導(dǎo)語(yǔ)：
什么是真正的強(qiáng)將手下無弱兵？本周和你一起探討。工作中，經(jīng)常有這樣一種現(xiàn)象：
很多業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人，反而當(dāng)不好領(lǐng)導(dǎo)。
比如，一個(gè)優(yōu)秀員工，被提拔上來后，他帶團(tuán)隊(duì)做出的業(yè)績(jī)，還不如之前他一個(gè)人好。
為什么？
不是因?yàn)閯e的，就是因?yàn)樗麡I(yè)務(wù)能力太強(qiáng)，所以只會(huì)做自己擅長(zhǎng)的事，沖在前面。
他一個(gè)人拿了80%的業(yè)績(jī)，但是團(tuán)隊(duì)整體的業(yè)務(wù)盤卻越來越小，下屬的能力也越來越弱。
他還是員工的思維，只會(huì)做業(yè)務(wù)，甚至跟下屬搶業(yè)務(wù)。這樣的人，不是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者。
因?yàn)?，判斷一個(gè)人能不能做領(lǐng)導(dǎo)，下面這一點(diǎn)很重要：
能不能培養(yǎng)出人才，讓下屬比自己更優(yōu)秀。
為何強(qiáng)將手下有弱兵？
《孫子兵法》有句話：吏強(qiáng)卒弱，曰陷。
意思是說，領(lǐng)導(dǎo)者很有能力，但下屬卻很弱，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者不得不親自承擔(dān)大量的具體工作，被陷住而不得抽身，無暇顧及全局。
這種狀態(tài)就叫做強(qiáng)將手下有弱兵。
事實(shí)上，這種情形在管理工作中特別常見，他們的典型代表，就是保姆型管理者。
他們自己能力很強(qiáng)，總是害怕員工犯錯(cuò)，每次都跟員工搶活干。
他們擔(dān)心下屬做事只有70分，自己做起來有100分。所以為了100分，只能自己做。
反正，員工一有問題，他就自己上，每天陷在各種雞零狗碎的小事中，不能自拔。
這樣的領(lǐng)導(dǎo)，分不清權(quán)責(zé)角色，缺乏邊界感 ，越俎代庖，干了下屬該干的事。
結(jié)果是，瞎操心卻得不到好的結(jié)果，也無暇思考、處理重要的事，最后逐漸淪為平庸。
為什么會(huì)出現(xiàn)強(qiáng)將弱兵的情況？通常有4個(gè)原因：
1.領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)不信任
很多的領(lǐng)導(dǎo)，總覺得天底下自己最厲害，別人都不行。
因此，他無法信任團(tuán)隊(duì)，覺得下屬這也不行，那也不行，所以就喜歡事必躬親，到處插手。
但是，一個(gè)孩子，你始終牽著他，不讓他獨(dú)立行走，他以后肯定不會(huì)走路，更不會(huì)跑步。
帶團(tuán)隊(duì)更是如此，領(lǐng)導(dǎo)不懂得放手，下屬永遠(yuǎn)不會(huì)成長(zhǎng)。
2.領(lǐng)導(dǎo)害怕被超越
有些領(lǐng)導(dǎo)沒有胸懷，不敢培養(yǎng)下屬，因?yàn)樗ε陆虝?huì)徒弟，餓死師傅。
他害怕別人超過他，所以就會(huì)找不如他的人。
他滿足于對(duì)下屬全方位的掌控感，團(tuán)隊(duì)弱，就襯托出他很強(qiáng)，顯得他有價(jià)值。
有句話說得好，越弱的人，越喜歡逞強(qiáng)，越喜歡打壓下屬。
最終，他成了團(tuán)隊(duì)的天花板，下面的人能力一個(gè)比一個(gè)差，人效越來越低。
3.領(lǐng)導(dǎo)目光短淺，急功近利
培養(yǎng)人，是有周期的，既要花時(shí)間，又要花錢。
所以，很多領(lǐng)導(dǎo)為了眼前的利益，就顧不上長(zhǎng)期的培養(yǎng)和輔導(dǎo)了。
這是非常短視的。從長(zhǎng)期價(jià)值來講，培養(yǎng)下屬，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。
以上這三點(diǎn)，就是強(qiáng)將帶不出強(qiáng)兵的原因。
如何帶出強(qiáng)兵？
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你個(gè)人的強(qiáng)大不算什么，一群人的強(qiáng)大才是真的強(qiáng)大。
你要有膽量、氣量和能量，三者缺一不可，才能帶出強(qiáng)兵。
1.膽量
兵是練出來的，只有在戰(zhàn)場(chǎng)上才能練出強(qiáng)兵。
所以，你要有膽量，要敢于并且善于授權(quán)下屬，讓他們?cè)诼牭靡娕诨鸬牡胤匠砷L(zhǎng)。
授權(quán)，不是簡(jiǎn)單一句這件事交給你就完了。在授權(quán)前，你要想清楚兩個(gè)問題：
第一個(gè)，什么事情可以授權(quán)。
授權(quán)他人的事情，有個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)，就是你不參加，也不會(huì)對(duì)事情或項(xiàng)目造成重大影響。
第二個(gè)，給什么人授權(quán)。
主要看兩點(diǎn)：
一是看他會(huì)不會(huì)做。所謂會(huì)不會(huì)做，就是他有經(jīng)驗(yàn)且拿到了結(jié)果，如果滿足這個(gè)條件，你就大膽授權(quán)給他。
這是授權(quán)給這個(gè)人、而不是其他人的客觀前提。
二是他愿不愿意做。如果人家會(huì)做，但是不愿意做，你也是沒辦法拿到想要的結(jié)果的。
意愿度，是授權(quán)給這個(gè)人的主觀前提。
愿意做、有興趣，他才會(huì)持續(xù)自驅(qū)，遇到問題就會(huì)想盡辦法克服。
犯錯(cuò)，是下屬成長(zhǎng)的成本。你只有大膽放權(quán)，讓那些有能力，且愿意做的人，去試錯(cuò)，去擔(dān)責(zé)，他才有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)起來，也才會(huì)反過來幫助到你。
2.氣量
你要有氣量，愿意去栽培人，培養(yǎng)對(duì)方成才，不要害怕對(duì)方會(huì)取代自己，也不要擔(dān)心培養(yǎng)了對(duì)方，他卻離開了。
要栽培人，你得本著負(fù)責(zé)任的心態(tài)，幫助員工成長(zhǎng)，讓員工通過自己的努力，取得成績(jī)。
第一，幫助員工拿到結(jié)果。
員工的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定后，你要追蹤他的過程；如果他的意愿不夠，你要調(diào)整他的狀態(tài)；他的能力不夠，你要進(jìn)行輔導(dǎo)，教給他方法。
第二，幫助員工成長(zhǎng)。
既要教他做事的標(biāo)準(zhǔn)和方法，也要教他做人的標(biāo)準(zhǔn)和方法，讓他成為更好的人。
當(dāng)員工得到成長(zhǎng)時(shí)，也就能創(chuàng)造更大的價(jià)值。
而你，也因?yàn)閱T工的成長(zhǎng)、甚至超過自己，而收獲價(jià)值，贏得上級(jí)的認(rèn)可。
這就是真正的有氣量去栽培人。
在《一線管理者實(shí)戰(zhàn)指南》中，Cherry老師就講到，做教練輔導(dǎo)的時(shí)候，有一個(gè)16字方針：我做你看、我說你聽、你做我看、你說我聽。
具體怎么做，這里就不再贅述了，這個(gè)方法是非常有效的，重復(fù)兩三次，你就帶出來了。
3.能量
能量，就像汽車的燃料，燃料充足，開車才能走得遠(yuǎn)。
帶隊(duì)伍也是一樣，如果缺少了能量激勵(lì)，再?gòu)?qiáng)大的隊(duì)伍，也會(huì)逐漸失去動(dòng)力。
如何為隊(duì)伍持續(xù)不斷注入能量？有兩點(diǎn)。
①注入使命感
美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格提出了一個(gè)雙因素理論：
要想帶出一個(gè)好團(tuán)隊(duì)，不能僅僅靠保健因素，還要依賴激勵(lì)因素，使下屬對(duì)工作產(chǎn)生正面的情感。
保健因素，就是工資福利待遇，而激勵(lì)因素則是工作中的成就感和意義感。
因此，除了把錢給到位外，一定要讓下屬認(rèn)清楚工作的價(jià)值。
你可以通過用戶、客戶的反饋，告訴下屬他的工作給別人提供了什么幫助，解決了他們什么樣的困難。
當(dāng)他認(rèn)識(shí)到工作的價(jià)值，就能產(chǎn)生成就感，形成正向的循環(huán)。
②給予安全感
安全感來自于開放的、透明的、公平公正的工作環(huán)境。
你能不能做到賞罰分明，不讓雷鋒吃虧，對(duì)得起好的人，對(duì)不起不好的人？
能不能做到程序公平，按規(guī)則辦事，而不是按潛規(guī)則辦事，甚至按個(gè)人喜好辦事？
作為領(lǐng)導(dǎo)，你要有能量，要像太陽(yáng)一樣，照亮自己，也照亮別人。
總結(jié)一下，有句話叫做強(qiáng)將手下無弱兵，所謂強(qiáng)將不是自身有多強(qiáng)，而是善于帶出強(qiáng)兵。如何帶出強(qiáng)兵？你要有膽量，敢于授權(quán)；要有氣量，愿意栽培下屬；還要有能量，給隊(duì)伍注入使命感，給予安全感。
看完覺得寫得好的，不防打賞一元，以支持藍(lán)海情報(bào)網(wǎng)揭秘更多好的項(xiàng)目。
感謝您的支持，我會(huì)繼續(xù)努力的!
打開支付寶掃一掃，即可進(jìn)行掃碼打賞哦
手機(jī)直接保存圖片,掃一掃識(shí)別二維碼,即可進(jìn)行掃碼打賞哦
