來源：光子嫩膚
6月6日，美團(tuán)發(fā)布2024年一季度財報，截至3月31日，公司實現(xiàn)營收733億元。
其中核心本地商業(yè)分部收入546億元，同比增長27%。此外，平臺用戶數(shù)和商戶數(shù)雙雙實現(xiàn)加速增長，并創(chuàng)下歷史新高，從而帶動交易筆數(shù)增長。同期平臺即時配送交易筆數(shù)（外賣+美團(tuán)閃購訂單）為54.65億，同比增長28.1%，高于市場一致預(yù)期的52.54億筆。
消費回暖與期內(nèi)業(yè)務(wù)性價比供給擴(kuò)充，是超出市場預(yù)期的核心因素。
在業(yè)績電話會中，美團(tuán)方面表示，平臺還在探索更有條理的補(bǔ)貼推廣方法，以便于在不同條件下更好地捕捉用戶需求。而在財報中我們可以看到，性價比供給擴(kuò)充直接拉升了交易頻次，使得一季度交易頻次的增速超過了整體用戶增速。
此外，在線營銷服務(wù)收入本季度增速為33.5%，繼續(xù)保持高速增長，反映外部競爭日趨激烈的情況下，商家對于美團(tuán)的經(jīng)營深度還在持續(xù)增強(qiáng)。其中外賣年度廣告商戶數(shù)同比增長超過20%，而到店酒旅GTV同比增長超過60%。
供給側(cè)的商家與消費側(cè)的用戶數(shù)均衡增長，是雙邊市場平臺經(jīng)濟(jì)繁榮的標(biāo)志，至少在美團(tuán)一季報中，可以看到在外部競爭環(huán)境激烈的本地生活市場中，美團(tuán)的競爭力仍然持續(xù)增強(qiáng)。
加碼性價比
去年年末到今年年初，美團(tuán)圍繞到店到家業(yè)務(wù)，進(jìn)行了多輪自上而下的組織架構(gòu)調(diào)整，重新捋順了業(yè)務(wù)邏輯。
一季度，核心本地商業(yè)的利潤率由22%下降至17.8%。財報顯示，餐飲外賣和美團(tuán)閃購業(yè)務(wù)平均客單價，區(qū)別于去年同期的低基數(shù)同比水準(zhǔn)，恢復(fù)到正常水平。
另一方面，性價比供給的增加，進(jìn)一步提振了用戶需求。用戶規(guī)模方面，一季度，外賣業(yè)務(wù)年活躍用戶增至近5億，其中中、高頻交易頻次明顯增加。
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的性價比策略大多逃不出三種范式，一種是針對廣告營銷的不確定性，將營銷投入補(bǔ)貼化，借助平臺官補(bǔ)撬動商家自補(bǔ)，直接把價格打下來，典型的如電商平臺的百補(bǔ)。第二種是通過各種機(jī)制滿足不同的用戶群需求，例如整合購買力的拼購模式。第三種是通過產(chǎn)品與運營手段，例如各類商家扶持計劃與供給側(cè)資源整合。
以美團(tuán)為例，在神會員項目上就有所體現(xiàn)。以每日放券的私域運營手段，美團(tuán)能夠釋放服務(wù)商的能力，以更精準(zhǔn)的方式，運營區(qū)域用戶。這實際上是一種用戶整合手段，借助定向店鋪的優(yōu)惠券，打包購買力，而參與的商家讓出一部分利潤空間，換取更高的單量，從而提升在供給池中的權(quán)重。
而針對復(fù)購，美團(tuán)神會員通過有償付費與膨脹紅包等玩法，將用戶預(yù)算留在平臺。這里需要指出，神會員還有一個后手，即將單一業(yè)務(wù)優(yōu)勢復(fù)刻到其他業(yè)務(wù)。外賣作為美團(tuán)各業(yè)務(wù)中的流量高地，神會員接下來將覆蓋到其他業(yè)務(wù)，這相當(dāng)于把外賣篩選后的流量，灌注到其他業(yè)務(wù)之中。
商家側(cè)，也有一系列扶持和資源整合舉措。
拼好飯盡管一直被視為美團(tuán)進(jìn)行用戶分層，輸出性價比供給的重要端口，往往忽視了其在商家側(cè)的扶持與整合。簡單來說，拼好飯的低價邏輯可以概括為兩點，一個是展示類目產(chǎn)品由店鋪導(dǎo)向變?yōu)楫a(chǎn)品導(dǎo)向。另一個重點是平臺以效率為導(dǎo)向，篩選商家，定制雙高品類（高頻、高標(biāo)準(zhǔn)化），履約方面則多靠順利單的方式，提升騎手配送效率、降低履約成本。
此外，美團(tuán)針對知名連鎖餐飲品牌，專門建立了提供高性價比外賣服務(wù)的品牌衛(wèi)星店模式，并輔之以萬店返傭計劃，進(jìn)一步增加性價比供給。官方釋出的信息顯示，截至5月底，累計已有45個品牌開出超560家品牌衛(wèi)星店。
財報顯示，同期即時配送日均訂單6000萬單，去除美團(tuán)閃購的840萬單，餐飲配送單量在5100萬單上下，拼好飯占比已接近10%。
多元供給
一分錢買兩分貨，是消費語境下性價比的直觀詮釋。但在供需的另一面，商家顯然難以接受如此簡單粗暴的邏輯。言下之意是，從需求端的消費者出發(fā)構(gòu)建的價格力，需要平臺彌合供需之間的錯配，才能讓越來越多的商家跟著顧客走。
過去大多數(shù)平臺簡單粗暴，以燒錢補(bǔ)貼為抓手，以利潤換規(guī)模。
然而我們細(xì)看美團(tuán)財報發(fā)現(xiàn)，本季度美團(tuán)的營銷及銷售支出環(huán)比大幅減少17%至138.9億元，與之相對的是核心本地商業(yè)收入環(huán)比基本持平。這意味著，在到店酒旅的市場競爭烈度仍在的情況下，美團(tuán)的營銷補(bǔ)貼效率顯著提升。
另一方面，本季度的核心本地商業(yè)廣告收入亦同比增速33%至103.1億元，遠(yuǎn)超配送、傭金服務(wù)收入，這背后也少不了到店酒旅業(yè)務(wù)的增長驅(qū)動。
究其原因或在于，美團(tuán)在過去近半年時間為核心本地生活中的到店板塊開啟了諸多場景化營銷的嘗試，這客觀上為平臺提供了多元化的供給，從而提高了商家的經(jīng)營效率。
就目前看來，美團(tuán)到店營銷場域的構(gòu)建以假日消費、家庭消費為切口，通過直播、線上線下聯(lián)合促銷等為到店業(yè)務(wù)商戶提供更多貨架之外的可能。其中較為突出的是該場域中短期促銷對本地居民外的游客與返鄉(xiāng)人群的高效覆蓋。
淄博燒烤和天水麻辣燙的爆火出圈，催生了味蕾游的新業(yè)態(tài)，因食而動，為吃而游的趨勢進(jìn)一步激活了美團(tuán)在縣域等下沉酒旅市場的供給潛力。
以今年五一假期為例，假期前三天，美團(tuán)上全國餐飲堂食訂單量較去年同期增長超73%，部分餐廳排隊等位超過1000桌。小縣城、低線城市等小眾目的地客流在假期增長顯著，縣域本地生活服務(wù)消費同比增長37%。
獲客歸根結(jié)底是獲取用戶到店的確定性，如果說以價格力錨定消費者的平臺心智是美團(tuán)性價比的一面，那么以多元、高效的供給與供需匹配錨定商戶便是其性價比的另一面。
由此我們不難看出，美團(tuán)在去年上線的直播、短視頻等功能正在與貨架耦合成一個完整的信息流生態(tài)，在計劃性消費之上更添一份興趣消費的可能。更重要的是，過去基于搜索貨架的交易鏈路也因此得以逐漸擴(kuò)展，尤其是對于決策鏈路較長、最能夠被標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品化的酒旅和到店團(tuán)購。
此外，自外賣到家延伸至到店餐飲、酒旅、休閑娛樂等多個業(yè)務(wù)的神會員也是美團(tuán)進(jìn)一步整合供給資源、打造性價比平臺心智的舉措。
眀牌低價的拉動效應(yīng)自不必說，早在外賣神會員上線當(dāng)月，使用神會員的美團(tuán)用戶訂單同比增長了38%，當(dāng)月訂單量亦突破了歷史峰值。于商家而言，神券展示位的曝光也進(jìn)一步降低了營銷的復(fù)雜度。以上種種，都將進(jìn)一步深化平臺的性價比心智。
自我革新
過去數(shù)年，以抖快書為代表的內(nèi)容新勢力接連殺入本地生活，美團(tuán)似乎陷入了多線作戰(zhàn)的局面。其中抖音在團(tuán)購與外賣兩大板塊發(fā)起的陣戰(zhàn)尤為棘手。
在本季度財報電話會上，美團(tuán)CFO、高級副總裁陳少暉提到美團(tuán)戰(zhàn)略重心已經(jīng)自外部對手轉(zhuǎn)向自身：我們將密切關(guān)注競爭對手的變化，但我們的策略是鞏固自身的長期競爭優(yōu)勢，而非唯市場份額是從。
事實上，隨著其4月18日設(shè)立核心本地商業(yè)并整合到店與到家業(yè)務(wù)，美團(tuán)便開始走出戰(zhàn)略防御階段——前文有述，美團(tuán)大補(bǔ)內(nèi)容課的效果已顯。另一方面，營銷場的構(gòu)建與神會員的升級，也讓其在到家的優(yōu)勢有了延展至到店的可能。
自我革新與擴(kuò)張，才是美團(tuán)在2024年的主線任務(wù)。
有觀點認(rèn)為，到店與到家的業(yè)務(wù)邏輯差異就像對不上的齒輪，或?qū)⒂绊懙矫缊F(tuán)業(yè)務(wù)整合后的合力表現(xiàn)。但自美團(tuán)在上半年的業(yè)務(wù)變陣看來，性價比足以成為彌合業(yè)務(wù)鴻溝的潤滑油。
一個典型案例是在部分試點城市中，被提級至首頁的低價到店產(chǎn)品特價團(tuán)。該產(chǎn)品聚合了相對低客單價的餐飲乃至娛樂等高頻剛需服務(wù)，還以平臺補(bǔ)貼的方式進(jìn)一步做出價格力。以庫迪咖啡為例，目前無論是其小程序還是抖音等平臺團(tuán)購，其單杯咖啡的最低客單價不低于8.8元，而特價團(tuán)中的單杯咖啡最低客單價卻做到了7.9元。
更重要的是，其與拼好飯同樣以商品為最小展示單元，這本質(zhì)上是經(jīng)驗證的拼好飯模式自到家延伸至到店。
過去，消費者的到店消費決策往往是計劃性消費，在決定某個消費項目與大致目標(biāo)的前提下才進(jìn)入搜索——下單——核銷鏈條。過長的鏈路讓手握達(dá)人、用戶時長與流量的內(nèi)容平臺，通過種草、直播或是爆款內(nèi)容等形式，在核銷前的任意環(huán)節(jié)撬動用戶。
需知道，低價不僅可以一定程度上消弭用戶的計劃性，縮短了決策鏈路，于商家而言，這也是一個絕佳的引流途徑——當(dāng)?shù)赇伇谎蜎]在貨架之中，商品可以借低價脫穎而出。
此外，值得關(guān)注的還有高速擴(kuò)張的即時零售業(yè)務(wù)，本季度年活躍用戶數(shù)和交易頻次均同比實現(xiàn)強(qiáng)勁增長。
早在去年，完善的配送履約體系疊加前置倉、線下門店的模式便成功為美團(tuán)開拓了數(shù)碼3C的消費場景，小到打工人差旅途中忘帶的一根數(shù)據(jù)線，大到iPhone15的首發(fā)預(yù)售，均凸顯了線下履約的時效優(yōu)勢。
而今，美團(tuán)還將萬物到家的重點品類擴(kuò)張到更廣品類，比如綜合體育。今年1月，美團(tuán)閃購與迪卡儂達(dá)成合作，后者全國門店均已上線美團(tuán)，覆蓋80余項運動的上千款商品，最快30分鐘送達(dá)。3個月期間，迪卡儂產(chǎn)品日均訂單量實現(xiàn)近3倍增長。
美團(tuán)的高歌猛進(jìn)，再次證明了面對高烈度的競爭，最好的辦法是修煉內(nèi)功這一競爭哲學(xué)。畢竟曾經(jīng)美團(tuán)從千團(tuán)大戰(zhàn)中殺出一條血路，手段是何并不重要，真正的勝負(fù)手在于能夠敏捷應(yīng)對的組織能力，以及對建設(shè)核心能力的長期耐心。
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