高管團(tuán)隊(duì)要允許標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋的存在

藍(lán)海情報(bào)網(wǎng) 2024-04-28 22:06:16 983

責(zé)編：大圣

我覺得，在你心里，壓根就沒有‘人’。

我覺得你就是在為自己的簡(jiǎn)歷工作，而不是在為公司工作。

我覺得你太軟太面，不適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。

我覺得你從來不操心，眼里就看不到活兒。

總體來說，你就是個(gè)管理者，不是個(gè)創(chuàng)業(yè)者。

我覺得他/她很能吹。

我覺得你從來就不理解什么叫做‘擔(dān)當(dāng)’。

你太以自我為中心了，都不知道別人為什么討厭你。

你就是想當(dāng)一個(gè)‘甩手掌柜’。

我覺得你就是個(gè)沒有主見的人。

對(duì)于以上這些標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋，你能否接受？

還有沒有人敢給你這種標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋嗎？

這種反饋會(huì)給我們帶來的極大的不爽，甚至痛苦。我們做了很多事情去規(guī)避這種反饋，包括減少社交、把關(guān)系都維持在表面和和氣氣的層面、與提供了這樣反饋的人絕交，等等。于是，到了一定年齡之后，很多人就逐漸得不到這樣的反饋了。

我們也盡量克制自己不去當(dāng)面給別人這種反饋。當(dāng)然，很多時(shí)候也克制不住，于是很多這樣的反饋就只好背后講。個(gè)別時(shí)候，我們也忍不住會(huì)當(dāng)面爆發(fā)，這樣的爆發(fā)經(jīng)常會(huì)引起面紅耳赤的爭(zhēng)吵、互相揭丑、關(guān)系決裂等。

有些人則走向了另一個(gè)極端：學(xué)會(huì)了毫無原則地給別人（尤其是那些有權(quán)力的人）標(biāo)簽式、評(píng)判式正向反饋，俗稱拍馬屁。

對(duì)于這種標(biāo)簽式、評(píng)判式正向反饋，我們倒是能心情愉悅地照單全收。正所謂千穿萬穿，馬屁不穿。

所以說，實(shí)際上，我們并不是不愿意接受標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋，我們只是不愿意接受標(biāo)簽式、評(píng)判式批評(píng)。

就像俗話說馬屁里面也有真情一樣，難道標(biāo)簽式、評(píng)判式批評(píng)里就沒有真理嗎？

肯定是有一部分真理的。良藥苦口利于病。Perception is reality。而且，很多高價(jià)值的反饋，在給出的那一刻，都會(huì)被認(rèn)為是標(biāo)簽、評(píng)判。過了很長一段時(shí)間之后，一部分被反饋人才愿意心平氣和地承認(rèn)，那些標(biāo)簽、評(píng)判在本質(zhì)上是深刻地正確的。

這些道理我們都懂。但是，絕大部分人仍然不愿意接受這種良藥。

我們都希望被表揚(yáng)，不希望被批評(píng)，而且也都比較愛批評(píng)人、指責(zé)人。這些都不是什么新發(fā)現(xiàn)?？突凇度诵缘娜觞c(diǎn)》中早就總結(jié)過了。

本文要討論的問題是，在創(chuàng)業(yè)型高管團(tuán)隊(duì)這種特別情況中，是否應(yīng)該允許標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋？一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)型高管團(tuán)隊(duì)，即真高管團(tuán)隊(duì)，是否應(yīng)主動(dòng)創(chuàng)造可以接受標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋的氛圍？

我的觀點(diǎn)是：允許標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋的存在是真高管團(tuán)隊(duì)的一個(gè)重要標(biāo)志；那些能夠容納標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋的高管，更可能成為真高管。

下面我來進(jìn)一步闡述一下。

我首先得明確地強(qiáng)調(diào)，給他人標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋，這不是個(gè)法定權(quán)利/權(quán)力。上級(jí)對(duì)下級(jí)沒有這種權(quán)利/權(quán)力。即使是威信不容置疑的創(chuàng)始人，對(duì)高管也沒有這種權(quán)利/權(quán)力。公司不是軍隊(duì)，創(chuàng)業(yè)也不是把腦袋別在褲腰上的革命。大家首先是契約關(guān)系、合作關(guān)系，而不是生死關(guān)系，不是皇帝和臣子的關(guān)系。

可是，與此同時(shí)，給別人標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋也不能算是個(gè)違法行為，無法明令禁止（有些人還認(rèn)為這是個(gè)自由表達(dá)權(quán)）。

這于是就成為了一個(gè)灰色區(qū)域，留給了不同的企業(yè)文化去自己界定邊界。

比如，很多父權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的創(chuàng)始人/一號(hào)位就認(rèn)為自己就有這個(gè)權(quán)利/權(quán)力，而且是為你好。

我個(gè)人的價(jià)值觀取向是不廣泛鼓勵(lì)這種反饋方式。在一個(gè)公司里，我們沒有必要把標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋合法化，而是應(yīng)該鼓勵(lì)那種有行為觀察的反饋（姑且稱之為職業(yè)化反饋）。批評(píng)即使再對(duì)，也最好裹上一層糖衣，才更容易被接受。我們不要輕易與人性作對(duì)。

首席組織官的使命是賦能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，共創(chuàng)美好組織。一個(gè)彌漫著標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋的組織離一個(gè)美好組織還是有距離的。對(duì)于更大范圍的社會(huì)來說，更是這樣。如果一睜開眼、一打開手機(jī)、一登陸網(wǎng)絡(luò)，感受到的都是標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋的霧霾，那么越來越多的人就不得不社恐了。

但是，我認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)型高管團(tuán)隊(duì)來說，要允許標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋的存在，甚至要主動(dòng)去創(chuàng)造這種氛圍。這是本文重點(diǎn)要探討的問題。

標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋的表面優(yōu)勢(shì)在于速度快、效率高。更深刻的優(yōu)勢(shì)在于這樣的反饋經(jīng)常會(huì)有來自于直覺、潛意識(shí)的性、預(yù)測(cè)性。

這對(duì)于肩負(fù)著公司生死責(zé)任、大量員工的生計(jì)和希望、經(jīng)常時(shí)間緊任務(wù)急的創(chuàng)業(yè)型高管團(tuán)隊(duì)來說至關(guān)重要。

而相對(duì)來說，職業(yè)化反饋往往是事后諸葛亮。這倒符合反饋/feedback的字面定義：向回看。而標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋則更可能是向前看，feed forward。

高管團(tuán)隊(duì)的核心任務(wù)就是在模糊、混亂、變化中探索面向未來的方向、目標(biāo)和戰(zhàn)略，很多決定是必須要用直覺去整合的。如果事事要擺事實(shí)講道理、首先注重程序的正確性，很多好的想法都會(huì)被壓制，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都可能被拖入理性的平庸以及缺乏危機(jī)意識(shí)的溫情脈脈中，在競(jìng)爭(zhēng)中失去先機(jī)。

對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)型高管團(tuán)隊(duì)來說，其最大的危險(xiǎn)是沉默的謊言。提倡職業(yè)化反饋的人，如果意識(shí)不到這一點(diǎn)，就很容易誤把標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋當(dāng)作最大的敵人。

另外，很多創(chuàng)業(yè)型高管團(tuán)隊(duì)的成員都沒有什么職業(yè)化經(jīng)驗(yàn)，想讓他們做到職業(yè)化反饋實(shí)際上是很一廂情愿的。這不是個(gè)意愿和品德的問題。比如，很多人心里會(huì)有強(qiáng)烈的情緒感受，但是不善于用準(zhǔn)確的、職業(yè)化的語言表達(dá)出來。于是標(biāo)簽式、評(píng)判式的反饋就成為了一個(gè)出口。這些情緒感受是真實(shí)的，也是很可能有非常高的性、預(yù)測(cè)性價(jià)值的。

更好的策略應(yīng)該是因勢(shì)利導(dǎo)，允許標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋的存在，引導(dǎo)這種反饋的正向價(jià)值，降低其破壞性作用。換句話說，就是要把這些標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋?zhàn)兂蓤F(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的契機(jī)。

如何才能做到？下面給出幾個(gè)建議。

第一，提倡自我批判

一個(gè)人如果不愿意自我批判，其他人的反饋就不會(huì)被視作禮物（不管是標(biāo)簽式、評(píng)判式負(fù)面反饋的還是職業(yè)化負(fù)面反饋）。

如果能有一部分優(yōu)秀的高管，以自我批判的精神，愿意允許他人給自己提供標(biāo)簽式、評(píng)判式批評(píng)，高管團(tuán)隊(duì)就逐漸能建立這樣的氛圍。當(dāng)然了，如果創(chuàng)始人/一號(hào)位本身就難以接受這種標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋，那就別指望高管團(tuán)隊(duì)里面有這種氛圍了。

自我批判的氛圍也包括了要敢于認(rèn)賬：給了別人錯(cuò)誤的標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋的人，在意識(shí)到自己的標(biāo)簽、評(píng)判有誤之后，要敢于承認(rèn)錯(cuò)誤。如果有了這樣的認(rèn)賬氛圍，則團(tuán)隊(duì)成員對(duì)標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋的接受度要大得多。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)型高管團(tuán)隊(duì)來說，外界給的回饋非?？臁＿@就意味著如果某個(gè)標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋是錯(cuò)的，也會(huì)迅速得到實(shí)際業(yè)務(wù)結(jié)果的反饋，被評(píng)判人可以迅速得以平反。

第二，與創(chuàng)業(yè)伙伴建立深度情感賬戶

很多成功的公司在初創(chuàng)的時(shí)候都是3F團(tuán)隊(duì)：Family/家人, Friend/朋友, Fool/傻瓜。

在家人、朋友、傻瓜之間，是可以容納很多這種標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋的。

比如說，如果是老同學(xué)，在老同學(xué)們的青少年期，這種標(biāo)簽式、評(píng)判式的反饋是很多的（青少年之間在標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋方面是非常狠的）。老同學(xué)之間，即使畢業(yè)二三十年了聚到一起，經(jīng)常說的也是這種標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋，大家也不會(huì)受傷。

配偶之間更不用說了：這種標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋滿天飛，而且還會(huì)夾雜著冷嘲熱諷以及鄙視、蔑視。你還拿他/她沒辦法。

如果高管團(tuán)隊(duì)已經(jīng)不是這種3F為主體了，則就要在平時(shí)注意建立深度情感賬戶了。如果沒有情感賬戶的存款，一次標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋就會(huì)把友誼的小船掀翻。

如果高管團(tuán)隊(duì)只能允許職業(yè)化反饋的話，那說明團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系還不是很深入，外界生存競(jìng)爭(zhēng)的壓力可能也不太大。

第三，區(qū)別化對(duì)待每個(gè)個(gè)體高管

創(chuàng)始人與老高管之間，經(jīng)過長時(shí)間的相濡以沫，雙方（至少高管一方）已經(jīng)非常能接受這種標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋了。久而久之，這就成為了創(chuàng)始人及老高管們?cè)u(píng)價(jià)人的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。

但是，一個(gè)外聘的高管，在沒有與創(chuàng)始人及老高管建立深度關(guān)系之前，是很難接受這種標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋的。

雙方都會(huì)把因此而產(chǎn)生的摩擦當(dāng)作對(duì)自己的挑戰(zhàn)甚至侮辱：創(chuàng)始人覺得自己的權(quán)威收到了挑戰(zhàn)，覺得不被尊重；新來的高管覺得自己被要求臣服，傷害自尊；老高管會(huì)覺得新來的高管擺譜、不注重實(shí)質(zhì)；其他新高管會(huì)覺得老板像皇帝，老高管像臣子。

各方都需要學(xué)習(xí)進(jìn)化。一部分創(chuàng)始人及老高管在禍害了幾茬外聘高管之后，學(xué)會(huì)了用不同的方式與外聘高管建立關(guān)系。一些成熟企業(yè)出來的高管，在踩了幾次坑之后，也逐漸理解和把握了創(chuàng)始人、創(chuàng)始高管團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)。

每一個(gè)外聘高管的成活，都需要一個(gè)建立深度關(guān)系的過程。而且，每個(gè)外聘高管個(gè)體都不一樣，不能以一視同仁為名簡(jiǎn)單化處理。有些高管已經(jīng)經(jīng)歷過這種陣勢(shì)，進(jìn)入狀態(tài)會(huì)快一些。有些人則是剛從職業(yè)化反饋的花園里出來，沒有一兩年的時(shí)間，很難適應(yīng)這種標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋的叢林。

第四，尋找和發(fā)展幾個(gè)A級(jí)人才

A級(jí)人才的自尊心，不需要呵護(hù)。喬布斯說的。

這種A級(jí)人才讓創(chuàng)始人/一號(hào)位心情輕松。

每個(gè)創(chuàng)始人/一號(hào)位都希望高管團(tuán)隊(duì)里面都是A級(jí)人才，亦即首席組織官所說的真高管。

但我們絕大部分人都不是A級(jí)人才。我們不能假設(shè)每個(gè)高管都是A級(jí)人才。

很多人在年輕的時(shí)候，看起來挺像A級(jí)人才的。那是因?yàn)樵谀菚r(shí)候，我們翅膀還不硬，不得不經(jīng)常接受來自上級(jí)、同事的這種反饋。

當(dāng)我們逐漸變得能力強(qiáng)了、翅膀硬了，這種雅量和承受力就不行了。這也是很多公司不愿意用35+人員的一部分原因：他們很難再從這種標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋中汲取任何營養(yǎng)了。

而那些真正的A級(jí)人才，過了35+仍然會(huì)保留這種能力。

他們能夠給別人創(chuàng)造一個(gè)安全的環(huán)境，讓他人沒有負(fù)擔(dān)地表達(dá)出各種反饋。

另外，他們不是只從語言上得到反饋，還會(huì)從別人的非語言行為上去感知，不斷自我覺察，跟自己對(duì)話（過去很多人寫日記也可以起到這種作用），并付諸于行動(dòng)。

當(dāng)然，他們絕對(duì)不會(huì)停留在標(biāo)簽、評(píng)判這個(gè)層面，而是能心平氣和地、有技巧地引導(dǎo)對(duì)方從標(biāo)簽、評(píng)判開始，共同深挖下去，找到可以改進(jìn)的具體點(diǎn)。在這個(gè)過程中，他們也與對(duì)方建立了深度工作關(guān)系。

要注意，這種心平氣和和技巧絕對(duì)不是與生俱來的，而是自我訓(xùn)練出來的。

這個(gè)自我訓(xùn)練的過程，肯定是有點(diǎn)反人性的?？墒?，如果都不能克服一點(diǎn)兒人性的弱點(diǎn)，怎可成為A級(jí)人才、真高管呢？

另外，除了能夠接受和引導(dǎo)這種標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋，這些A級(jí)人才、真高管也會(huì)不斷提高自己給他人提供標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋的能力。想一想，為什么有些人給我們標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋我們就容易接受，而另外一些人給我們這樣的反饋我們一聽就炸？標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋的背后是否有善意的出發(fā)點(diǎn)就是個(gè)關(guān)鍵。

可以說，善于把標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，就是 A級(jí)人才、真高管、真高管團(tuán)隊(duì)的必要條件。

尋找和發(fā)展幾個(gè)這樣的A級(jí)人才，既是創(chuàng)建這種氛圍的關(guān)鍵，也是讓潛力型A級(jí)人才成為真正的A級(jí)人才的必要條件。

第五，引導(dǎo)高管接受標(biāo)簽、評(píng)判普遍存在的現(xiàn)實(shí)

即使你不愿意接受標(biāo)簽、評(píng)判，標(biāo)簽、評(píng)判也是廣泛存在的?？蛻魧?duì)你會(huì)有，觀眾會(huì)對(duì)你有，粉絲對(duì)你會(huì)有，父母對(duì)你也有，你的敵人和對(duì)手更會(huì)有。

你自己也有，對(duì)很多事情都有。

很多人只是學(xué)會(huì)了不說出來，但在行動(dòng)中堅(jiān)定地應(yīng)用（比如說提拔誰、和誰合作、喜歡和誰玩、對(duì)什么人永遠(yuǎn)心存戒備、對(duì)什么人只說三分話、和哪個(gè)人繼續(xù)男女交往，等等）。

有的時(shí)候，我們還會(huì)故意去創(chuàng)造這種標(biāo)簽、評(píng)判，比如在品牌塑造中。

所以說，標(biāo)簽和評(píng)判不僅是現(xiàn)實(shí)和人性，甚至是一種生存策略。

一個(gè)真高管和真高管團(tuán)隊(duì)，要有智慧去理解和接受這一點(diǎn)。與其情緒化地對(duì)抗、消極地規(guī)避，或者幼稚地去粉飾太平，不如接受和駕馭之，與之共舞。

而且，一個(gè)我們不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，在我們的文化傳統(tǒng)以及目前的歷史階段下，大量創(chuàng)始人/一號(hào)位都有這種標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋習(xí)慣（尤其是在還沒有達(dá)到穩(wěn)定發(fā)展期的公司里）。另外，很多創(chuàng)始人/一號(hào)位也把敢于提供標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋看作是高管說真話、做真我的行為表現(xiàn)：不敢這么做的人就是不夠真我。

如果有些人選擇不接受標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋的叢林，喜歡待在職業(yè)化反饋的花園里，這一點(diǎn)無可厚非。

如果有另外一些人，受不了入世修行的誘惑，鉆進(jìn)了標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋的叢林，這也是一個(gè)勇敢的選擇。如果他們不僅能在叢林中存活，而且還能在一定程度上改進(jìn)叢林的生態(tài)，那就更值得尊重了。

如果創(chuàng)始人/一號(hào)位，也能隨著公司的發(fā)展主動(dòng)調(diào)適自己的行為，在標(biāo)簽式、評(píng)判式反饋和職業(yè)化反饋之間找到一個(gè)平衡，那對(duì)公司的發(fā)展也是件幸事（比如，在高層/合伙人團(tuán)隊(duì)保持，但在中基層團(tuán)隊(duì)中以職業(yè)化反饋為主）。

最后，留給讀者幾個(gè)思考題。