上很重要，以及當(dāng)然，如果我們偏離正軌，該怎么辦。
十、組織文化框架
該框架由Spencer Stuart開發(fā)，通過關(guān)注八個(gè)維度來研究文化。在兩個(gè)軸上確定維度： 通過文獻(xiàn)研究和其他模型的比較，人們互動(dòng)和對(duì)變化的響應(yīng) 。
組織文化框架。（Singh and Mark，2017）
所確定的八種風(fēng)格在組織的結(jié)果中再次保持平衡，因?yàn)樗鼈兺ǔ?huì)融合在一起而存在。該模型預(yù)見到，在模型中更容易出現(xiàn)兩種風(fēng)格，而在遙遠(yuǎn)的兩種風(fēng)格中更容易出現(xiàn)。
這些樣式中的任何一種都不是絕對(duì)有效的，它們都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并且它們都可以根據(jù)情況影響組織文化的整體有效性。
該方法進(jìn)一步定義了組織可以用來發(fā)展其文化的四個(gè)杠桿：
闡明抱負(fù)
選擇并培養(yǎng)與目標(biāo)文化保持一致的領(lǐng)導(dǎo)者。
使用有關(guān)文化的組織對(duì)話來強(qiáng)調(diào)變革的重要性。
通過組織設(shè)計(jì)加強(qiáng)所需的變革。
十一、組織文化清單（OCI）
組織文化清單是最廣泛使用的組織文化診斷工具之一（Cooke和Szumal，1993）。
OCI由Robert A、 Cooke和J、 ClaytonLafferty開發(fā)，根據(jù)成員認(rèn)為必須在組織內(nèi)“適應(yīng)并滿足期望”的行為對(duì)運(yùn)營(yíng)文化進(jìn)行評(píng)估。
OCI衡量的四個(gè)行為規(guī)范具有建設(shè)性，可促進(jìn)問題解決和決策，團(tuán)隊(duì)合作，生產(chǎn)力和長(zhǎng)期有效性。八項(xiàng)行為準(zhǔn)則是防御性的，會(huì)損害有效績(jī)效。
結(jié)果被繪制在人類協(xié)同增效系統(tǒng)上，并揭示了在組織內(nèi)部運(yùn)作的共同行為期望。既可以進(jìn)行AS-IS分析，也可以包括TO-BE理想評(píng)估。
十二、跨文化商業(yè)行為模型
理查德·格斯特蘭倡導(dǎo)“跨文化商業(yè)行為模式”的概念，并于1999年出版了《跨文化商業(yè)行為》一書，發(fā)表了自己的想法 。背景是營(yíng)銷的背景，但是格斯特蘭用于簡(jiǎn)化跨文化行為的方法也經(jīng)常在跨國(guó)公司合并的背景下使用，通常是在合并或收購(gòu)之后。
基本思想是，它們的模式可以有助于彌合國(guó)家之間的文化鴻溝，考慮到彼此的喜好并理解差異的根源。由于不可能獲得有關(guān)現(xiàn)有7000多種本地文化的信息，因此該模型通過提供四個(gè)維度（由作者調(diào)查）來“簡(jiǎn)化”世界。
1、以業(yè)務(wù)，交易為重點(diǎn)的文化與以關(guān)系為中心的文化
該維度側(cè)重于跨文化的談判潛力。有些人更側(cè)重于業(yè)務(wù)任務(wù)，而另一個(gè)極端則更著重于保持人際關(guān)系。當(dāng)兩個(gè)對(duì)立面相互作用時(shí)，沖突的風(fēng)險(xiǎn)很高，因?yàn)闆]有對(duì)每個(gè)焦點(diǎn)的理解。
2、正式文化與非正式文化
這個(gè)維度著重于溝通和關(guān)系，尤其是在當(dāng)?shù)匚幕偷匚恢械牡燃?jí)地位。在正式文化中，人們傾向于尊重地位和職能的交流，而在非正式文化中，人們交流則更為自由。在這里，如果不了解對(duì)方的風(fēng)格，發(fā)生沖突的風(fēng)險(xiǎn)就很高。
3、剛性（單色）培養(yǎng)物與液體/容納培養(yǎng)物的對(duì)比
這個(gè)維度著重于計(jì)劃和精確度的需求，尤其是在時(shí)間的使用上，與文化之間的關(guān)系更加流暢。進(jìn)行無休止討論的一個(gè)典型原因是尊重截止日期，這對(duì)于兩個(gè)極端而言具有不同的含義。尊重時(shí)間是跨國(guó)組織和團(tuán)隊(duì)中引起爭(zhēng)議的最嚴(yán)重原因之一。
4、表現(xiàn)文化與保守/保留文化
這個(gè)維度關(guān)注的是溝通方式，也關(guān)注內(nèi)容。在一種極端情況下，我們的人們大聲交流，具有許多手勢(shì)和豐富的表情，經(jīng)常將個(gè)人和專業(yè)信息融合在一起。相反，交談時(shí)保持安靜和鎮(zhèn)定的趨勢(shì)，特別是在業(yè)務(wù)內(nèi)容方面嚴(yán)格到“要點(diǎn)”。這個(gè)維度通常會(huì)引起來自雙方的人們之間的不信任，這也可能導(dǎo)致相互矛盾的解決方案。
十三、沙因的組織文化模型
沙因認(rèn)為，可以在他的研究的連續(xù)發(fā)展中闡明的幾個(gè)層次上對(duì)文化進(jìn)行分析。
第一級(jí)分析是對(duì)可見的 手工藝品和創(chuàng)作的分析 ，涵蓋從裝扮方式，辦公室布局，行為模式到符號(hào)故事和神話的所有內(nèi)容。這些元素具有可見的特征，但并非總是可以完全理解它們的影響。
下一級(jí)別的分析是控制組織成員行為的價(jià)值觀。盡管你可能經(jīng)常需要根據(jù)個(gè)人的行為來推斷他們，但這里的個(gè)人還是有一定的意識(shí)。但是，這些僅代表文化的可見表現(xiàn)或崇高的價(jià)值觀，即它們反映了潛在的文化并為證明行為和行為辯護(hù)，但行為的原因仍然隱藏。
要完全了解組織的文化，我們需要進(jìn)入基本假設(shè)的第三個(gè)層次。這些是行為的無形和無意識(shí)的原因，是個(gè)人“理所當(dāng)然”的。它們是 潛意識(shí)掌握的學(xué)問，它們控制著組織成員的思維，行為和舉止。
Schein的模型解釋了為什么僅在人工制品級(jí)別上進(jìn)行的變革可能是短暫且無效的。因此，有必要在價(jià)值觀的水平上行動(dòng)，對(duì)控制組織行為的基本假設(shè)有自覺的了解。
該模型對(duì)組織應(yīng)對(duì)文化變革的方式產(chǎn)生了完全有意義的影響，這可以通過定義能夠影響組織可觀察到的行為的價(jià)值陳述來看到。結(jié)果參差不齊，這是由于對(duì)基本假設(shè)的理解水平參差不齊。
沙因模型的一個(gè)有趣方面是 在文化變革過程中取消學(xué)習(xí)的作用 。對(duì)于Schein而言，任何包含文化變遷的程序都必須具有 變革性，因此需要對(duì)舊行為進(jìn)行無經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)，而對(duì)新行為進(jìn)行新的學(xué)習(xí)。在注重文化的任何變革計(jì)劃中有效的原則。
十四、組織文化的對(duì)流模型
Fons Trompenaars以與Hampden-Turner共同開發(fā)的民族文化研究而聞名，他從中確定了民族文化的七個(gè)方面。最初的工作是基于霍夫斯泰德的《民族文化》模型，但其定義已擴(kuò)大到包括不同的規(guī)模，并且更側(cè)重于個(gè)人喜好。
普遍主義與特殊主義，著眼于規(guī)則與關(guān)系的重要性。
個(gè)人主義與社群主義，著眼于個(gè)人與群體的重要性
特定 人群vs分散人群，關(guān)注的是人們的參與以及私人生活和職業(yè)生活的分離。
中性與情感 ，即人們?nèi)绾伪磉_(dá)情感。
成就與歸屬，這是人們對(duì)狀態(tài)的看法。
順序時(shí)間與同步時(shí)間的對(duì)比 在于人們?nèi)绾喂芾頃r(shí)間。
內(nèi)部方向與外部方向 ，考察人們與環(huán)境的關(guān)系。
與霍夫斯泰德類似，Trompenaars也開發(fā)了一個(gè)調(diào)查企業(yè)文化的框架，特別關(guān)注變革。他這樣做的方法是確定分析的兩個(gè)維度，并像我們看到的其他一些模型一樣，確定組織文化的刻板印象。
第一個(gè)維度是平均主義與等級(jí)制之間的關(guān)系–假定是組織成員之間權(quán)力距離的程度，它會(huì)影響組織中（去中心化）的程度。因此，我們是平等的/分散的：人民平等，決策權(quán)分散。等級(jí)/集中：人在位置權(quán)上是不同的，決策權(quán)是集中的，因此領(lǐng)導(dǎo)者可以決定并告訴員工該做什么。
第二個(gè)方面是人員與任務(wù)導(dǎo)向，再加上（非正式）正式風(fēng)格-假定任務(wù)導(dǎo)向與更正式的溝通風(fēng)格保持一致。模型創(chuàng)建四個(gè)象限
FonsTrompenaars四種組織文化模式
盡管沒有完美的匹配，但很容易看出該模型與競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值框架之間的相似之處。過去，我已經(jīng)廣泛使用了此模型，并且當(dāng)你考慮到所有這些模型都可以在組織中共存并且嘗試以填充的方式進(jìn)行操作時(shí)，該模型非常有用。
與組織設(shè)計(jì)的其他組件一樣，在模型和方法方面有很多選擇。我不認(rèn)為這是混亂，而是證明該主題的重要性以及專注于該主題本身的必要性。對(duì)于文化而言，很有趣的是注意到在大多數(shù)呈現(xiàn)的框架中，此組件與組織模型之間的聯(lián)系的相關(guān)性如何。在不考慮組織后果的情況下不能真正改變文化的邏輯是支持我的意圖設(shè)計(jì)概念的另一個(gè)要素。
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