作者：翟菜花

在中國(guó)眾多傳統(tǒng)白酒品牌中，水井坊以其悠久的歷史和獨(dú)特的文化底蘊(yùn)，曾一度在高端市場(chǎng)與茅臺(tái)、五糧液等品牌比肩。作為川酒六朵金花之一，水井坊不僅僅是一個(gè)酒品，更是中國(guó)酒文化的重要組成部分。然而，隨著全球化的趨勢(shì)和市場(chǎng)的開(kāi)放，水井坊在2006年迎來(lái)了轉(zhuǎn)折點(diǎn)——全球最大的洋酒公司帝亞吉?dú)W（Diageo）開(kāi)始逐步控股，至2013年，水井坊成為了為數(shù)不多的外資全面控股的中國(guó)酒企。

外資的加入，一方面為水井坊帶來(lái)了新的資本和國(guó)際化的視野，使其有機(jī)會(huì)走向更廣闊的國(guó)際市場(chǎng)；但另一方面，這種控股結(jié)構(gòu)也引發(fā)了一系列挑戰(zhàn)和爭(zhēng)議，尤其是在管理文化、市場(chǎng)策略和品牌定位上的沖突和摩擦。在帝亞吉?dú)W的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，水井坊嘗試高端化路線，放棄了低端市場(chǎng)，專注于打造300元以上的產(chǎn)品，這一策略在初期取得了一定的成功。

然而，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，特別是中國(guó)白酒市場(chǎng)的高端化競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，加之限制三公消費(fèi)政策的影響，水井坊的市場(chǎng)份額和品牌影響力開(kāi)始受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)。當(dāng)水井坊與洋酒巨頭帝亞吉?dú)W結(jié)合，是乘勢(shì)起飛引領(lǐng)風(fēng)騷還是水土不服導(dǎo)致一地雞毛？

01、外資控股帶來(lái)的水土不服

2006年，帝亞吉?dú)W收購(gòu)全興集團(tuán)43%股權(quán)，同時(shí)將全興大曲從公司剝離出去，形成兩個(gè)獨(dú)立品牌。2013年帝亞吉?dú)W完成對(duì)水井坊剩余47%股份的收購(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)這家具有深厚文化底蘊(yùn)的中國(guó)白酒企業(yè)的全面控制。這一變化帶來(lái)了一系列的戰(zhàn)略調(diào)整，影響了水井坊的運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)表現(xiàn)。

首先是管理方式和企業(yè)文化的巨大差異。帝亞吉?dú)W引入的西方企業(yè)管理模式強(qiáng)調(diào)效率和短期利益，這與水井坊原有的以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和文化傳承為核心的東方管理哲學(xué)形成了對(duì)立。帝亞吉?dú)W的管理團(tuán)隊(duì)嘗試通過(guò)高頻率的市場(chǎng)活動(dòng)和廣告推廣來(lái)提升水井坊品牌知名度。比如經(jīng)常能在各大媒體或者活動(dòng)冠名商、贊助商看到它的身影。

各類網(wǎng)球、乒乓球高端賽事自不必說(shuō)，水井坊前后三度贊助《國(guó)家寶藏》，設(shè)立非遺專項(xiàng)基金。然而，這種策略并未充分考慮到中國(guó)消費(fèi)者對(duì)白酒品牌深層次文化屬性的重視，導(dǎo)致市場(chǎng)反響并不如預(yù)期。

在產(chǎn)品定位上，帝亞吉?dú)W推動(dòng)水井坊專注于高端產(chǎn)品。高管們常在各種場(chǎng)合輪番喊話，今天做高端濃香品牌頭部之一，明天必須成為800元以上的高端白酒消費(fèi)者首選品牌之一。水井坊推出了數(shù)款定位于高端市場(chǎng)的產(chǎn)品，包括價(jià)格高達(dá)數(shù)千元的限量版白酒。目的是將水井坊打造為一個(gè)能與茅臺(tái)、五糧液、國(guó)窖等品牌競(jìng)爭(zhēng)的高端白酒品牌。然而，這種高價(jià)格策略并沒(méi)有完全得到市場(chǎng)的認(rèn)同。

2020年，水井坊營(yíng)收下滑，凈利潤(rùn)下降接近腰斬，近年來(lái)營(yíng)收增長(zhǎng)愈發(fā)緩慢。水井坊逐漸在川酒六朵金花中掉隊(duì)，與行業(yè)領(lǐng)頭羊茅臺(tái)和五糧液相比，差距明顯。

帝亞吉?dú)W的全面控股對(duì)水井坊的長(zhǎng)期影響顯而易見(jiàn)。雖然帶來(lái)了資本和國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)理念，但同時(shí)也使得水井坊在傳統(tǒng)市場(chǎng)中的地位受到削弱。水井坊的年度報(bào)告顯示，自帝亞吉?dú)W控股以來(lái)，無(wú)論是市值體量，還是業(yè)績(jī)規(guī)模，近年來(lái)水井坊都處于墊底的狀態(tài)。對(duì)于川酒前四，水井坊無(wú)法望其項(xiàng)背，就連第五名舍得的營(yíng)收也高出其43%，遙遙領(lǐng)先。

此外，水井坊2019至2023年間的銷售費(fèi)用占比一直居高不下，僅2023年，水井坊銷售費(fèi)用高達(dá)13.08億元，占據(jù)營(yíng)收26.41%，同期銷售費(fèi)用率高居A股20家酒企第三席，僅次于44.3%的巖石股份和32.2%的酒鬼酒。

在這樣的背景下，水井坊的未來(lái)策略選擇及其能否有效應(yīng)對(duì)由外資控股帶來(lái)的挑戰(zhàn)，成為了決定其能否恢復(fù)昔日榮光的關(guān)鍵因素。

02、高端化戰(zhàn)略的困境

水井坊的營(yíng)銷和銷售策略主要集中在高額的廣告投入和贊助活動(dòng)上。2023年，水井坊的銷售費(fèi)用高達(dá)13.08億元，占營(yíng)業(yè)收入的26.41%。此比例遠(yuǎn)超行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者貴州茅臺(tái)的3.5%和五糧液11.2%。盡管如此高的投入，水井坊的市場(chǎng)份額和營(yíng)收增長(zhǎng)并未顯示出相應(yīng)的提升，表明高投入未能有效轉(zhuǎn)化為營(yíng)收。

相較于高昂的銷售費(fèi)用，水井坊在研發(fā)上的投入?yún)s顯得微不足道。2022年水井坊的研發(fā)投入不足400萬(wàn)元，僅是銷售費(fèi)用的0.03%。僅沉迷于營(yíng)銷而忽略品質(zhì)顯然是舍本逐末，這一不均衡的投入結(jié)構(gòu)凸顯了公司在追求短期市場(chǎng)效應(yīng)與長(zhǎng)期產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之間的戰(zhàn)略失衡，限制了品牌在技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新方面的競(jìng)爭(zhēng)力。

盡管水井坊的毛利率在2023年達(dá)到了70%，看似行業(yè)領(lǐng)先，實(shí)際上其凈利潤(rùn)率卻因?yàn)楦哳~的營(yíng)銷支出而降至僅5%，遠(yuǎn)低于行業(yè)領(lǐng)袖茅臺(tái)的30%以上。這種表面的高毛利背后隱藏的是高營(yíng)銷和廣告費(fèi)用的巨大壓力，顯著削弱了公司的凈盈利能力，暴露了其盈利模式的核心問(wèn)題。

水井坊近年來(lái)推出多款價(jià)格區(qū)間在300元至1000元之間的產(chǎn)品，如水井坊典藏系列。然而，這一策略并未充分考慮到消費(fèi)者對(duì)于白酒產(chǎn)品的實(shí)際需求和消費(fèi)習(xí)慣。2023年數(shù)據(jù)顯示，盡管水井坊在高端產(chǎn)品上的投入顯著，但其高檔產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率僅為3.73%，明顯低于行業(yè)平均增長(zhǎng)率15.97%。此外，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研，盡管水井坊試圖通過(guò)高價(jià)產(chǎn)品線塑造高端品牌形象，但多數(shù)消費(fèi)者仍將水井坊視為傳統(tǒng)文化的代表，對(duì)其高端化新產(chǎn)品的接受度有限。這反映出一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：品牌形象轉(zhuǎn)變需要時(shí)間，且必須與消費(fèi)者期待相匹配。

水井坊在高端市場(chǎng)上的策略嘗試并未如期帶來(lái)成功。根據(jù)中國(guó)酒業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)，2023年，水井坊在國(guó)內(nèi)白酒市場(chǎng)的份額僅為1.2%，較前幾年有所下降。相比之下，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者茅臺(tái)和五糧液的市場(chǎng)份額分別為15%和10%。此外，水井坊的營(yíng)收同比增長(zhǎng)率為6%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均增長(zhǎng)率15.97%。這些數(shù)據(jù)表明，水井坊的市場(chǎng)策略未能有效適應(yīng)中國(guó)白酒市場(chǎng)的變化，其競(jìng)爭(zhēng)力在逐年減弱。

在這樣的背景下，水井坊面臨的挑戰(zhàn)不僅僅是如何提升短期的銷售或市場(chǎng)份額，更重要的是如何在保持其文化特色的基礎(chǔ)上，調(diào)整其市場(chǎng)策略以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境。未來(lái)的成功將依賴于其能否實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，并在高端白酒市場(chǎng)中找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

03、水井坊的未來(lái)路徑

對(duì)于水井坊而言，面對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)挑戰(zhàn)和外資控股的局限，制定一個(gè)清晰且實(shí)際的未來(lái)發(fā)展策略至關(guān)重要。

市場(chǎng)研究顯示，中國(guó)中端白酒市場(chǎng)的年增長(zhǎng)率為12%，顯著高于高端市場(chǎng)的8%增長(zhǎng)率。這一對(duì)比突顯中端市場(chǎng)的廣闊潛力。尤其是在水井坊在高端市場(chǎng)的份額僅為1.2%的情況下，相較于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者茅臺(tái)（15%）和五糧液（10%）的份額，中端市場(chǎng)提供了較低的競(jìng)爭(zhēng)壓力和更廣闊的發(fā)展空間。

前面已經(jīng)詳細(xì)闡述了水井坊在研發(fā)投入方面顯著低于其銷售費(fèi)用。而且水井坊的研發(fā)費(fèi)用遠(yuǎn)低于同行業(yè)的平均水平。與此同時(shí)，領(lǐng)先品牌如茅臺(tái)和五糧液均在加大研發(fā)投入，以創(chuàng)新和改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位。這一差異指出水井坊在產(chǎn)品創(chuàng)新和質(zhì)量提升上的短板。公司應(yīng)至少將研發(fā)投入提升至行業(yè)平均水平，預(yù)計(jì)這將增加新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，并提升產(chǎn)品線的市場(chǎng)接受度至少20%。

水井坊需要重新審視其產(chǎn)品組合，特別是在中低端市場(chǎng)的布局。當(dāng)前，其產(chǎn)品大多集中在高端市場(chǎng)，而忽略了中端市場(chǎng)的廣泛潛力。中國(guó)白酒市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示，中端市場(chǎng)的消費(fèi)者群體正在擴(kuò)大，對(duì)性價(jià)比高的產(chǎn)品需求增長(zhǎng)迅速。水井坊應(yīng)考慮推出更多中端價(jià)格范圍的產(chǎn)品，以吸引更廣泛的消費(fèi)群體，同時(shí)維持其高端產(chǎn)品的專業(yè)形象和優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。

盡管水井坊的營(yíng)銷投入巨大，效果卻不盡如人意。市場(chǎng)調(diào)研顯示，數(shù)字營(yíng)銷的平均ROI為8:1，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)廣告的2:1。水井坊應(yīng)減少在傳統(tǒng)廣告上的支出，轉(zhuǎn)而利用數(shù)字營(yíng)銷工具，如社交媒體和在線平臺(tái)，這不僅可以提高營(yíng)銷效率，還可以通過(guò)數(shù)據(jù)分析更精確地滿足消費(fèi)者需求，同時(shí)減少無(wú)效和過(guò)度的廣告支出。此外，體驗(yàn)營(yíng)銷可提高消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度超過(guò)30%。通過(guò)實(shí)施增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)（AR）體驗(yàn)和互動(dòng)式產(chǎn)品展示，水井坊可以在年輕消費(fèi)者中建立更強(qiáng)的品牌認(rèn)知。

考慮到水井坊的文化底蘊(yùn)和歷史價(jià)值，公司應(yīng)當(dāng)利用這一獨(dú)特優(yōu)勢(shì)重新塑造品牌形象。這包括強(qiáng)調(diào)其白酒的傳統(tǒng)釀造工藝和獨(dú)特的文化故事，以及與當(dāng)?shù)匚幕凸?jié)日活動(dòng)的結(jié)合，增強(qiáng)品牌與消費(fèi)者的文化聯(lián)系。通過(guò)這些措施，水井坊可以在維護(hù)其傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，提升品牌的現(xiàn)代感和市場(chǎng)吸引力。

總之，水井坊的未來(lái)策略應(yīng)聚焦于市場(chǎng)重新定位、加強(qiáng)研發(fā)投入、優(yōu)化產(chǎn)品組合和重構(gòu)營(yíng)銷策略。帝亞吉?dú)W能否帶領(lǐng)水井坊突圍高端化，補(bǔ)位低端市場(chǎng)，讓水井坊重回巔峰時(shí)刻，還有很長(zhǎng)的路要走。

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