餐飲所需的坪效產(chǎn)出未必會高于現(xiàn)有超市，畢竟它涉及多個(gè)方面的考量，包括空間利用、成本控制、運(yùn)營效率等方面。
作者：乾行 編輯：RBF內(nèi)容組
出品：零售商業(yè)財(cái)經(jīng) ID：Retail-Finance
在超市餐飲一體化思路下，業(yè)內(nèi)對于商超+食堂這種不太具有新意的模式探索，卻呈現(xiàn)蜂擁之勢。繼永輝、華聯(lián)、盒馬、物美等企業(yè)推出平價(jià)食堂后，11月8日，北京區(qū)域頭部零售商超——超市發(fā)，開設(shè)的第3家海淀食堂正式對外營業(yè)。
這家海淀食堂位于超市發(fā)美欣店內(nèi)，據(jù)悉，該店有著14年的經(jīng)營歷史，經(jīng)過50余天調(diào)改，特別開辟200平方米區(qū)域，打造成了超市發(fā)第三家海淀食堂。本著現(xiàn)制現(xiàn)炒拒絕預(yù)制菜、不賣隔夜菜以及物美價(jià)廉、干凈衛(wèi)生的經(jīng)營理念，開業(yè)首日便迎來了一波進(jìn)店消費(fèi)的小高潮。
圖源：超市發(fā)
超市發(fā)食堂的最大特點(diǎn)是均為現(xiàn)場制作加工且價(jià)格實(shí)惠，我們不做預(yù)制菜，而且菜品豐富，選址又大多位于商圈或居民區(qū)附近，因而頗受歡迎。超市發(fā)美欣店食堂項(xiàng)目負(fù)責(zé)人表示。
此前，超市發(fā)先后開出了兩家海淀食堂——玉泉路店和華光商廈店，其中，玉泉路店作為首批7家海淀食堂樣板間之一，扮演著推動為老服務(wù)圈和社區(qū)服務(wù)圈融合發(fā)展，滿足全齡人群就餐需求的重要角色。
除了社會職責(zé)，當(dāng)我們將探討點(diǎn)落到經(jīng)營層面，鑒于零售與餐飲行業(yè)的本質(zhì)差異（經(jīng)營邏輯、體系、邏輯完全不同），想要讓超市開食堂這門生意最終不落入虎頭蛇尾的落寞境地，零售企業(yè)得聚焦人效、平效、單品效提升的問題，尤其需要在保持食品品質(zhì)與安全的高標(biāo)準(zhǔn)、有效管理供應(yīng)鏈成本、以及應(yīng)對可能加劇的行業(yè)競爭等方面下功夫。
至于超市+餐飲的模式組合，能否成為當(dāng)下經(jīng)營疲軟的超市業(yè)態(tài)的一劑解藥，仍待市場檢驗(yàn)。
01 堅(jiān)持四個(gè)做的百姓餐桌在理解超市發(fā)做海淀食堂這件事上，我們可以首先從超市發(fā)自身發(fā)展定位及歷程著眼。
作為一家立足海淀區(qū)發(fā)展，以海淀國企、放心品質(zhì)為品牌形象做深做足海淀市場的零售商超企業(yè)，北京超市發(fā)在其發(fā)展定位上，堅(jiān)持四個(gè)做——做海淀、做社區(qū)、做生鮮、做品質(zhì)；在商品定位上，更多突出果菜生鮮；在運(yùn)營上，超市發(fā)強(qiáng)調(diào)單店盈利可復(fù)制。其門店多位于社區(qū)內(nèi)，貼近居民生活，主打百姓餐桌概念。
與此同時(shí)，超市發(fā)根據(jù)門店周邊消費(fèi)群體的不同需求，打造千店千面的個(gè)性化服務(wù)，做有溫度的零售商，從而來提升顧客購物體驗(yàn)，并更好地應(yīng)對其他實(shí)體零售企業(yè)和線上生鮮電商的競爭。它以生鮮牌、便捷牌、親情牌、社區(qū)牌為特色，為社區(qū)居民提供一日三餐五種場景的商品及服務(wù)，涵蓋業(yè)態(tài)包括：生活超市、生鮮超市、社區(qū)店和便利店等。
回顧超市發(fā)的發(fā)展歷程，筆者認(rèn)為基本可以劃分為三個(gè)階段。
1956年-1996年（起步階段）：超市發(fā)的前身為北京市海淀區(qū)副食品公司，它于1956年成立。1992年，它將副食雜品、食品水產(chǎn)、干鮮果品采購站、紫竹院聯(lián)店批發(fā)站合并成立海淀區(qū)副食品購銷公司。1994年，北京市海淀區(qū)鋼鐵學(xué)院副食商店的售貨員出身的李燕川回國后參與創(chuàng)辦了北京的第一家超市——伍富超市，這也是中國第一家標(biāo)準(zhǔn)食品超市的樣板店。
圖源：網(wǎng)絡(luò)
1997年-2015年（發(fā)展階段）：1997年，海淀副食品購銷公司、伍富商業(yè)連鎖總店和果菜配送中心合并，更名為超市發(fā)連鎖經(jīng)營公司。1999年，超市發(fā)完成股份制改造，成為北京首家完成股份制改造的國有企業(yè)連鎖公司。2001年完成與天客隆的合并重組，門店數(shù)量達(dá)到101家，成為北京最大的連鎖企業(yè)之一。由于雙方經(jīng)營理念不同，加上各占總股本的34.77%，雙方開啟了超市發(fā)長達(dá)13年的股權(quán)訴訟之戰(zhàn)。2015年，超市發(fā)實(shí)現(xiàn)營收39億元，同比增長3.57%。期間，雙榆店創(chuàng)下4200平方達(dá)成3億元的營收坪效之王記錄。
2016年至今（新生階段）：2016年，超市發(fā)決定重新全部回歸海淀區(qū)國資委，收回天客隆持有34.77%和物美集團(tuán)持有25.03%的股份，100%國有化，以適應(yīng)北京零售市場和消費(fèi)習(xí)慣的變化。當(dāng)年，超市發(fā)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)銷售41.83億元，同比增長8.21%，并計(jì)劃新開13家店。2022年，超市發(fā)獲得北京老字號協(xié)會授予的北京老字號稱號。據(jù)官方透露，其在2022年擁有連鎖店174家，分布于北京市和宣化張家口地區(qū)，經(jīng)營面積18萬平方米，其中北京市內(nèi)直營連鎖店88家，加盟店39家；同時(shí)擁有批發(fā)、物流配送等全資子公司；物流配送基地達(dá)3萬余平方米，有近6000平方米的生鮮商品恒溫庫和低溫庫。
近年來，超市發(fā)通過引入餐飲品牌、設(shè)立餐飲檔口等方式探索零售餐飲化，以此提升顧客的購物體驗(yàn)。
以超市發(fā)美欣店內(nèi)新營業(yè)的海淀食堂為例，該食堂的特色是現(xiàn)制現(xiàn)炒，拒絕預(yù)制菜、不賣隔夜菜，物美價(jià)廉，明廚亮灶、干凈衛(wèi)生。
據(jù)了解，海淀食堂每天提供約40余種涼熱葷素搭配菜品及10種主食自選。早餐有免費(fèi)的小菜提供；午餐、晚餐米飯3元一碗，可免費(fèi)續(xù)。取餐區(qū)域分為涼菜區(qū)、現(xiàn)炒自助區(qū)、現(xiàn)炒小碗?yún)^(qū)、粉蒸格格區(qū)、主食區(qū)。其中，現(xiàn)炒自助區(qū)分為6元區(qū)（素菜）和12元區(qū)（葷菜），食堂還準(zhǔn)備了明太魚、黃花魚、把子肉、魔芋燒鴨、粉蒸肉等特色菜。
圖源：超市發(fā)
值得一提的是，餐品結(jié)算區(qū)設(shè)有智慧結(jié)算設(shè)備，消費(fèi)者將選好的餐品放在設(shè)備托盤上，即可自動算價(jià)，十分高效，掃碼和現(xiàn)金都可支付。除超市外，食堂門口還設(shè)有服裝床品店、手機(jī)營業(yè)廳、理發(fā)店、家電文體生活館等店鋪，可以一站滿足附近居民多元化生活需求。
餐飲業(yè)與零售業(yè)的相同之處在于：兩者做的都是客流的生意，人越多生意就可能越好。除此之外，兩者都需要好產(chǎn)品，餐飲憑借好吃的食物和服務(wù)，零售憑借好的商品和服務(wù)。
筆者認(rèn)為，餐飲模式對超市發(fā)的經(jīng)營能夠起到提升客流量、增強(qiáng)顧客粘性、提高坪效、實(shí)現(xiàn)綜合效益等方面的助力。
餐飲作為高頻消費(fèi)能夠?yàn)槌邪l(fā)帶來持續(xù)、穩(wěn)定的客流，而那些具有一定品牌影響力和特色餐飲的引入，可以讓顧客因?yàn)橄胍w驗(yàn)?zāi)撤N特色美食而選擇到訪超市發(fā)，這種目的性消費(fèi)行為自然會帶動他們對超市發(fā)其他區(qū)域的游逛及停留時(shí)間，利用與餐飲區(qū)域的聯(lián)動進(jìn)一步提升超市發(fā)的整體坪效。
圖源：超市發(fā)
更重要的是，超市發(fā)依托自身店鋪位置與資源優(yōu)勢，引入餐飲業(yè)態(tài)可以有效提升品牌形象，使其不僅僅是購物場所，更是一個(gè)聚會聚餐、休閑購物等多元化、個(gè)性化的一站式服務(wù)平臺。
這種多功能的定位能夠吸引更廣泛的顧客群體，包括年輕人和家庭消費(fèi)者。同時(shí)，餐飲業(yè)態(tài)的引入還能夠?yàn)槌袔眍~外的廣告和宣傳效果，特色餐飲往往會成為社交媒體上的熱點(diǎn)，讓超市發(fā)成為百姓餐桌的品牌定位更加深入人心。
02 零售餐飲化是否為超市業(yè)態(tài)的一劑解藥？盡管零售餐飲化有助于提升客流量和坪效，但冷靜思考，它并不能真正解決零售業(yè)、尤其是超市業(yè)態(tài)所面臨的轉(zhuǎn)型困境。
眾所周知，餐飲業(yè)與零售業(yè)在經(jīng)營邏輯上存在不少差異。
第一，零售成功的關(guān)鍵是商品，不論是人無我有還是人有我優(yōu)，都依賴于較強(qiáng)的商品尋源或者創(chuàng)品能力。而餐飲成功的關(guān)鍵是廚師，保證食物的口味一致性以及定期調(diào)整菜單是吸引消費(fèi)者不斷前來消費(fèi)的前提，它的經(jīng)營要點(diǎn)在加工環(huán)節(jié)。
圖源：網(wǎng)絡(luò)
第二，零售的關(guān)鍵指標(biāo)是貨架產(chǎn)出，即每個(gè)貨架每天的單位售賣金額，需要零售商盡可能將相應(yīng)的貨架位賣高價(jià)。而餐飲的關(guān)鍵指標(biāo)是翻臺率， 即每張桌子在一定時(shí)間內(nèi)的使用次數(shù)，對經(jīng)營的要求是盡可能壓縮消費(fèi)者的用餐時(shí)間。
第三，零售盈利的核心是轉(zhuǎn)化率， 即進(jìn)店顧客中實(shí)際購買商品的比例，所以經(jīng)營的過程是要考慮如何提高到店客流的POS轉(zhuǎn)化率。而餐飲的盈利的核心是多點(diǎn)一道菜。前者更重視如何讓消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)商品、了解商品；后者更注重菜品的設(shè)計(jì)和搭配，它注重顧客的用餐體驗(yàn)，包括環(huán)境、服務(wù)和菜品質(zhì)量。換言之，邊際收益決定了業(yè)態(tài)盈利的可能。
指標(biāo)不同、經(jīng)營邏輯不同，決定了超市發(fā)的管理重心必須有所調(diào)整。
一方面，餐飲帶來的客流不一定能帶來太多商品銷售轉(zhuǎn)化及銷售產(chǎn)出，反而會帶來一系列挑戰(zhàn)。
餐飲的到店客流最主要的場景需求是解決一頓午餐或者晚餐，消費(fèi)者的到店目的比較單純，多購一件的可能性很大程度取決于消費(fèi)者的心情以及超市本身的經(jīng)營環(huán)境。對消費(fèi)者而言，更多會把超市當(dāng)作便利店場景來進(jìn)店消費(fèi)。
與此同時(shí)，餐飲所需的坪效產(chǎn)出未必會高于現(xiàn)有超市。它涉及多個(gè)方面的考量，包括空間利用、成本控制、運(yùn)營效率等方面。
空間分配：餐飲業(yè)態(tài)需要前廳和后廚兩個(gè)部分，這意味著在有限的超市空間內(nèi)，需要對空間進(jìn)行重新規(guī)劃和分配。前廳作為顧客用餐的區(qū)域，而后廚則需要滿足食品的準(zhǔn)備和烹飪需求。這種空間分配會減少超市可用于銷售商品的面積，從而影響整體的坪效產(chǎn)出。
投資與回報(bào)：建立一個(gè)餐飲區(qū)域需要額外的投資，包括裝修、廚房設(shè)備、餐具等，這些都是前期的固定成本。此外，餐飲業(yè)務(wù)還需要持續(xù)的運(yùn)營成本，如食材采購、員工工資、廚具能耗等。這些成本都需要通過餐飲銷售來回收，高毛利的同時(shí)也是高成本的支出。
運(yùn)營復(fù)雜性：餐飲業(yè)務(wù)的引入增加了超市的運(yùn)營復(fù)雜性。與單純的零售相比，餐飲業(yè)務(wù)涉及前廳后廚的協(xié)調(diào)、高峰時(shí)段的壓力、菜品與服務(wù)的差異化、食品的衛(wèi)生安全等多個(gè)方面，這些都需要超市投入更多的管理和人力資源。如果管理不善，會導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降，進(jìn)而影響顧客的滿意度和回頭率。
圖源：超市發(fā)
另一方面，超市的主營業(yè)務(wù)是零售，其核心是商品和體驗(yàn)。
超市實(shí)體門店承載的是消費(fèi)者一日六餐（早、中、晚餐及早茶、下午茶及夜宵）及場景相關(guān)的所有需求，而不僅僅是為消費(fèi)者解決某餐的需求?，F(xiàn)制餐飲基本只能解決其中一餐的需求，很難讓消費(fèi)者當(dāng)天到店兩次以上來解決能量或營養(yǎng)的補(bǔ)給。因此，對超市來說，零售才是其主營業(yè)務(wù)，餐飲業(yè)務(wù)一定是從屬業(yè)務(wù)，一般銷售占比不會超過20%。
正如上文提到的，零售的核心在于提供優(yōu)質(zhì)的商品和良好的購物體驗(yàn)。即使引入餐飲業(yè)態(tài)，如果商品質(zhì)量和購物體驗(yàn)無法提升，現(xiàn)有的商品銷售也不會有大的起色，線下超市就變成了大號的餐飲店。對于超市發(fā)而言，想要經(jīng)營上有所突破，必須優(yōu)先做好商品和體驗(yàn)。
這部分考量的是超市發(fā)商品管理和門店?duì)I運(yùn)的能力。前者包括消費(fèi)者的需求洞察，商品的尋源，甚至是造品創(chuàng)品（自有品牌）；后者需要關(guān)注消費(fèi)者的全購物旅途，從購前營銷到進(jìn)店指引，再到商品導(dǎo)購試吃，最后商品的購買結(jié)算及使用等。前者以山姆、奧樂齊為對標(biāo)，后者以胖東來式的門店經(jīng)營為參考。這兩部分才是超市經(jīng)營的根本所在，如果只是一心發(fā)力餐飲，那就是舍本逐末了。
03 未來經(jīng)營之策由上述分析，不難得出超市發(fā)未來的發(fā)展之路。
首先，雖說餐飲業(yè)態(tài)有可能提升超市的客流量和顧客粘性，但在考慮引入餐飲業(yè)態(tài)時(shí)，它需要仔細(xì)考慮兩個(gè)業(yè)態(tài)的經(jīng)營差異，因地制宜，制定單獨(dú)的經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)。
在經(jīng)營選擇上，不論是自營還是聯(lián)營模式，都需要仔細(xì)評估餐飲業(yè)態(tài)對坪效產(chǎn)出的影響，以及面對餐飲經(jīng)營所帶來的各種挑戰(zhàn)。在選址和門店布局上，超市發(fā)應(yīng)根據(jù)具體情況選擇合適的門店增加餐飲業(yè)態(tài)，而不是在所有門店都引入餐飲。這樣可以避免資源浪費(fèi)，集中力量打造特色門店。
其次，確保餐飲業(yè)態(tài)相關(guān)的商品供給和有效陳列。針對引入餐飲業(yè)態(tài)的門店，超市發(fā)除了需要提供餐飲配套比較可能的銷售商品，比如果汁飲料、酸奶酒水、時(shí)令果切等餐飲周邊的附屬消費(fèi)商品，還需要做好相應(yīng)的陳列規(guī)劃，從而增加讓消費(fèi)者多購一件的可能。另外，受限于門店有限的堂食空間，它需要考慮如何讓消費(fèi)者帶走一件的餐飲產(chǎn)品，比如3R的熟食、烘焙糕點(diǎn)、低卡能量餐等。
圖源：超市發(fā)
最后，需要調(diào)整商品結(jié)構(gòu)滿足新增到店的客流。超市發(fā)可根據(jù)新增顧客畫像，調(diào)研相應(yīng)需求差異，調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，增加高頻剛需商品和特色商品，提升商品的吸引力和競爭力。對于部分需求，超市發(fā)可以通過與供應(yīng)商合作，開發(fā)自有品牌商品，從而更好地服務(wù)消費(fèi)者，提升到店的復(fù)購消費(fèi)。
總之，零售餐飲化是超市發(fā)提升競爭力的一種有效手段，但并不是萬能解藥。只有想清楚怎么做、并做到了，這才有可能使餐飲成為其企業(yè)發(fā)展的第二曲線，否則很可能該業(yè)務(wù)會演變?yōu)楣镜碾u肋業(yè)務(wù)，甚至成為公司的經(jīng)營負(fù)擔(dān)。
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