01

今天文章的靈感來源于一次日常工作，篇幅有點長，但耐心看完你一定收獲頗豐。

前段時間，我給公司的3位下屬布置了一項工作任務(wù)，過幾天收上來的作業(yè)卻很不一樣，由此讓我產(chǎn)生一些感觸和思考。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

任務(wù)的要求很簡單，我想要知道關(guān)于國內(nèi)滑雪運動的現(xiàn)狀，希望了解如今20多歲的年輕人對這項運動的觀點和態(tài)度。

因此需要搜集一些信息，然后整理成文檔給到倫敦的同事，協(xié)助他們完成一項重要的業(yè)務(wù)競標(biāo)。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

由于時間緊迫，我把這個任務(wù)同時安排給了A、B、C三位下屬。作為這個工作任務(wù)的總控，我會匯總他們?nèi)私o過來的資料，最后做成一份完整的PPT。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

任務(wù)布置下去的2天后，我拿到了A、B、C三人的作業(yè)。一一翻閱，很有意思。‍‍‍‍‍‍‍‍‍

按順序一個個來說，先說A.‍‍‍‍‍‍‍‍‍

其實，我在布置任務(wù)的時候給過他們5個關(guān)鍵問題，讓他們圍繞這些問題作為框架，分別去采訪身邊的朋友，盡可能多地搜集答案。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

A交上來的作業(yè)，非常工整地完成了我的任務(wù)，我給了他5個問題，他給了我5個答案。‍‍‍

然而，當(dāng)我仔細(xì)去看這個答案的時候，發(fā)現(xiàn)有些地方并沒有達(dá)到我想要的效果。

比如我有一個問題是問：

你怎么看待越來越多人喜歡在雪場拍照，而不是真正去研究和練習(xí)滑雪？

A搜集到的回答基本都是：

我也不知道，跟我沒關(guān)系。

他們拍他們的，我滑我的。‍‍‍‍‍

沒有特別的看法。

不是說這些答案是錯的，而是不夠深入。

對于這個問題，我更想知道的是很多人喜歡在朋友圈發(fā)自己在雪場的照片，而不是真正去鉆研這項運動，這背后體現(xiàn)出他們對滑雪的真正需求是什么？‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

大家是把滑雪當(dāng)做一項運動，去享受挑戰(zhàn)極限的快感，還是把它當(dāng)做一項社交貨幣，展現(xiàn)我總是站在潮流前線，生活很精彩的證明？抑或是兩者都有，只是每個人側(cè)重的比例不同？也可能是兩者皆無，還有另外的原因？‍‍‍‍‍‍‍‍‍

回答清楚了這個問題，你才會知道人們對滑雪運動的觀點態(tài)度。很多事情，我們表面以為是這樣，但深究下去卻是完全另一副樣子。‍‍‍‍‍‍

當(dāng)然這個企圖，我在布置任務(wù)的時候并沒有直接說明，因為這雖然能幫他們指明方向，但同時也會加上條條框框的限制。

因為方向越明確，得到其他答案的可能性就越低，對于前期信息搜集階段而言，這是不利的。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

我更希望的是，他們能夠自己去揣摩這些問題背后的意圖，而不是就這個問題，只問這個問題。

而B就進了一步。‍‍‍

從她交過來的作業(yè)，就能看出她揣摩出了我的意圖。‍‍‍‍‍‍‍‍

因為她給到的每一個答案，明顯是把受訪者的回答重新加工了一遍的，而不是像A那樣，原封不動復(fù)制黏貼過來給到我。‍‍‍‍‍

比如，我有一個問題是：

說到滑雪，你腦海中馬上蹦出來的品牌名字有哪些？

注意我這個問題里只提到了品牌名字，并沒有提到其他東西。我以為搜集回來的答案無非就是那些比較知名的滑雪裝備品牌，滑雪場品牌等等。

但B給我的答案里，除了品牌名，還提到了大家在滑雪的時候會吃什么，喝什么，會在滑雪完了之后去泡溫泉，會和朋友去雪場周邊的項目玩耍等等。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

這些答案看下來，年輕人關(guān)于滑雪的生活方式就完整立體地展現(xiàn)在了我面前。

B在我原始問題的基礎(chǔ)上，做了進一步擴充，而且擴充的內(nèi)容完全踩在了點子上。‍

我原以為知道大家使用的滑雪裝備，就能反推出消費收入水平，進而勾勒出用戶的生活畫像，但這些信息依然非常單薄。‍‍‍‍‍

而B洞察到了這一點，用更詳實的信息進行補充，吃喝玩樂無所不包，顯然比我最初預(yù)想的信息要靠譜得多。‍‍‍‍‍‍‍‍‍

然而，做得最好的是C.‍

他比B更進一步的地方在于，除了完善現(xiàn)有5個問題的答案，他還根據(jù)自己對這項任務(wù)的理解，額外增加了2個問題。

我本來只要知道5個問題，結(jié)果C給了我7個問題的答案。‍

他增加的2個問題包括：

你覺得滑雪是一項跟風(fēng)運動嗎，過不了多久它是否會被別的運動取代？‍‍‍‍‍‍‍

你認(rèn)為滑雪運動，在東西方的文化里有沒有什么不同的地方？

簡單說，C在我的問題上做了2個延展。‍‍

第一個是時間維度的延展。

我的5個問題，都是針對當(dāng)下滑雪運動的現(xiàn)狀做調(diào)查，但他額外提出的第一個問題，是對未來進行了展望。‍‍‍‍‍‍‍‍‍

第二個是地域維度的延展。

滑雪作為一項舶來品，東西方文化的差異顯然也會有所體現(xiàn)，而他的第二個問題能幫我更全面地去了解這項運動的變遷。‍‍‍‍‍‍‍‍‍

我以前經(jīng)常說，想問題一定要從點到線，從線到面，從面到體，這就是最好的例證。‍‍‍‍‍‍‍‍

不僅如此，C所調(diào)查的訪問對象也是最多的，他足足問了10個人！

并且這些受訪對象各自的年齡，職業(yè)，接觸滑雪運動多少年，是資深玩家還是初入門者，他都有詳細(xì)的歸納，而這些我在布置任務(wù)的時候完全沒有做要求。

最后，他還更改了我其中一個問題的描述，把里面的關(guān)鍵字做了調(diào)整，讓問題更加清楚完整。‍‍‍‍

坦白說，看到他的作業(yè)我是非常驚喜的。‍‍‍‍

因為C不僅把我要的東西完成得很好，而且還想到了許多我都沒想到的東西，可見非常用心了。‍‍‍‍

如果把A、B、C交上來的作業(yè)進行打分的話，A可以拿60分，剛過及格線。B可以拿90分，做到了足夠優(yōu)秀。但C可以拿120分，超乎預(yù)期完成了任務(wù)。

02

故事講完了，聊聊我的思考。‍‍

我對A、B、C是一起布置任務(wù)的，大家聽到的內(nèi)容完全一樣，但收上來的東西卻大相徑庭。

根本原因在于他們的思考方式不同，造成了最后工作方式的差異。

A的做法，是人形復(fù)讀。

我問了5個問題，他回了5個答案。我讓他向下挖5米，他就真的只挖5米。我要他往東，他眼睛都不會瞄一眼西。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

非常聽話，但，也非常死板。

B的做法，是優(yōu)化迭代。

我給出一個原始任務(wù)需求，她會在我這個任務(wù)需求上做升級優(yōu)化。‍‍‍‍‍

但這依然聚焦在任務(wù)的表面，B思考的是如何把這個任務(wù)做得更好，并沒有去進一步去想，這個任務(wù)成立的基礎(chǔ)是什么，為什么會有這個任務(wù)。‍‍‍‍‍

而C的做法，是反客為主。

在布置任務(wù)的時候，我是主，他是客，他要聽我的要求。‍‍

但回去思考任務(wù)的時候，他發(fā)現(xiàn)這個任務(wù)目標(biāo)有bug，有亟待完善的地方，有連任務(wù)布置者都沒有想到過的維度問題。

簡單說，他不光看到任務(wù)字面上的要求，更洞悉了字面下的企圖。這就是我常常說的，看問題要看本質(zhì)。

所以回頭交作業(yè)的時候，變成了他是主，我是客。

我反而要聽他的講解，去理解他的思路，最后再反觀我當(dāng)初的想法，我這么去布置任務(wù)，是不是合理。‍‍‍‍‍‍‍‍‍

實際上，A、B、C的這三種思考模式，就是職場上大部分人的一個縮影。

在一家公司里，絕大多數(shù)員工都是A，少數(shù)人是B，極少數(shù)人能做到C。從價值創(chuàng)造的角度來看，A創(chuàng)造的價值最少，其次是B，創(chuàng)造價值最高的是C。

最應(yīng)該得到升職加薪的，也是C這種人。

原因在于，A的做事方式就注定了他能創(chuàng)造的價值是可以預(yù)期的。在規(guī)則邊界內(nèi)辦事，那么產(chǎn)出的價值自然也是可以預(yù)料到的。

打個比方，你按紅燒肉的做法去做菜，做出來就只有好吃的紅燒肉和難吃的紅燒肉。

但B和C的做法，就多了一層主動性，多加入了自己的用心。

因為他們對任務(wù)的源頭產(chǎn)生了思考：‍‍‍‍‍‍‍‍

我為什么要做這件事情？

這件事能達(dá)到一個什么目的？

老板布置的方法，是不是達(dá)到目的的最佳方法？

我能不能想到更好的方法？

我如何證明我的辦法更好？

我如何說服老板接受我的想法？

想到這一層，他們可能就不會去做紅燒肉，或者開發(fā)出一種大家從來沒有吃過的紅燒肉做法。‍‍‍‍‍‍

而其中C的做法最突出，他不僅完善了原本的產(chǎn)出，還加入了新的亮點，讓原本一盤紅燒肉，變成了一桌子大餐。

能為一個公司開疆拓土，創(chuàng)造利潤增長點的，也恰恰都是C這樣的員工。老板最欣賞和喜歡的，也是C這樣的員工。‍‍‍‍

03

那這些對我們有什么啟發(fā)，反映到日常工作中，又有什么幫助呢？‍‍‍‍‍‍‍

答案是，你可以把工作做得更用心，更具備價值感，從而獲得更多的成長和升職加薪空間。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

具體怎么做，最后分享三個重點，希望可以啟發(fā)到大家。‍

第一，把思考起點前置，從怎么做變成為什么要這么做。

通常一項工作的起點，是你接到了一個需求，收到了一項任務(wù)。

我們習(xí)慣的思路是，既然要做這個，那我就去想怎么實現(xiàn)這個。

但用心思考的人會去想，這個需求究竟合不合理，這么做能不能解決問題的根源，會不會帶來潛在的風(fēng)險。‍‍‍‍‍‍‍

比如產(chǎn)品經(jīng)理要程序員增加一個功能，為的是優(yōu)化用戶體驗。

但真這么做了，會增加整個產(chǎn)品的運行負(fù)荷，最后導(dǎo)致用戶使用卡頓，出現(xiàn)閃退等各種破壞用戶體驗的情況。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

那么此刻，真正要解決的問題并不是增加一個新功能，而是如何在保證用戶體驗流暢的情況下，解決舊有使用體驗中的頑疾。

增加新功能可以是一個解決辦法，但除此之外，還有沒有別的更好的辦法？

這才是一個優(yōu)秀的程序員會去想的問題。

還沒動手之前，先想想動了這個手，有沒有意義，有多大的意義，有沒有更好的方法，這就叫思考前置。‍‍‍‍‍‍‍‍

第二，尊重規(guī)律，學(xué)會戴著鎖鏈跳舞。‍‍‍

我們都知道要主動思考，但主動思考并不等于隨便思考，你要尊重規(guī)律。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

什么規(guī)律？

商業(yè)的規(guī)律，人性的規(guī)律。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

舉個例子，賣汽車。

以前大家都是怎么賣車的？4S店，對吧。‍

很多人對4S店普遍的認(rèn)知，地址偏遠(yuǎn)，建店成本高，暗箱操作多，服務(wù)體驗差。

但4S店有沒有優(yōu)點？當(dāng)然有，你去一次就可以體驗多款產(chǎn)品，還有專人陪同講解。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

后來新能源汽車出來了，用互聯(lián)網(wǎng)思維，采用DTC（直接面向消費者）的方式賣車，一個手機APP就能搞定，沒有中間商賺差價。

但你看，特斯拉蔚來小鵬他們?nèi)∠司€下店嗎？并沒有。‍‍‍

因為汽車屬于高價值耐耗品，網(wǎng)上看得再好，你都不可能直接下單購買。

好歹也是幾十萬的東西，你依然要去實地把車開一下，親手摸一下，親自坐一下，心里才會放心。‍‍‍‍‍

這就是人性。

所以這些新能源品牌怎么做的？

我不開面積大的4S店，但我可以開面積小的體驗店，而且開在市區(qū)人流大的商場里，這樣既增加了曝光，也讓消費者過來不用跑那么遠(yuǎn)。‍‍

甚至，我可以開成快閃店，在銷售旺季的時候開門營業(yè)，在銷售淡季的時候就撤走。‍

這種做法，實際上保留了線下店鋪的優(yōu)點，同時又優(yōu)化了不必要的環(huán)節(jié)。把能夠線上化的咨詢流程全部線上化，把不能夠線上化的試車體驗做成精品化。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

這就叫戴著鎖鏈跳舞。

你產(chǎn)生了一個天馬行空的想法，但不能瞎想，不能光讓想法起飛，還要負(fù)責(zé)讓想法落地。

你要思考，哪些是可以擺脫固有限制，去做發(fā)散思維的，哪些又是根基的東西，是萬萬不能改變的。‍

就像放風(fēng)箏一樣，風(fēng)箏飛得再高再遠(yuǎn)，你手里永遠(yuǎn)都要牽著一根線。‍‍

最后，具備投后管理思維。

投后管理是金融業(yè)的說法，意思是投資人投下一筆錢之后不能直接拍屁股走人，相反這筆錢怎么用，用多久，怎么用在刀刃上，都要進行一系列詳細(xì)周密的規(guī)劃。

錢投出去了并不是結(jié)束，相反是剛剛開始。

其實，做任何工作都是如此。舉個例子，工作交接。

多年來我經(jīng)歷過無數(shù)的工作交接，發(fā)現(xiàn)一個人的做事品格，完美體現(xiàn)在工作交接這件小事上。

不負(fù)責(zé)任的人，工作交接做的一團混亂，項目文件整理地不清不楚，問什么都是一問三不知。

而細(xì)心負(fù)責(zé)的人，會做好項目分類，做好時間線排序，哪些工作是正在進行，哪些工作是還在談判，哪些工作已經(jīng)進入到收尾階段，一條條一列列一張張，寫得清清楚楚。

這就是具備投后管理的思維。

你不能光管自己這攤子事，你還要考慮到你的做事方法，你的工作產(chǎn)出，甚至是你的離開，會對周圍人產(chǎn)生什么影響，能不能給別人提供便利，會不會給別人添麻煩，是不是為整個價值生產(chǎn)鏈條帶來增益。

能多想一步的人，多前進行動一步的人，自然就比其他人更優(yōu)秀。

以上這些，歸納總結(jié)就是一個詞，用心。

用心工作的人，最容易在職場里脫穎而出。把思路打開，前后打開，上下打開，全局打開。

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