特別是10月底剛公布的2024財年的數(shù)據(jù)，似乎再一次加深了這樣的處境：

• 全年營收為361.76億美元，同比微增0.62%；Q4營收為90.74億美元，同比下降3.14%

• 全年凈利潤為37.64億美元，同比減少8.75%

• Q4全球同店銷售額下降了7%，中國的同店銷售額下降了14%

• 中國市場的營收為29.58億美元，同比下降1.4%

星巴克的危機感不是現(xiàn)在才出現(xiàn)的，短期內(nèi)的數(shù)據(jù)顯然還不夠直觀，那么我們可以把時間周期拉長，關(guān)注兩個最淺顯、最基礎(chǔ)、最整體化的指標：

• 過去的十年里，除了2021年觸底反彈時的23.6%之外，其余年份的收入增速遠不及2010年代以前。

• 在黑天鵝的打擊之后，星巴克至今沒有恢復(fù)到以前的盈利水平。

從近期數(shù)據(jù)來看，對于星巴克整體的不幸境遇，中國區(qū)的貢獻似乎不容小視，在中國咖啡品牌激增、市場超強內(nèi)卷下，星巴克確實也沒法獨善其身。

不過，焦慮不安的星巴克一直在多方位尋找新突破，比如便捷取餐、IP聯(lián)名、新品研發(fā)、到店體驗、數(shù)字化，以及下沉拓店。

這些摸索和改進曾給星巴克帶來了短暫的業(yè)績回暖，2023Q4創(chuàng)下凈收入歷史新高，同比增長11.4%，凈利潤12.19億美元，同比增長38.8%。

但能否讓星巴克在中國市場長紅下去，目前仍然存疑。為了試圖弄清這個疑問，本文將從以下3個角度進行研究：

• 星巴克為什么失寵了？

• 原有的戰(zhàn)略在下沉市場能適用嗎？

• 如何平衡當(dāng)下的價格戰(zhàn)與星巴克的第三空間、咖啡文化等宏大敘事？

自打1999年進入中國市場起，星巴克的頭號交椅坐了近20年。

既是一個填補市場空白的角色，又是咖啡市場教育的早期既得利益者，所以，宏大敘事一直都是星巴克堅持和信奉的戰(zhàn)略，最典型的就是主打第三空間咖啡社區(qū)和用高品質(zhì)咖啡傳遞出的咖啡文化。

然而近幾年，瑞幸和庫迪，把中國咖啡的價格打下來了。盡管瑞幸在2020年遭遇了財務(wù)造假等重大挫折，但其快速的復(fù)出和反彈，足以證明中國的咖啡市場已經(jīng)變了。

據(jù)尼爾森IQ《2024中國消費者展望》調(diào)研，與2023年初調(diào)研相比，消費者對價格敏感度整體上升，在意低價的消費者占比從20%上升至35%；看重性價比、多平臺比價的消費者占比從28%上升為30%，而消費自由、追求進階價值的消費者整體占比從52%下降至35%。

中國零售業(yè)已經(jīng)進入性價比質(zhì)價比時代，貴價的星巴克遇冷也就不足為奇。

更何況，供給端的廝殺已經(jīng)進入了Next level。自2023年價格戰(zhàn)打響，瑞幸咖啡宣布在全國1萬+門店將長期執(zhí)行9.9元優(yōu)惠活動，庫迪咖啡首席策略官李穎波表示公司做好了全場9.9元促銷3年的準備。其他咖啡品牌也紛紛跟進。

總結(jié)一下就是：需求端，消費者對價格更加敏感，更傾向于選擇性價比高的產(chǎn)品；供給端，大量品牌涌入咖啡市場，且正面參與價格競爭。

那么對于星巴克來說，處境就變得艱難了。

一方面，星巴克明白自己無法置身于價格戰(zhàn)外，必須推出低價的SKU，對抗其他品牌對市場份額的蠶食，同時瞄準廣闊的下沉市場，和其他品牌搶占地盤；

另一方面，星巴克又不想放棄自己原有的宏大敘事，想死守曾經(jīng)引以為豪的第三空間。

于是，我們便可以窺見一個矛盾的僵局：構(gòu)建宏大敘事需要大量成本，注重空間體驗的大店屬于重資產(chǎn)模式，在周期波動時容易受到較大影響，但要搶占市場就必須在價格上做出妥協(xié)，利潤和品牌基調(diào)必然大打折扣。

換句話說，大空間、高咖位的面子，和高成本、低利潤的里子無法兼得。

盈利造血與宏大敘事的平衡點確實不太好把握，眼下，星巴克似乎正陷在既要又要的泥沼中進退兩難。

但再大的困難也必須硬著頭皮面對，因為星巴克CEO舒爾茨曾明確表示，2025年中國將超過美國成為星巴克最大市場，毋庸置疑，中國市場業(yè)績表現(xiàn)對星巴克總體財報的影響是巨大的。

2.1 沖向縣城，以價換量

宏觀來看，市場已然由9.9元咖啡培育，但消費分級必然會分裂出不同需求，所以星巴克堅持在宏大敘事策略不變的基礎(chǔ)上走下沉路線，本質(zhì)是讓下沉市場體驗高端咖啡文化，從而盡量避開價格戰(zhàn)的集中火力。

今年3月，星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨在訪問中國期間曾強調(diào)，星巴克并不打算參與價格戰(zhàn)，而是致力于通過高質(zhì)量的咖啡和社區(qū)建立人文聯(lián)結(jié)，創(chuàng)造獨特的體驗式咖啡品牌。

因為舒爾茨相信，隨著消費者對咖啡的了解加深，他們會尋求從低端或打折產(chǎn)品轉(zhuǎn)向更高品質(zhì)的咖啡升級，而星巴克憑借其品牌價值、社區(qū)體驗和高品質(zhì)咖啡，將繼續(xù)贏得市場的尊重。

星巴克的下沉可謂是火力全開。

• 2022年9月，星巴克計劃到2025年在中國市場門店數(shù)量達到9000家，覆蓋中國300個城市；

• 到了2023年，星巴克開始將中國市場的3000多個縣城納入戰(zhàn)略視野；

• 截至2024財年末，星巴克中國的門店總數(shù)達到了7596家，覆蓋了接近1000個縣級市場，占全球門店總數(shù)的18.9%。

在一系列高舉高打的策略指導(dǎo)下，星巴克一路攻城略地，僅2024財年Q4，就新打入了中國78個縣城。

有趣的是，盡管霍華德·舒爾茨明確表示星巴克不會參與價格戰(zhàn)，但還是沒忍住推出了各種優(yōu)惠券和促銷活動，力度還不小。

今年雙十一預(yù)售在美團推出的109元咖啡5次卡，可選熱門飲品大溪地風(fēng)情綿云冷萃，日常推出的16點下午茶限定特飲享受44元左右可得3杯星巴克的優(yōu)惠，更有比9.9元還要內(nèi)卷的價格，椰香可芮朵在某些特定時刻最低到手價5.5元。

2.2 第三空間正在陷落

在競爭白熱化階段里，以價換量或許是繼續(xù)留在牌桌上的必選項，但其害處也顯而易見，卷到極致以后，價格戰(zhàn)只會讓玩家都陷入惡性循環(huán)。

根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)不完全統(tǒng)計，截至10月15日，咖啡行業(yè)近一年內(nèi)新開門店61576家，卻只凈增長13850家，這意味著過去一年里有幾乎4.7萬家咖啡店退出市場舞臺。

與此同時，整體咖啡市場擴店環(huán)比變動幅度幾乎都在大幅下滑，甚至連鎖咖啡品牌COSTA COFFE在2024年8月迎來至暗時刻，最高擴店增速環(huán)比下降100%。

在同行門店岌岌可危之時，星巴克原本引以為豪的、具有溢價價值的第三空間卻并沒有被襯托出多少優(yōu)勢來。

在社交媒體上，許多網(wǎng)友都在表達如今星巴克的空間體驗感越來越差，不消費占座、吵鬧無序等等一系列降低體驗價值的門店管理問題，讓星巴克的第三空間概念飽受質(zhì)疑。

要知道，第三空間可是星巴克原商業(yè)模式的核心價值。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

那星巴克能不能索性放棄宏大敘事呢？

當(dāng)一個品牌幾十年的基因已經(jīng)深入人心時，貿(mào)然改變調(diào)性的風(fēng)險是很高的。我們可以理解為，保持高姿態(tài)和高價位不一定是星巴克高傲，很可能是船大難掉頭。

所以沿著原有的航線行駛，也不該被全盤否定。

而且，盡管瑞幸來勢洶洶，攪動了整個咖啡行業(yè)，在消費者中的價值認知度也最高，但口味上仍顯著落后于星巴克。

事實上，從星巴克這幾年大力建設(shè)數(shù)字化、產(chǎn)業(yè)鏈本土化無疑在消費結(jié)構(gòu)的層面上來說，宏大敘事對于星巴克的業(yè)績回暖是有顯著成效的。

2017年，星巴克逐漸完成了所有門店支持微信和支付寶移動支付的工作，并在同年與阿里巴巴合作，在上海門店首次實現(xiàn)AR大型場景識別技術(shù)的商業(yè)化應(yīng)用。

到了2020年，星巴克咖快的在線點，到店取模式正式上線，從服務(wù)流程來看，優(yōu)化了顧客自助消費的路徑，有效緩解了周邊門店的制作壓力，提升了工作效率和消費者體驗。

至2022年9月，星巴克公布了為期三年的重塑計劃，旨在通過提升自動化水平和優(yōu)化運營模式，來迎合年輕消費者日益增長的精細化和個性化需求。

通過對數(shù)字化賦能業(yè)務(wù)策略的不斷加碼，使得星巴克在2023年第四季度中，成功實現(xiàn)數(shù)字業(yè)務(wù)創(chuàng)下歷史新高，占銷售額52%，較上季度增長4%。

特別亮眼的是，在今年6月，星巴克的會員體系星享俱樂部又有了新的玩法。相較之前的會員體系，將在銀星、玉星、金星三種會員級別之上增設(shè)鉆星級別，鉆星會員能夠享受到更加個性化和富有體驗感的專屬好禮與服務(wù)，比如優(yōu)先點單、生日專屬禮物、星巴克上海烘焙工坊的專屬咖啡之旅等，還引入了新的星星兌換機制和玩法，讓每一顆星星都能被更靈活地兌換。

同時，星巴克還與希爾頓集團達成了合作，將雙方的會員體系實現(xiàn)了互聯(lián)互通。這意味著星巴克的會員在入住希爾頓酒店時，可以享受到額外的積星獎勵，而希爾頓的會員在星巴克消費時，也能獲得相應(yīng)的積分。此外，星巴克金星及鉆星會員在希爾頓的快速升級活動中，還有機會更快地升級為希爾頓金會籍，享受更多的酒店服務(wù)和權(quán)益。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

升級的會員體系與會員權(quán)益，在刺激消費的同時，看似只是多了延伸權(quán)益，但星巴克其實做的事讓品牌價值持續(xù)溢價，是宏大敘事閉環(huán)的延續(xù)，也是區(qū)別9.9咖啡的最大壁壘。

換句話說，新老會員現(xiàn)在不需要消費太多錢，也可以兌換禮物，甚至直接聯(lián)結(jié)國際高端酒店希爾頓——無疑是又給星巴克升咖，進一步做實星巴克在高端市場的定位。

據(jù)星巴克2024年第四季度財報顯示，星巴克中國新增星享俱樂部活躍會員達150萬，活躍會員規(guī)模達2350萬，近幾期屢屢創(chuàng)下歷史新高，會員總數(shù)達到過了1.379億，可以明顯發(fā)現(xiàn)，在全新升級的會員體系加持下，星巴克會員的活躍度和忠誠度也在不斷創(chuàng)下歷史新高，無論是鉆星會員還是金星會員，他們的消費頻率都顯示出同比增長和環(huán)比增長的趨勢。

這樣一來，向上能夠帶來品牌溢價，向下能夠籠絡(luò)希爾頓與星巴克大量重疊的目標人群，里外都緊抓老客/核心人群，或許是近年來星巴克宏大敘事中最成功的成果之一，為這場低谷突圍戰(zhàn)帶來勝算的加成。

品牌的敘事初衷總是美好的，但從國內(nèi)宏觀市場來看，咖啡熱度暫時不會經(jīng)歷斷崖式下跌，甚至下沉市場的潛力以及更高階市場的潛力，也還沒能被9.9元的咖啡戰(zhàn)挖掘，只是越來越卷、愈演愈烈。

內(nèi)卷不斷的咖啡市場一面是火，一面是冰。

也就是說，競爭更激烈，淘汰率也越來越高，想要出圈并且站穩(wěn)腳跟，再依照以往的開拓經(jīng)驗或許不再適用快速變化的市場環(huán)境了。

數(shù)十年前，星巴克依照大開大合、高舉高打的模式，為彼時全球咖啡市場都帶來了新的活力。

數(shù)十年后的今天，市場不斷迭代已然完成了品類培育，同時也留給星巴克一個亟待解答的問題：

怎樣的‘宏大’，才算完成完美敘事？