2000年出頭的時(shí)候，有一個(gè)轟動(dòng)全中國商界的話題，就是為什么Nike不生產(chǎn)鞋，但是賺走了1000元一雙鞋里990元，中國人只拿了那10塊錢。最后大家得出結(jié)論：一定要做品牌，只有品牌才是真正的資產(chǎn)。

我想這是一個(gè)樸素的，關(guān)鍵性的認(rèn)知，就是大多數(shù)品類的產(chǎn)品終究是沒有太大的差異化的，終究是要靠品牌和IP成為其護(hù)城河。

品牌勢能的積累大多數(shù)時(shí)候是緩慢的，偶爾可以靠一些東風(fēng)快一點(diǎn)，但拉到長周期里一定是均值回歸的。而品牌的積累又是復(fù)利的，他會(huì)在一個(gè)節(jié)點(diǎn)突然加速回報(bào)。但前提是你必須熬到這個(gè)節(jié)點(diǎn)的出現(xiàn)。

在商業(yè)江湖，大多數(shù)企業(yè)仿佛已經(jīng)失去了做一個(gè)好品牌的心氣和耐心，被動(dòng)或主動(dòng)地一起滑入了9.9的深淵。尤其是大消費(fèi)行業(yè)，好像大家已經(jīng)不再關(guān)注Nike如何賣1000，賺990的話題了，直接Nike同款鞋子只賣90，誰都別想賺走990。很多人盲目地認(rèn)為低價(jià)是核心優(yōu)勢，這是愚蠢的。

眾所周知，美國標(biāo)普500中眾多的老牌企業(yè)之所以長紅。是因?yàn)樗麄儤?gòu)建了最難跨越的軟實(shí)力。這個(gè)軟實(shí)力之中就包含品牌力和長期經(jīng)營IP的能力。這也是全美雖然進(jìn)行了幾十年去工業(yè)化，但仍然從利潤角度，拿走整個(gè)鏈路最高比例的錢的原因。中國企業(yè)走向全球，扎根全球，不能只靠低價(jià)，而是要靠在別人優(yōu)勢領(lǐng)域不落下風(fēng)。

從我的觀察看，中國企業(yè)出海大致經(jīng)歷了四個(gè)階段，第一階段以勞動(dòng)力密集型的制造業(yè)為主，通過接海外代工訂單來布局全球化。典型的企業(yè)是申洲國際，為優(yōu)衣庫、耐克、阿迪達(dá)斯、PUMA等國際品牌代工，產(chǎn)品遍布日本、亞太區(qū)及歐美市場。

第二階段以科技企業(yè)為領(lǐng)頭軍，隨著華為、海爾將人才帶出國，建立海外分公司，為中國品牌在全球市場爭得一席之地，中國制造低質(zhì)低價(jià)的刻板印象逐漸被打破。

第三階段是以品牌為核心，以差異化產(chǎn)品和服務(wù)為抓手的全球化。從互聯(lián)網(wǎng)到消費(fèi)品行業(yè)，許多像TIKTOK、泡泡瑪特、霸王茶姬這樣的公司，正在反向輸出文化和生活方式，影響、改變海外用戶的消費(fèi)習(xí)慣。

過去我們一說平權(quán)，就是打折打到塵埃里。仿佛這就可以讓所有人都喜歡一樣。如果你去看看樂高，你一定不會(huì)說他是最便宜的。但他是扎根全球最廣，受到最多人喜愛的、追捧的積木品牌，在全球有數(shù)千家門店，每一個(gè)都是各年齡段人們的快樂星球。包括我也是。

我想中國自己的樂高到底要具備什么樣的特征呢？我想他一定是要有滿滿的情緒價(jià)值的，而不是退而求次的替代品。他一定是有自己的IP的，一定是每一個(gè)門店站在遠(yuǎn)遠(yuǎn)的地方就讓人眼前一亮的。一定是跨越膚色和國界的，全世界的人都會(huì)喜歡他。

不只是中國人。我認(rèn)為高質(zhì)量的IP平權(quán)并不只是便宜到每一個(gè)人都買得起，而是讓過去只能被少數(shù)人收藏和看到的IP，走向全球，讓每一個(gè)喜愛TA的人，都有平等的機(jī)會(huì)去擁有、選擇和購買。我們一直有一個(gè)語言陷阱是：買得起不等于想要買，不喜歡的東西再便宜也不想要。這種價(jià)格打下去又有什么意義？

那么在中國，誰最有可能成為擁有這種能量的潛力股？我從最近泡泡瑪特的財(cái)報(bào)里看到了希望。

泡泡瑪特剛剛發(fā)布了2024年半年報(bào)，首次披露了海外各大區(qū)域業(yè)績。

港澳臺(tái)及海外業(yè)務(wù)收入達(dá)13.51億元，同比增速達(dá)到驚人的259.6%。高質(zhì)量不僅體現(xiàn)在收入規(guī)模和增長率上，市場分布更能說明問題——東南亞收入5.56億元，同比增長478.3%，東亞及港澳臺(tái)地區(qū)4.78億元，同比增長153.7%，北美市場1.78億元，同比增長377.7%，歐洲、澳洲及其他地區(qū)1.4億元，同比增長158.8%。

無論是在東南亞還是歐美發(fā)達(dá)國家，泡泡瑪特都表現(xiàn)出了強(qiáng)勁的增長力，尤其是北美，這是很多中國企業(yè)很難扎根的市場，還是IP公司。值得一提的是，泡泡瑪特海外線下門店也創(chuàng)造了歷史性的業(yè)績突破——2024年上半年業(yè)績累計(jì)實(shí)現(xiàn)8.9億元，同比增長441.5%。

很多門店的成績真的讓人驚掉了下巴，比如泰國曼谷LABUBU主題店開業(yè)首日營業(yè)額就突破了1000萬元，泰國單月銷售額突破2000萬元的門店有兩家。北美地區(qū)到年底預(yù)計(jì)新開20家門店，泡泡瑪特甚至還把店開進(jìn)了英國牛津街和法國盧浮宮。

全球化不是說把產(chǎn)品賣到國外就可以了，更是企業(yè)內(nèi)部的深刻變革。企業(yè)全球化表面上是業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，是對新市場的占有，所以本土化運(yùn)營是必須要解決的問題。但在海外市場的本土化，無法獨(dú)立于總部而行走。在看不見的冰山下，本土化也在反哺、重塑企業(yè)的內(nèi)核。

對全球市場的精細(xì)化運(yùn)營，是泡泡瑪特成為高質(zhì)量全球化企業(yè)的關(guān)鍵。

第一步，是搭建全球化的組織。泡泡瑪特的全球化團(tuán)隊(duì)，起始于一個(gè)叫文德一的韓國人。他是王寧在北大MBA的同窗。2018年，王寧邀請文德一來主管泡泡瑪特的全球化業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)的泡泡瑪特年?duì)I收不到2億，整個(gè)海外事業(yè)部只有他一個(gè)人，是真正意義上的從0開始。

從那時(shí)開始，泡泡瑪特就陸續(xù)安排專業(yè)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行海外拓展，從韓國、新加坡、日本等國家開始做海外業(yè)務(wù)探索與落地。截至2023年底，泡泡瑪特在全球30余個(gè)國家和地區(qū)共開設(shè)超過450家線下門店和超過2300臺(tái)機(jī)器人商店，并通過多個(gè)跨境電商平臺(tái)觸達(dá)全球超過80個(gè)國家和地區(qū)。

文德一認(rèn)為要實(shí)踐出海戰(zhàn)略，泡泡瑪特需要讓不同國家和文化的泡泡瑪特員工凝聚在一起，完成一致的目標(biāo)。現(xiàn)在，泡泡瑪特已經(jīng)擁有了一支成熟的國際化團(tuán)隊(duì)，海外同事超過了1000人，95%以上都是外籍。

這么多不同多家的人在一起，大家的價(jià)值觀、工作習(xí)慣都不同，難免會(huì)產(chǎn)生摩擦。本地員工的管理和溝通是個(gè)瑣碎但十分重要的問題。泡泡瑪特在開拓泰國市場時(shí)，總部就派駐了很多職能部門，包括工程、產(chǎn)品、運(yùn)營的同事，為泰國分公司的員工進(jìn)行培訓(xùn)，而泰國市場的員工100%是當(dāng)?shù)厝恕?/p>

在業(yè)務(wù)層面，泡泡瑪特也根據(jù)不同國家的文化，有針對性地調(diào)整運(yùn)營策略。比如骷髏頭形象的Tycoco系列在歐洲表現(xiàn)平平，但在亡靈文化盛行的墨西哥卻異常受歡迎。

精細(xì)化運(yùn)營也體現(xiàn)在門店裝修和選址的細(xì)節(jié)上。大多數(shù)國家的門店招牌都使用明黃色，但韓國旗艦店卻是黑底白字，因?yàn)楫?dāng)?shù)匚幕J(rèn)為白色代表純潔，就連春聯(lián)也是黑白的。首家古堡樂園主題店，則特意選址在越南峴港著名景點(diǎn)巴拿山，交通不便但人氣旺盛。