公司以前擅長(zhǎng)服務(wù)大客戶，只為大客戶開(kāi)航母；而今大客戶需求在衰減，中小客戶的需求開(kāi)始涌現(xiàn)。

公司就要學(xué)會(huì)為中小客戶開(kāi)快艇，要將多找中小公司全面的人，少找大公司專業(yè)的人作為階段性招聘策略。

大公司的專業(yè)人才，恰似精密機(jī)器上的一顆螺絲釘，在專業(yè)領(lǐng)域鉆研精深。但他們往往被大公司細(xì)致的分工所束縛，如同被劃分到特定格子里的棋子。他們猶如只能在特定航道行駛的巨輪，雖然在自己的航線上威風(fēng)凜凜，但換個(gè)水域就可能寸步難行。

反觀中小公司相對(duì)全面的人才，由于資源相對(duì)匱乏，迫使他們練就一身多面手的本領(lǐng)。

• 今天可能為了開(kāi)拓市場(chǎng)，像偵探一樣做細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研；

• 明天就得像理財(cái)師一樣，精心鉆研財(cái)務(wù)報(bào)表以降低成本；

• 后天又要搖身一變，成為銷售精英親自和客戶談業(yè)務(wù)。

于是，他們就成了六邊形戰(zhàn)士，往往更能以全局視角看問(wèn)題，不受部門壁壘限制。既會(huì)在現(xiàn)有體系下開(kāi)大驅(qū)，也能開(kāi)快艇。

多找中小公司全面的人，少找大公司專業(yè)的人這一策略，會(huì)助力于企業(yè)在中小客戶服務(wù)上找到新的機(jī)會(huì)點(diǎn)、增長(zhǎng)點(diǎn)。

王者帶青銅

王者榮耀游戲中，玩家分為青銅、白銀、黃金、鉑金、鉆石、星耀、王者等不同的段位。

借用這套段位的說(shuō)法，王者帶青銅就是高段位選手帶初段選手，即企業(yè)高管親自帶一線員工。

為什么會(huì)有這條策略？或者說(shuō)，這個(gè)策略適用于怎樣的場(chǎng)景？

其中一個(gè)場(chǎng)景是，公司要探索新業(yè)務(wù)。

對(duì)于新業(yè)務(wù)探索，沒(méi)有必要成建制的組隊(duì)，也不太可能在短時(shí)間內(nèi)搞全建制打陣地戰(zhàn)：

• 一個(gè)高管做領(lǐng)導(dǎo)者，籌劃方向，最終決策；

• 幾個(gè)總監(jiān)做管理者，上傳下達(dá)，計(jì)劃&檢查，帶人干活；

• 若干專業(yè)技術(shù)人士，做專業(yè)規(guī)劃和方案設(shè)計(jì)；

• 若干一線干活的操作者。

現(xiàn)實(shí)中，一線干活的操作者最容易招到。然后就由高管王者帶青銅，先干起來(lái)。

在此過(guò)程中，高管擼起袖子來(lái)，親自承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，定方向；親自承擔(dān)管理者角色，帶人干活；親自承擔(dān)專業(yè)技術(shù)人士的角色，做一些重要的專業(yè)規(guī)劃和方案；有時(shí)候還要作為操作者，親自干一些簡(jiǎn)單重復(fù)的工作。也就是領(lǐng)導(dǎo)者+管理者+專業(yè)技術(shù)人士+操作者，角色四合一。

另外一個(gè)場(chǎng)景是，作為公司減員增效的配套策略。

公司減員，一般不太可能調(diào)整高管。雖然高管薪酬成本高，但價(jià)值貢獻(xiàn)也大，往往能獨(dú)當(dāng)一面，不能裁員裁到大動(dòng)脈。而且優(yōu)化高管的成本也很高，包括顯性的離職補(bǔ)償成本，也包括非顯性的管理成本，比如：談判帶來(lái)的精力投入、一號(hào)位及高管團(tuán)隊(duì)的情緒消耗等。

公司減員，也不可能把干活的一線人員都優(yōu)化掉。一線員工用自己的專業(yè)知識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、技能為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造效益；少了他們公司沒(méi)法運(yùn)轉(zhuǎn)。

恰恰是公司的中層，容易變成優(yōu)化的對(duì)象。在很多公司中，不少中層管理者的主要工作場(chǎng)景就是開(kāi)會(huì)，主打的核心技能就是溝通，主要的價(jià)值就是上傳下達(dá)。這些價(jià)值的可替代性很強(qiáng)。

落實(shí)王者帶青銅策略，企業(yè)會(huì)有不少意想不到的收獲。

對(duì)王者高管而言，打破了信息繭房，離前線更近，縮短決策鏈路，加快響應(yīng)速度。

坐在辦公室，喝著咖啡，開(kāi)幾個(gè)會(huì)，看數(shù)據(jù)報(bào)表，高管是難以做出有質(zhì)量的重大決策的。不排除有些高管有這樣的天賦，但這一定是極少數(shù)人。

有質(zhì)量的決策要源于對(duì)行業(yè)/市場(chǎng)洞察、對(duì)客戶需求的洞察、以及對(duì)組織現(xiàn)狀的洞察。形成這些洞察，需要真實(shí)的體感，需要高管自己走到企業(yè)外面去，看看行業(yè)趨勢(shì)，看看競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。需要有機(jī)會(huì)近距離接觸一些典型客戶，真正看到他們的痛點(diǎn)和需求，而不只是從客戶研究報(bào)告中獲得被嚴(yán)重過(guò)濾的信息。需要到一線去看，到泥水中站；答案在現(xiàn)場(chǎng)，一線有神明。并不是說(shuō)凡事都需要高管親力親為，凡事都要高管雙手沾泥，但要和一線在一起，做到雙腳沾泥。

對(duì)于青銅一線員工而言，有機(jī)會(huì)和王者高管一起工作，是很好的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，也是一種激勵(lì)。

讀萬(wàn)卷書(shū)不如行萬(wàn)里路，行萬(wàn)里路不如名師指路。他們更有機(jī)會(huì)在王者的帶領(lǐng)下，看到全局，從而能夠更好的理解自己手頭工作的策略。他們能近距離觀察高層的思考方式和決策邏輯，從而提升自己的認(rèn)知能力和價(jià)值判斷力。他們能更少的受到信息壁壘、協(xié)同受阻的負(fù)面影響，在更有成效的工作狀態(tài)中，用勝利鼓舞勝利。

【CEO-1】&【CEO-2】=【領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)】

一般認(rèn)為，CEO和CEO-1（向CEO直接匯報(bào)）的人，組成了高管團(tuán)隊(duì)。

一般認(rèn)為，優(yōu)秀的CEO可以越級(jí)了解信息，但不宜越級(jí)指揮（即CEO越過(guò)CEO-1，直接給CEO-2的人布置任務(wù)）。

但是，有些公司把CEO-2人群和CEO-1人群放在一起，定義為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)或中高層團(tuán)隊(duì)。

以前只在高管團(tuán)隊(duì)同步的一些信息，討論的一些事項(xiàng)，共議的一些決策，可以擴(kuò)大到領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)或中高層團(tuán)隊(duì)。

通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)/中高層團(tuán)隊(duì)這樣的機(jī)制設(shè)置，CEO-2人群獲得了和CEO-1人群一樣的信息，有了更好的全局視角和方向感。但這不是最終目的，最終目的是CEO-2人群可能承擔(dān)一些公司級(jí)戰(zhàn)略響應(yīng)性或戰(zhàn)術(shù)突破性的工作。

對(duì)于常規(guī)的、例行的、自上而下規(guī)劃的戰(zhàn)略級(jí)任務(wù)，依然根據(jù)原有分工，由CEO-1的高管獨(dú)當(dāng)一面。

對(duì)于一些非常規(guī)的、突發(fā)性的響應(yīng)性任務(wù)，自下而上的戰(zhàn)術(shù)突破性項(xiàng)目，原本就沒(méi)有明確的職能專業(yè)分工，也很可能需要多部門協(xié)同。這些任務(wù)可以由CEO作為召集人或贊助人，由CEO-2人員作為項(xiàng)目經(jīng)理，牽頭完成。這些工作只需要獲得CEO-1人員的支持，但不一定需要CEO-1人員領(lǐng)導(dǎo)或深度參與。

通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)/中高層團(tuán)隊(duì)這樣的策略，也讓CEO真正有機(jī)會(huì)看到CEO-2中，哪些人雖然不是高管（位于高管職位），但卻是真高管或有真高管潛質(zhì)。真高管不是職位、規(guī)模、層級(jí)的代稱，真高管要以價(jià)值貢獻(xiàn)、責(zé)任為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

這項(xiàng)策略，也讓一些有真高管潛質(zhì)的CEO-2人員，有機(jī)會(huì)和CEO直接合作。他們具備與CEO平等對(duì)話的心理能力，善于與CEO建立積極互動(dòng)的工作關(guān)系。他們?cè)诳绮块T協(xié)作時(shí)，具備雙贏思維，可以領(lǐng)導(dǎo)他人，也可以被領(lǐng)導(dǎo)。

總之，CEO通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)/中高層團(tuán)隊(duì)策略，直接指揮CEO-2，能夠幫助企業(yè)進(jìn)一步識(shí)別一批真高管。這些真高管，能夠在所轄領(lǐng)域，對(duì)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)一號(hào)位和高管團(tuán)隊(duì)，對(duì)外代表公司競(jìng)爭(zhēng)力，他們?cè)诰竦咨鲜莿?chuàng)業(yè)者。

以上三項(xiàng)人才策略，供讀者你參考。

當(dāng)然，任何策略，都有它的局限性；任何策略的使用，都要考慮適配性。

比如，有些公司面對(duì)的挑戰(zhàn)，是從服務(wù)中小客戶為主轉(zhuǎn)變到服務(wù)大客戶。這個(gè)能力的跨越，一方面還是需要從大公司找有創(chuàng)業(yè)精神的專業(yè)人才（往往是優(yōu)秀的中層骨干人才）；另一方面還要學(xué)習(xí)如何使用外部專業(yè)資源（比如有大公司操盤經(jīng)驗(yàn)的外部顧問(wèn)）。因此，多找中小公司全面的人，少找大公司專業(yè)的人這一策略就不適用于這類公司。

我的主要目的是幫助讀者打開(kāi)視野，提升想象力。希望對(duì)你有幫助！