近期，胖東來(lái)幫扶其他超市企業(yè)調(diào)改的信息成為行業(yè)內(nèi)外關(guān)注的熱點(diǎn)。

首先，對(duì)這個(gè)調(diào)改幫扶行為應(yīng)該給與充分肯定。

在當(dāng)前這么一個(gè)非常特殊的時(shí)期，在很多超市企業(yè)面臨生死存亡的關(guān)鍵時(shí)期，在很多超市企業(yè)面對(duì)未來(lái)非常迷茫的重要時(shí)刻，東來(lái)站出來(lái)，主動(dòng)幫助其他超市企業(yè)進(jìn)行門店調(diào)改，仿佛給企業(yè)、給行業(yè)帶來(lái)了一絲希望，讓大家看到：即便是在目前非常復(fù)雜嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境下，我們依然有機(jī)會(huì)、依然有方法、依然有做好的希望。

從近期組織調(diào)改的幾家門店情況看，確實(shí)取得了非常好的效果，實(shí)現(xiàn)門店業(yè)績(jī)翻番、甚至翻幾番的增長(zhǎng)。

怎么看待這次東來(lái)組織的企業(yè)調(diào)改？

有的行業(yè)同仁認(rèn)為，是企業(yè)學(xué)習(xí)了東來(lái)的企業(yè)文化，把他的愛文化植入到了企業(yè)；有的朋友認(rèn)為是漲了工資，員工的積極性得到提高；也有的朋友認(rèn)為，是把門店的布局、品類、陳列等調(diào)整的更加合理，從而促進(jìn)企業(yè)的業(yè)績(jī)得到了提高。

對(duì)這些問(wèn)題，不僅是我們?nèi)绾慰创龞|來(lái)組織的這次企業(yè)調(diào)改，更重要的是，我們能從這次調(diào)改中學(xué)到什么?。?！

畢竟這次組織的調(diào)改涉及到的財(cái)力、人力都是非常大的。東來(lái)也不可能深入到中國(guó)的每一家超市企業(yè)去組織調(diào)改。

那么我們通過(guò)這次東來(lái)組織的調(diào)改能學(xué)到什么，去推動(dòng)更多的超市企業(yè)自我改變，可能是更重要的。

這次東來(lái)對(duì)幾家企業(yè)的調(diào)改，基本是做了四個(gè)方面的工作：

植入企業(yè)文化東來(lái)的愛文化為主體；

改善員工待遇提升員工的積極性；

調(diào)改門店主要從布局、品類、動(dòng)線、關(guān)聯(lián)陳列、門店管理等諸多方面做出調(diào)整和改進(jìn)提升；

導(dǎo)入東來(lái)的自有品牌商品和供應(yīng)鏈商品；

東來(lái)確實(shí)是一家非常優(yōu)秀的零售企業(yè)，他的模式是非常值得其他企業(yè)好好學(xué)習(xí)的。

但是，對(duì)他所做的這幾個(gè)調(diào)改的動(dòng)作，簡(jiǎn)單分析：

關(guān)于企業(yè)文化，我的觀點(diǎn)：企業(yè)文化，沒有最好只有更好。最適合企業(yè)的文化才是最好的企業(yè)文化。企業(yè)文化歸根結(jié)底實(shí)際就是老板文化。

東來(lái)的企業(yè)文化非常好！但是不是適合所有超市企業(yè)，那就需要仔細(xì)分析了。

更重要的是，企業(yè)文化的培育需要一個(gè)長(zhǎng)期積累的過(guò)程。不會(huì)是開一個(gè)兩個(gè)會(huì)就能培育建立起來(lái)的。

關(guān)于漲工資、提高員工的待遇。這更是一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題。組織行為學(xué)的觀點(diǎn)：工資是保健因素不是激勵(lì)因素。所謂保健因素就是不漲不行，但是漲了不一定能產(chǎn)生持續(xù)的激勵(lì)效果。

一般來(lái)講，工資的提升需要與業(yè)績(jī)的改變、個(gè)人技能的提升緊密掛鉤。

一般來(lái)講，如果員工都漲了工資，可能與都不漲工資的效果有點(diǎn)雷同。

關(guān)于門店調(diào)整：目前看到的是，這幾家超市門店基本聚焦對(duì)線下門店的調(diào)改。

目前的市場(chǎng)環(huán)境下，這樣的調(diào)改會(huì)產(chǎn)生一定的效果。但是如果再考慮到全渠道這一個(gè)特別需要關(guān)注到的因素，這次聚焦線下的調(diào)改，到底會(huì)產(chǎn)生到如何大的效果？

全渠道是當(dāng)前中國(guó)零售必須要首先考慮的一個(gè)非常非常重要的因素。因?yàn)楫?dāng)前的中國(guó)零售市場(chǎng)已經(jīng)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的全渠道市場(chǎng)。

全渠道市場(chǎng)環(huán)境下的線下零售到底應(yīng)該怎么做？怎么布局？如何運(yùn)營(yíng)？目前還是處于探索之中。

盒馬做了一個(gè)比較成功的模式探索，沃爾瑪中國(guó)探索出了符合他們企業(yè)實(shí)際的全渠道模式，特別是像他們的前置倉(cāng)模式。包括也有很多超市企業(yè)在探索店倉(cāng)合一的模式。

未來(lái)的中國(guó)零售店一定是一個(gè)全渠道融合的零售店形式。如果不考慮全渠道的零售，只做線下業(yè)務(wù)的零售可能是不完整的零售。

那么為什么東來(lái)組織調(diào)改的門店，調(diào)改后取得了顯著的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)？這是我們需要好好關(guān)注的重點(diǎn)問(wèn)題，也是我們能從中學(xué)習(xí)到的核心問(wèn)題，也是能對(duì)整個(gè)行業(yè)帶來(lái)重要啟示的關(guān)鍵點(diǎn)。

核心就是商品、商品、還是商品。

不論是植入愛文化，還是提升員工待遇，還是門店調(diào)整，都是企業(yè)內(nèi)部工作。這些都是消費(fèi)者看不到、不關(guān)心的問(wèn)題。消費(fèi)者關(guān)心的就是一個(gè)問(wèn)題商品。有沒有適合我、打動(dòng)我、在其他門店買不得到的商品，這才是消費(fèi)者的關(guān)注核心。這也才是通過(guò)調(diào)改能夠?qū)崿F(xiàn)門店業(yè)績(jī)顯著增長(zhǎng)的根本原因。

這也才是目前對(duì)大多零售企業(yè)、超市企業(yè)需要思考、學(xué)習(xí)的重點(diǎn)?。?！

聯(lián)商網(wǎng)的公開報(bào)道顯示，組織調(diào)改的門店基本減掉了70%以上以前門店所經(jīng)營(yíng)的商品，重新導(dǎo)入東來(lái)的自有品牌商品和東來(lái)供應(yīng)鏈體系的商品。

為什么導(dǎo)入東來(lái)自有品牌商品和東來(lái)供應(yīng)鏈商品能產(chǎn)生如此的銷售效果？？？

這才是我們其他超市、零售企業(yè)需要好好學(xué)習(xí)、思考和好好研究的問(wèn)題。

首先我們來(lái)看一下東來(lái)的供應(yīng)鏈商品。

前幾年，東來(lái)的幾家門店都曾去看過(guò)。一個(gè)非常大的感受是他的商品調(diào)整變化非常大、非?？?。新品很多，包括新品類、新品牌上新得很快。譬如在七年前，精釀啤酒就已經(jīng)成為他們門店經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)品類，可能我們一般的超市七年前想都不敢想。也包括他的生鮮及熟食做的非常好。

幾年前，他的門店一線品牌很少，沒有在門店見過(guò)一個(gè)一線品牌的整箱陳列、堆頭陳列。

他已經(jīng)把商品的差異化做的非常好了，所以他已經(jīng)形成了自己的差異化供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。

再說(shuō)說(shuō)他的自有品牌。其實(shí)現(xiàn)在大多超市企業(yè)都在做自有品牌。但是需要思考與學(xué)習(xí)的是：東來(lái)做了自有品牌，不但做了，重要的是人家做火了、做爆了，并且是超火、超爆。

自有品牌做很容易，但是做自有品牌的目標(biāo)就應(yīng)該是如何做火、做成爆品。這才能達(dá)到做自有品牌的目的。

當(dāng)然，這里面有太多、太多的文章和工作要去做。

自有品牌，核心是品牌二字。自有成不了品牌，那不但起不到什么作用，反而可能成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)與累贅。

東來(lái)的自有品牌為什么能成為品牌？因?yàn)榕謻|來(lái)是一個(gè)品牌，于東來(lái)更是一個(gè)大IP品牌，特別重要的是他們有一套做自有品牌的體系。幫助他做一個(gè)火一個(gè)、爆一個(gè)。從懟酒到大月餅再到東來(lái)精釀。

正因?yàn)樗辛瞬町惢墓?yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，有了爆火的自有品牌，幫助他對(duì)所調(diào)改的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了調(diào)改后的業(yè)績(jī)顯著提升。

實(shí)際上，觀察這幾年一些取得發(fā)展并模式成功的企業(yè)重點(diǎn)并不是在技術(shù)上，和零售形式變化上，核心是在商品上。

譬如盒馬，盒馬這幾年也是下大氣力打造出了自己的差異化商品體系。從盒馬村，到NB自有品牌商品，到門店生鮮的差異化商品。包括奧樂(lè)齊也是在重點(diǎn)在商品這方面做努力、做積累。

反觀我們其他超市企業(yè)，商品優(yōu)勢(shì)基本消失了。永輝二十年前非常火，因?yàn)樗纳r做得好。現(xiàn)在的永輝還有什么優(yōu)勢(shì)嗎？從差異化的商品角度看，好像沒有了。

這幾年包括永輝做了很多的新零售模式探索。但是，實(shí)踐來(lái)看，沒有差異化商品支撐的模式探索很難成功，即便是你再便利、再即時(shí)，但是顧客關(guān)注的是商品。不是你的零售形式。

當(dāng)前，零售、超市到了轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，確實(shí)也到了生死存亡的關(guān)鍵期。

但是，探索轉(zhuǎn)型模式、學(xué)習(xí)東來(lái)模式一定要抓住根本。根本就是商品轉(zhuǎn)型。打造不出新的差異化的商品體系來(lái)，就走不出轉(zhuǎn)型的死胡同來(lái)。

最近看到生鮮傳奇一直在商品創(chuàng)新方面做出努力，這才是一個(gè)正確的方向。

商品、商品、零售永遠(yuǎn)是商品?。?！

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