你肯定會認為，這就是一句正確的廢話。只有經(jīng)過痛的領(lǐng)悟，才會知道這句廢話的價值。

關(guān)鍵不在于問，而在于多問幾次。問，本身不是目的。真正目的，是為了促使CEO和高管們想得更明白，側(cè)面提醒他們?nèi)级笮小?/p>

有人會說，為啥不能直接提醒。我們不要輕易挑戰(zhàn)人性，不是所有的CEO和高管完全不管自己的面子。有多少公司在調(diào)整組織架構(gòu)的時候，CEO澎湃自信，高管們一眾迎合，最后中基層剩者為王。

不是所有的公司都可以追求真理，拍案而起。斗爭需要勇氣，更需要智慧。多問幾次，就是智慧；旁敲側(cè)擊，有時候比棒喝更管用，比貼臉開大更奏效。

多問幾次，并不意味著連續(xù)的問，而是有一定時間間隔的問。要給CEO和高管反射弧一點運轉(zhuǎn)的時間。換個時間，換個心情，也許想法就會有些不同。

多問幾次，并不意味著直接的問，很多時候CEO和高管也沒想清楚意圖&目的，但是他們往往能表達對斷點的不滿。比如：與內(nèi)部協(xié)同團隊的斷點，與新戰(zhàn)略意圖的斷點，與一號位的斷點，與客戶的斷點（離客戶太遠；聽不到客戶的聲音），與市場環(huán)境的斷點（比如某項業(yè)務(wù)不再被市場需要）。理解了這些斷點，有助于挖掘他們潛在的意圖&目的。

多問幾次，并不意味著重復(fù)的問，最好換角度的問。重復(fù)問一個問題，CEO和高管要么覺得你蠢，要么覺得你唱反調(diào)之心昭然若揭。

特別提醒，尤其要警惕形式上做到了多問幾次，但實質(zhì)上以專業(yè)正確為刑具的拷問。專業(yè)正確只是一種立場，組織架構(gòu)調(diào)整的發(fā)起人和共同決策者還有不同立場。而且，所謂專業(yè)正確，脫離了適用場景和邊界也未必正確。

舉個例子，不能因人設(shè)崗，而應(yīng)該以崗尋人——這個組織架構(gòu)及崗位設(shè)計原則，建立在人才供給充分及時的前提之下。因高層變動引發(fā)的組織架構(gòu)調(diào)整就未必適用，因為高層人才供給不滿足充分及時的前提條件，此時適用的反而是因人設(shè)崗。

所以，有些公司因為某高管離職，找不到繼任者，不得不把該高管原來管轄的業(yè)務(wù)分拆到另外兩個組織中，由另外兩個高管來管。

所以，有些公司某業(yè)務(wù)單元的一號位不勝任，但是公司覺得該一號位是個人才，還想挽留。于是就把研發(fā)、產(chǎn)品等功能都收回到中臺，只給該BU留下銷售及客戶交付的功能。

很多公司想要解決問題或滿足戰(zhàn)略發(fā)展訴求，需要的是組織設(shè)計，而不僅是組織架構(gòu)。組織設(shè)計的產(chǎn)出是整合性的組織舉措，而不僅僅產(chǎn)出一張組織架構(gòu)圖。

我借用寶潔（P&G）的組織績效模型（Organization Performance Model）來說明這一點。我們可以看到，組織設(shè)計有六個要素，任務(wù)、架構(gòu)、信息、獎勵、決策、人員。組織架構(gòu)只是六個要素之一而已。

畫好了架構(gòu)圖，也只是回答了：匯報關(guān)系、組織層級、設(shè)置哪些職位、有沒有關(guān)鍵職位？……

只完成這一步，組織依然不知道該如何運行。往往還需要回答：

• 任務(wù)子要素：哪些任務(wù)能夠合理承接目標&策略? 哪些任務(wù)應(yīng)取消？哪些任務(wù)應(yīng)從別處轉(zhuǎn)移過來？……

• 人員子要素：需要怎樣的人？對人員如何分類？如何配置？招聘還是調(diào)動？發(fā)展哪些技能/能力？如何發(fā)展？……

• 信息子要素：哪些信息共享？如何共享？是通過會議共享？還是通過報表共享？共享頻率如何？……

• 決策子要素：依照怎樣的決策流程？決策權(quán)是如何分配的？誰有建議權(quán)，誰有審批權(quán)，誰有審核權(quán)？……

• 獎勵子要素：誰評價績效？評價周期如何設(shè)定？績效等級如何設(shè)定？有哪些正式的獎勵/認可？此外還有哪些非正式的獎勵/認可？……

而且，有時候都不需要動組織架構(gòu)，只調(diào)整其它組織設(shè)計要素，也能解決問題。

• 比如：公司探索新業(yè)務(wù)，充滿不確定性，不一定要高舉高打，設(shè)置新的組織架構(gòu)去承接。可以在原有組織中，找?guī)讉€關(guān)鍵人，在現(xiàn)有工作之外，臨時增加一些新的任務(wù)，先干起來。這就是動了任務(wù)和人員兩個組織設(shè)計要素，而沒有動架構(gòu)。

• 再如，公司為了提升客戶導(dǎo)向，不一定要以客群分類為依據(jù)，調(diào)整組織架構(gòu)。可以通過端到端的流程建設(shè)（比如IPD），界定好流程接口、交付物、交付標準，串聯(lián)不同的組織結(jié)構(gòu)。這就是動了信息和決策兩個組織設(shè)計要素，而沒有急著動架構(gòu)。

• 又如，產(chǎn)品研發(fā)部門和銷售部門總是扯皮，不一定要設(shè)立PMF（產(chǎn)品市場匹配）的閉環(huán)事業(yè)部來解決。通過產(chǎn)品立項機制，讓產(chǎn)品研發(fā)部負責(zé)人和營銷部負責(zé)人都有一票否決權(quán)，也能一定程度上解決問題。這就是動了決策這個組織設(shè)計要素，而沒有急著動架構(gòu)。

組織架構(gòu)調(diào)整或組織設(shè)計，從來沒有完美解，只有滿意解。這是由以下三個方面決定的。

首先，在前文中我提到了組織架構(gòu)調(diào)整的發(fā)起人和共同決策者有不同立場。

舉個例子：

• CEO希望通過組織架構(gòu)調(diào)整，讓公司更加貼近客戶、業(yè)務(wù)閉環(huán)，所以主張把產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷等功能分散到各個業(yè)務(wù)單元；

• CFO從費用分攤的角度出發(fā)，傾向于各業(yè)務(wù)單元閉環(huán)，這樣一來費效比好計算；

• 分管產(chǎn)品研發(fā)和和分管市場營銷的VP可能希望有把控感，以職能能力建設(shè)為由，傾向于職能集中化管理；

• CHO也有自己的小九九，不希望搞重復(fù)建設(shè)，招聘配置幾套人馬，所以傾向支持職能集中化；

• ……

在這種情景下，即便管理大師德魯克親自操盤，也必然給不出完美解，兼顧既要、也要、還要。

其次，組織設(shè)計這類工作，難免按下個葫蘆，起個瓢。

舉個例子，將組織架構(gòu)調(diào)整為項目-職能矩陣制，原本意圖是，既通過縱向的職能專業(yè)沉淀，確保產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)；又通過橫向的項目協(xié)調(diào)，對市場和客戶需求快速響應(yīng)。

但這種組織架構(gòu)會帶來新的問題。矩陣架構(gòu)中，最難受的是處于縱橫交叉節(jié)點的崗位，該崗位的人需要雙向匯報，他們很容易被職能負責(zé)人和項目負責(zé)人踢皮球，陷入風(fēng)箱里的老鼠——兩頭受氣的處境。要讓矩陣架構(gòu)發(fā)揮理想的功能，對組織中的人員能力、決策機制、文化等有多方面的要求，比如：

• 需要雙向匯報的人，比直線架構(gòu)中的人要有更強的溝通協(xié)調(diào)能力；

• 遇到職能負責(zé)人和項目負責(zé)人決策意見不一致時，要有升級決策機制，不能讓決策梗阻；

• 公司需要誰對聽誰的務(wù)實文化，否則就會變成職能負責(zé)人和項目負責(zé)人誰級別高聽誰的；

• ……

上述這些挑戰(zhàn)，可能會導(dǎo)致人員離職率上升，招聘成本增加，招聘周期變長。

關(guān)于這一點，不要苛責(zé)HR的專業(yè)能力。所謂專業(yè)能力強，就是按下一個葫蘆，你起一個瓢，而不是起三個瓢；或者，即便起了三個瓢，你還能再按下去兩個瓢；僅此而已。

最后，組織設(shè)計這類工作，還要考慮關(guān)鍵用戶偏好。

管轄該組織單元的高管是組織的關(guān)鍵用戶。不同用戶有不同偏好，人家擅長使雙節(jié)棍，你非要逼著人家使刀，用起來極不順手，這實在沒有必要。

所有，要接受不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的高管在各組織要素上不平衡發(fā)力。有些高管主要抓架構(gòu)和激勵，也可以玩得風(fēng)生水起；而有些高管主要抓信息和決策，也可以處亂不驚。

以上三方面，注定了組織設(shè)計從來沒有完美解，只有滿意解。

如何獲得滿意解？可以通過高管團隊討論，做些取舍，比如：

• 哪些意圖&目的優(yōu)先滿足？哪些部分滿足？哪些階段性無法滿足？

• 哪些新的問題可以接受？哪些代價可以承受？如何幾害相爭取其輕？

• 哪些是當前主要矛盾？哪些需要未雨綢繆？哪些可以睜一只眼閉一只眼？

說到底，要促進高管團隊創(chuàng)造對問題的共同理解，創(chuàng)造可能的解決方案，創(chuàng)造共同的承諾。

當然，一枝獨秀的CEO，也可以單腦攪拌后乾坤獨斷，做出取舍，選定階段性滿意解。

用一個或幾個抽象的顯得高大上的詞語來定義組織設(shè)計方向，而不作必要的闡釋，我稱之為意識流。

這種意識流，讓聽眾不明覺厲。此外，還給決策者自己留了余地，因為解釋權(quán)歸其所有。

比如：最近常聽到有人討論，企業(yè)的人工智能戰(zhàn)略應(yīng)該自上而下（Top-Down）推行，還是自下而上（Bottom-Up）自然發(fā)展？是管理層指派的垂直AI團隊，還是分散在所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)自行涌現(xiàn)？

這個話題就很意識流。對待這種意識流，有效的一招就是對齊顆粒度。比如：

• 所謂的人工智能戰(zhàn)略具體指啥？是抓住人工智能的風(fēng)口，布局生態(tài)位的新產(chǎn)品？還是用人工智能賦能公司原有業(yè)務(wù)場景？還是采用跟隨戰(zhàn)略，先派個小分隊探索一下？

• 所謂的自上而下（Top-Down）和自下而上（Bottom-Up）具體指啥？是一刀切嗎？對于算力和大模型這類資金和技術(shù)密集型的任務(wù)，是否讓專屬的AI團隊負責(zé)更好？對于和業(yè)務(wù)場景結(jié)合的應(yīng)用級的AI探索，是否分散涌現(xiàn)更好？

• ……

現(xiàn)實可行的組織設(shè)計，從來都是三邊工程（邊勘測、邊設(shè)計、邊施工）。組織設(shè)計就是調(diào)出來的，是七分規(guī)劃加上三分調(diào)試。所以，組織設(shè)計要三步一回頭。運行了一段時間后，復(fù)盤看看，還有哪些組織要素要調(diào)整，還有哪些組織舉措要整合。

此外，大多數(shù)時候，都不是組織設(shè)計，而是組織再設(shè)計。因為不是平地起高樓，而是要拆掉幾層樓甚至整棟樓，建幾層甚至整棟不一樣的樓。所以，現(xiàn)實中的組織設(shè)計需要變革管理。

如果你覺得變革這類字眼太沉重，就以成長來賦予正能量吧。

成功的變革，往往需要從想法，到?jīng)Q定，到行動，到結(jié)果，到能力/原則，到系統(tǒng)，到習(xí)慣，到集體無意識，再到新想法，這就是這類工作最全面的閉環(huán)。這種描述方法，要比PDCA（Plan-Do-Check-Act）更接近這類工作的本質(zhì)。

如果只做到結(jié)果的程度，那就有半途而廢、短期行為之嫌。對組織設(shè)計和變革來說，狹義的結(jié)果導(dǎo)向絕對不是什么優(yōu)秀的價值觀。甚至可以說，狹義的結(jié)果導(dǎo)向就是這類工作的勁敵。組這類工作的成功標尺要包括能力/原則、系統(tǒng)和習(xí)慣。

總之，就是成長出新的競爭力，幫助企業(yè)奪取一個個階段性的勝利。

開篇我提及了HR主動承接，才有可能變成操盤者。但也不要過猶不及，做個聯(lián)合操盤者就挺好。

HR不要陷入孤軍奮戰(zhàn)的境地，要和CEO/其他高管一起。所以，前文提及的對組織架構(gòu)調(diào)整、組織再設(shè)計、組織變革/成長的認知，不要變成HR自己的獨門功夫。

組織再設(shè)計本該就是中高層持續(xù)需要進行的工作，組織再設(shè)計和變革管理本該就是優(yōu)秀的中高層需要集體習(xí)得的技能。

聰明的HR會抓住各種機會，為業(yè)務(wù)高管賦能?？紤]到外來的和尚好念經(jīng)，聰明的HR也會采用外部專業(yè)服務(wù)來實現(xiàn)上述目的。

以上六個提醒，供讀者們參考。

愿正在承接組織架構(gòu)調(diào)整工作的HR：

• 不用以舉世皆濁我獨清自我安慰；

• 不需要用我以我血薦軒轅自勉；

• 也不用以我本將心照明月，怎奈明月照溝渠自怨自艾！