身在小廠的同學(xué)總是忍不住吐槽自己：雖然是多面手，但感覺自己毫無競爭力。
即便大廠的同學(xué)調(diào)侃自己只是公司的螺絲釘，但至少環(huán)境比自己好，資源比自己多，工資比自己高，也見過世面。更主要的是即便是螺絲釘，至少在某方面有拿的出手的專業(yè)能力。
小廠的同學(xué)羨慕大廠的同學(xué)，向他們學(xué)習(xí)所謂的大廠的方法論，然后回過頭來運用在自己所在的小廠里，希望能有奇跡發(fā)生。
大廠的同學(xué)也認(rèn)為，如果自己將來想創(chuàng)業(yè)或者加入到一家創(chuàng)業(yè)公司里，那不是降維打擊嗎？
不論是哪種想法，最后的結(jié)果通常都不會太好。
在我看來，小廠的工作有三坑：資源少、配置差、機制亂。
這三大坑是天然存在的，如果不能轉(zhuǎn)變思路，那就無法在工作中收獲到想要的結(jié)果。具體如何，我們一個個說。
01
大廠的資源靠挑，小廠的資源靠找。
之前我提過，我曾經(jīng)在大佬身邊工作過。由于所在的位置，以及我手上掌握著諸多大學(xué)生用戶群，所以平時基本不缺所謂的商業(yè)合作資源。
這些資源有來自集團其他公司、其他部門、或者是一些高管朋友，他們總會源源不斷向你介紹合作機會，所以資源特別集中，且規(guī)模較大。
我要做的，就僅僅只是篩選出靠譜的資源來合作。
而到了自己創(chuàng)業(yè)或者加入到創(chuàng)業(yè)公司的時候，很多時候資源是沒有的，需要自帶資源或者擁有創(chuàng)造資源的能力。
一些創(chuàng)業(yè)公司在招人的時候，為什么會開出高于大廠的工資？這其中就有一部分支付的是這個候選人背后的資源價值。
這也解釋了，為什么有些大廠人空降到創(chuàng)業(yè)公司里，給人感覺格格不入，甚至眼高手低的印象。因為他們習(xí)慣性的基于資源掉配來做事。當(dāng)沒有資源的時候，就一臉懵逼了。
從大公司到創(chuàng)業(yè)公司里，存在的巨大鴻溝就是：在創(chuàng)業(yè)公司里有相當(dāng)一部分工作是屬于為公司創(chuàng)造資源條件。
那么資源少這個問題真的無解嗎？并不是。要談資源，先從資源的概念說起。
什么是資源？
我們所說的資源，一般特指商業(yè)資源。
商業(yè)資源是指包括個人在內(nèi)的具有商業(yè)價值的各類有形和無形的資產(chǎn)和其組合。
那么具體有哪些呢？嘉賓、場地、物料、技能成員、資助方、媒體傳播、專業(yè)培訓(xùn)、資金、合作組織、媒體、志愿者、執(zhí)行人員、時間、預(yù)算等等這些都是資源。
那么在找資源的時候需要注意什么？
首先，要注意資源的用途。
很多人抱怨自己找不到資源，往往不是真的找不到，而是沒有明確的用途。畢竟資源只要存在就會被使用，你不用就會被他人使用。
資源并不會告訴你說，我就躺在那里告訴你我是你資源，你要用的時候隨時可用。
再舉個例子，但凡你工作久了，總會遇到一些人和你聊天，然后客套的和你說句有機會合作合作，然后就沒有下文了。即便是你自己做自媒體，也會在后臺收到一些莫名其妙的求合作的信息。
是你不想合作嗎？很明顯不是。拋開利益先不談，就單單看說的內(nèi)容，你都不知道他要找你干嘛？
如果你想要獲取資源，至少先表達清楚資源的用途。
其次，是資源的合作模式。
花錢買資源是大公司特有的能力，對于小公司來說往往預(yù)算十分有限，能花錢買資源的空間并不多，所以就要制定不同的資源合作模式來獲取資源。
常見的幾種模式如下：
第一種：資源置換
一般發(fā)生的對象是兩方或者兩方以上，通常是指拿著對自己沒用的東西去交換對方擁有的對自己有利的資源。
比如，一些小公司會通過庫存的商品去兌換一個高質(zhì)量大會的贊助商展位這種行為。大公司有時候也會拿一些小周邊，去給一些合作伙伴做活動，來幫助自己做推廣。
第二種：資源整合
在小公司語境里可以理解為臨時搭建的草臺班子。通過結(jié)合2個或2個以上的草臺班子，組合出新的優(yōu)勢，將資源的規(guī)模、層級拉高一個水平，再以此為基礎(chǔ)去撬動更大體量的合作。
第三種：虛實結(jié)合
這里的「虛」并不是胡說八道，而是將一部分未來的預(yù)期折現(xiàn)成現(xiàn)在的資源來進行補充計算。
比如，就存在這么一種情況，當(dāng)我們要去使用一個預(yù)算較高的場地時該怎么辦？
可以和對方談?wù)勚Ц兑徊糠纸痤~，另一部分則是根據(jù)對方的需求提供一些解決方案，比如給對方的場地引流，或者如果這個活動有涉及到轉(zhuǎn)化，可以讓對方參與分潤。
最后，要有意識地進行資源管理。
身在小廠，如果沒有注意資源管理，那到后面仍然會非常辛苦。因為你每次都要「重新加載」，要邊找邊從一眾不靠譜的資源里一遍遍篩選，這個重復(fù)的毫無價值的工作量會壓垮你。
一定要特別記得，企業(yè)在做任何經(jīng)營活動后，一定要記得優(yōu)質(zhì)資源的評估，篩選，入庫，維護和管理。對于個人來說也是一樣，運用靠譜資源才會有靠譜的結(jié)果。
02
期望公司給一個理想配置，注定失望。
如果硬要說世界是一個巨大的草臺班子，那么大廠雖然不是人人皆精英，但至少班底是完整的。而小公司不要說完整的班底，甚至可用的人才都是十分有限的。
我服務(wù)過的企業(yè)不算多，但也有一些中小企業(yè)的客戶。這些企業(yè)的老板都會和我說，如果有那種能夠比較明確給公司帶來收入的人，工資開多少不是問題。
理想是豐滿的，現(xiàn)實是骨感的。
即便存在這樣的人，一般都會選擇利用更大更好的平臺杠桿來放大自己的能力，產(chǎn)出更豐厚的果實，要么選擇自己去創(chuàng)造屬于自己的果實，基本不會來到小公司。
要想說服人家來，要么把餅畫足，要么把錢給的超出預(yù)期。
即便對方有能力，但基于小公司這樣的操作系統(tǒng)，也是需要時間來磨合的，而這個磨合的時間和金錢成本，多數(shù)老板是承擔(dān)不起的。所以本質(zhì)上還是老板沒錢去招更好的人（說這話確實會得罪一些老板）。
生意上講的是收入大于成本，因此剩下的招進來的人，其實在老板眼里，大多數(shù)是比收入略低的成本。這些人不一定符合老板心中的要求，但是將就能用，再貴就超出預(yù)算了。
只有掙錢很多的公司，才會在招人時選擇「超配」，比如字節(jié)。而在創(chuàng)業(yè)公司就是兩個成員，1.5個員工的工資，干3-6人的活。
在這種情況下，身在小廠的你面對的是配置不完整的團隊，水平不高的成員。這種時候如果你是團隊的管理者應(yīng)該怎么辦？
答案是先抓核心，在重點部分進行干預(yù)，其他部分不要過度期待。
這里就以一個最近的例子來說：
我發(fā)現(xiàn)我的合作伙伴在與客戶負(fù)責(zé)私域流量的同學(xué)溝通中存在一些問題。
在她的視角下，認(rèn)為該給的sop、該給的內(nèi)容素材都給了。而負(fù)責(zé)私域的同學(xué)則認(rèn)為給的材料過于空洞，表示看不懂，也不知道如何去執(zhí)行（這位同學(xué)幾乎沒有私域運營的經(jīng)驗），加上很多事情都是臨時性的趕鴨子上架，所以整個協(xié)作過程有些痛苦。
在項目會議上，我稍微做了一下干預(yù)。我大概做了以下事情：
1、先盤清楚私域同學(xué)現(xiàn)有的工作主線，主要動作及流程。
2、摸清楚具體在做動作上卡在哪里，她的動機、期望的狀態(tài)或者未滿足的需求是什么。
3、哪些是后面可以通過調(diào)整來滿足她需求的，哪些則是讓她當(dāng)下調(diào)整預(yù)期接受現(xiàn)有的最優(yōu)解。
4、最后做個確認(rèn)動作，要誰支持，誰來支持，怎么支持，以及獲得支持后什么時候開始推動，什么時候給反饋。
在這里的協(xié)作過程，一般來說會卡在2環(huán)，一方面是工作中的表達，一方面是工作中的理解。但這背后其實有一定程度是受工作風(fēng)格的影響，也有一些年齡上的差異。
有一類人是必須有非常明確的工作規(guī)劃，然后按部就班的執(zhí)行。另一類人在初始規(guī)劃時無法做到面面俱到、滴水不漏，所以往往是先行動再逐步豐滿起來。但實際在創(chuàng)業(yè)公司里，往往后者的情況比較多。
因此我這里的處理方式有2個關(guān)鍵。
第一個關(guān)鍵：先梳理現(xiàn)有的已經(jīng)明確的事情，讓它清晰起來，先保障其絲滑程度，順利執(zhí)行（梳理清晰主線，然后明確方向調(diào)整）。
第二個關(guān)鍵：其他部分在還沒有更清晰的答案或者更優(yōu)解的時候，先按照當(dāng)下最優(yōu)解來執(zhí)行（減少遲疑和爭議，明確當(dāng)下預(yù)期）。
在處理完協(xié)作卡點的問題后，我與合作的妹子進行溝通，調(diào)整她預(yù)期（不期待對方能自己寫文案），把該給的內(nèi)容給詳細(xì)了，之后事項也就順利的推進了。
在這個過程里，你們可以看到，我是這么一個邏輯：
首先，我通常選擇先明確我的工作核心交付物及交付標(biāo)準(zhǔn)都有哪些，再看看每個部分都是誰與我協(xié)作，誰是責(zé)任人。
其次，檢查他們交付的內(nèi)容，是否符合我的要求和標(biāo)準(zhǔn)。如果不合格，沒犯原則性問題那么我也不直接批評，而是習(xí)慣性的挖掘他們的「腦回路」，通過不斷提問查看他們是基于什么邏輯給我交出這樣一個東西的，一定要在此拿到答案。
最后，排除理解層面的障礙。每個人工作風(fēng)格或者習(xí)慣都會有所差異，在理解同一個事情上也會有所偏差。因此在了解前一部分「腦回路」之后，也要再進一步挖掘團隊成員在這其中未被滿足的訴求。該給支持給支持，該調(diào)預(yù)期調(diào)預(yù)期。
03
所有的機制要在合適的土壤里生長出來。
和所有在大廠的同學(xué)一樣，我在從一個相對正規(guī)的公司里出來后也經(jīng)歷過一些陣痛期。由于以前見過太多頂層設(shè)計、以及各種好的體系，就認(rèn)為自己在創(chuàng)業(yè)公司更有優(yōu)勢，但現(xiàn)實的教訓(xùn)讓我狗血淋頭。
在初期的時候，我上來就是急于給公司梳理一套完整的運作體系，于是我又是調(diào)整制度、又是改變組織架構(gòu)。最后弄的團隊叫苦連天，不僅沒能實現(xiàn)預(yù)期的效率提升，反而打亂了一些項目的節(jié)奏。
好在隨著經(jīng)驗的增長，讓我知道不同階段應(yīng)該適配不同的體系，也更能理解為什么很多公司視角的決策。
比如，很多做SaaS的服務(wù)商，都認(rèn)為自己功能更強大，人員更專業(yè)，為什么拿下客戶還是這么難？這背后就是缺少對市場的敬畏。
什么意思呢？
企業(yè)不可能隨意更換自己的SaaS軟件服務(wù)商，因為整個企業(yè)的管理方式基于這些軟件構(gòu)建的，一旦直接更換就意味著要工作流程的改變。而這個過程一定存在一個業(yè)務(wù)的失速期，適應(yīng)期，使用期，運營期。這期間的損失難以估量，這個就是難以拿下的原因。
我在之前的公司里，去服務(wù)企業(yè)客戶的時候，一開始我也是急于去介紹我們強大而又全面的功能，發(fā)現(xiàn)效果并不好，到后面我就特別注意，先理解對方的核心訴求，然后再將與這些訴求掛鉤的功能進行重點介紹引起他們興趣。然后再結(jié)合他們的工作流程進行一點點調(diào)整，給到一個明確的預(yù)期，到后面就變得比較順利了。
回到在小公司里推進機制的建設(shè)，也同樣遵循同樣的邏輯。
不要試圖一下子通過機制的調(diào)整期望將60分的人提高到90分，而是從局部到整體有節(jié)奏的一點點調(diào)整。
在這過程中，會存在有人受不了磨合而走人，也會存在要招人及時補位的過程。重要的是有節(jié)奏的讓新機制發(fā)揮作用。
總結(jié)
小公司里工作三大坑：資源少、配置差、機制亂。
面對資源少：要明確資源用途、合作模式、注意資源管理。
面對配置差：學(xué)會抓重點，不要有太多過度期待。
面對機制亂：不要生搬硬套，有節(jié)奏的從局部到整體進行調(diào)整。
希望今天的內(nèi)容對你有所幫助。
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