中國紅牛，依然能打

藍海情報網(wǎng) 2024-12-18 18:38:24 233

中國紅牛，依然能打

文 / 五行

70歲的嚴彬應(yīng)該做夢都沒想到，30年前，他與泰國紅牛的創(chuàng)始人許書標，在深圳香格里拉酒店簽下的那份50年的合作協(xié)議，居然會在履行不到一半的時間內(nèi)，掀起如此多的紛爭。

那時，許書標和他忘年情深，配合默契，一個放心授權(quán)，一個長袖善舞，共同將中國紅牛推向巔峰。

可現(xiàn)在，在許書標去世12年后，天絲集團新掌門人卻和他對簿公堂長達8年之久，讓中國紅牛這個國民品牌形象嚴重受損，市場份額也被競爭對手逐步蠶食。

這8年來，伴隨著各種口水戰(zhàn)、訴訟戰(zhàn)，中泰紅牛的矛盾愈演愈烈。而最近，雙方又隔空開懟，戰(zhàn)火再次升級。

01 恩怨始末

11月13日，天絲集團官方微信公眾號以正本清源的姿態(tài)，發(fā)布了一篇名為《誰在冒用紅牛之名》的文章，詳細介紹了天絲版紅牛在中國的發(fā)展歷程。

一天后，中國紅牛（紅牛維他命飲料有限公司）也在官方微信發(fā)文，言辭激烈地指責天絲集團在年終訴訟待判之際，借進博會之機隱瞞事實、欺騙媒體和公眾，試圖引爆輿情干擾司法秩序。

要知道，雙方曾是合作了20年的親密伙伴，可如今卻鬧到這個地步，個中原因到底為何？《節(jié)點財經(jīng)》今天就帶大家一起來梳理一下。

1993年，泰國華僑商人許書標回海南家鄉(xiāng)投資建廠，想要把自己在泰國和歐美賣爆了的RedBull引入中國，誰曾想工廠建了起來卻遲遲無法投產(chǎn)，因為飲料中有很多保健食品成分，拿不到生產(chǎn)許可。

直到1995年，許書標遇到了華彬集團董事長嚴彬，事情才出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機。

嚴彬先是說服了兩家國企——中國食品工業(yè)總公司和深圳中浩集團投資，籌建合資公司，然后又做了兩件大事。

一是改良配方，并邀請主管部門和相關(guān)專家考察和審定產(chǎn)品的安全性和功能性，由中食工業(yè)總公司于1995年9月22日取得產(chǎn)品生產(chǎn)許可；二是委托深圳中浩公司與金華公司談判，取得商標注冊。

自此，紅牛飲料的生產(chǎn)才步入正軌。

為了保證各方利益，1995年11月10日，上述四方簽署了一份50年的合作《協(xié)議書》。

協(xié)議中明確約定，各方一致同意，只有丙方（中國紅牛）有權(quán)在中國境內(nèi)生產(chǎn)、銷售紅牛飲料。泰國天絲不能經(jīng)營紅牛飲料，海南紅牛只能為中國紅牛生產(chǎn)紅牛飲料。

并且最終確定的商業(yè)模式為：泰國天絲不進行投資、不承擔風險、只收取固定回報利益及高額的原料費用。

同年，中泰雙方股東又簽訂了《95年合資合同》，約定中國紅牛產(chǎn)品上的商標是中國紅牛的資產(chǎn)。

這以后，雙方合作順利。嚴彬一步步把中國紅牛從0做到2012年的銷售百億，也為自己贏得了中國功能飲料之父的美譽。

但也就這一年，情況發(fā)生了改變。許書標先生溘然離世，天絲集團權(quán)力易主。

從那之后，天絲就不斷質(zhì)疑當初簽署的50年合作協(xié)議的合法性，并以中國紅牛的營業(yè)執(zhí)照中僅批準了20年的營業(yè)期限為由，單方面宣布中國紅牛實際使用許可已于2016年10月到期，天絲集團開始收回商標，并以侵害注冊商標專用權(quán)為由發(fā)動了一系列商標侵權(quán)訴訟。

昔日伙伴就這樣對簿公堂，官司一打就是8年，雙方大大小小的訴訟更是不下幾十場。

不過這次，中國紅牛言辭格外犀利。

因為無論商標權(quán)歸屬如何，紅牛品牌的價值是不可否認的。盡管中國紅牛曾經(jīng)是四方創(chuàng)立的合資公司，但嚴彬是全面操盤手和企業(yè)盈虧的實際責任人。

他帶領(lǐng)團隊為中國紅牛打下的基石，絕非幾句似是而非的質(zhì)疑就能輕易撼動。

02 賣了200億的超級大單品

中國紅牛的發(fā)展史上，有很多值得銘記的里程碑時刻。

2006年7月，湖北咸寧生產(chǎn)基地建成投產(chǎn)，平均每天生產(chǎn)紅牛飲料超過500萬罐。

2012年，中國紅牛銷售額首次破百億元；2014年，突破200億元；2015年，達到230億元。

2024年4月，中國紅牛累計工業(yè)產(chǎn)量超600億罐，首尾相接可以繞地球100多圈。

放眼整個中國飲料市場，靠單一產(chǎn)品，年銷售額超過200億元，并且連續(xù)數(shù)年銷售額破雙百億元的品牌，屈指可數(shù)，中國紅牛當?shù)闷鸪壠放频姆Q號。

而這樣的輝煌成績，得益于三個因素：差異化產(chǎn)品策略+精準的人群+覆蓋全國的渠道。

紅牛進入中國的1996年，中國飲料市場主要由可樂、雪碧、茶飲料和果汁等傳統(tǒng)飲品主導，并沒有功能飲料，且同質(zhì)化競爭嚴重，大部分飲料定價在2~3元。

可嚴彬卻倒反天罡將紅牛定價為6元/罐，外包裝采用三片式鐵罐+鮮艷的金紅配色，目的就是希望通過高質(zhì)高價打造出差異化競爭優(yōu)勢。

后來的事實證明，這個定價有多么智慧。

首先紅牛掌握了中高端的定價權(quán)，不需要打價格戰(zhàn)，能更專注產(chǎn)品品質(zhì)和場景的開拓；其次，中高端的定價，在市場規(guī)模和生產(chǎn)產(chǎn)能跟上后，也有更充分的利潤空間與經(jīng)銷商保持合作。

但是，回看30年前，6元/罐的定價，外加消費者對于功能飲料的陌生，紅牛初期市場拓展何其艱難。

嚴彬于是另辟蹊徑，從目標人群入手，鎖定那些需要補充能量、體力的人，還量身打造了渴了喝紅牛，困了累了更要喝紅牛的廣告語，喊著逢山開路，遇水架橋的口號，帶領(lǐng)團隊從地推開始做起。

由于目標人群大多是夜間工作者，比如出租車司機、貨運司機，所以紅牛業(yè)務(wù)員只能在晚上十點開始工作，第二天早上回家休息，后來還有了零點特工——在夜間圍繞貨車司機、出租司機做地推，紅牛進廠——在工廠做推廣等一系列有趣的故事。

而這樣做的核心邏輯，紅牛廣西區(qū)域銷售負責人曾這樣說：

剛開始，消費者對紅牛品牌和產(chǎn)品認知很弱，如果把產(chǎn)品強推給下游經(jīng)銷商，他們只會給高價的紅牛找個角落丟在那里，不會主動推銷。而倒著做，在路邊加油站、雜貨店這些消費人群密集的地方做，慢慢就有消費者問有沒有紅牛賣，分銷商們就開始主動找上門來要賣紅牛。

這就是紅牛經(jīng)常說的終端拉力作用，這一舉措直到很多年以后，其他品牌商才跟進，喊著渠道下沉的口號，向下線城市進行布局。

慢慢地，經(jīng)銷渠道也在一點點鋪開。

在飲料行業(yè)，中國紅牛的經(jīng)銷關(guān)系和團隊凝聚力一直為人嘆服，這是因為：

首先，地推團隊并非簡單將貨品推卸給經(jīng)銷商，而是挨家挨戶地談合作。

初期，為了減少店鋪的顧慮，嚴彬甚至允許他們只鋪幾罐，只要把紅牛擺在貨架上比較顯眼的位置即可。后來隨著市場的反饋變好，才成批成箱，有耐心地增加鋪貨量。

其次，不在經(jīng)銷商之間搞競爭，不和經(jīng)銷商搶利潤。

在經(jīng)銷商的城市策略上，紅牛堅持發(fā)展市一級經(jīng)銷商，同時自行扶持二、三級分銷商，穩(wěn)定合作的分銷商不僅可以幫助經(jīng)銷商渠道下沉、開發(fā)重點縣域市場，還可以成長為一級經(jīng)銷商。

另外，紅牛在深耕南方市場的同時，打造樣板市場，構(gòu)筑全國化經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。

深圳是紅牛最早進入的市場之一。深圳的城中村能夠帶來更多的初始消費人群，紅牛就會集中團隊和資源形成更飽和的市場推廣，并以此為先行試點，總結(jié)經(jīng)驗，制定標準動作，復制到全國。

就這樣，依靠一步一個腳印的韌勁、對經(jīng)銷商合理放權(quán)和精細化管控、樣板市場的打造，中國紅牛構(gòu)筑起快消界第一梯隊的經(jīng)銷體系和渠道實力，也構(gòu)筑起了別的品牌難以撼動的競爭壁壘：5個區(qū)域銷售總部、39家營業(yè)單位、400多萬個銷售網(wǎng)點、60萬家核心終端，覆蓋全國、縱橫東南西北，如此催生出一個規(guī)模200億的超級單品也就不足為奇了。

然而中國紅牛誕生的意義遠不止于此。

03 第二張金名片

1995年9月22日，衛(wèi)生部簽發(fā)了衛(wèi)監(jiān)發(fā)（1995）第51號文件，明確同意中食公司（上述合資公司四股東之一）維生素功能飲料的一系列營養(yǎng)素含量申請。

其中，牛磺酸的最大使用量為500mg/kg、肌醇最大使用量為230mg/kg、氰鈷胺最大使用量為15mg/kg，維生素B6最大使用量為4mg/kg、咖啡因最大使用量為200mg/kg。

中國紅牛，依然能打