關(guān)于AI的變化每天都在繼續(xù)。

 

這種日新月異的變化讓我感受到了許久未有的興奮感，或許很多人對這種變化帶來的不確定性感到焦慮，但我認為那些勇敢的人或者企業(yè)都在享受這場變化，并能在其中尋找到新的機會。

 

中國經(jīng)濟過去20年走過了很多國家上百年的發(fā)展過程，變化仿佛已經(jīng)刻在了我們的經(jīng)濟基因中，這其中很多顛覆式的變化改變了我們現(xiàn)在的生活。

 

關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字經(jīng)濟帶來的浪潮自不必說，但如果要在除此以外的其他行業(yè)中去探尋這種變化帶來的魅力，我想非咖啡行業(yè)莫屬。

 

在咖啡行業(yè)上，我們至少看見了三個本質(zhì)的變化：

 

1、咖啡作為商品本質(zhì)的變化，即咖啡已經(jīng)完全從社交的附屬品變成了日常生活的消耗品，甚至成為了很大一部分人群的必需品；

 

2、咖啡所引導的生活方式變化正在深深地融入到更多個體中，它以更健康、更積極的生活姿態(tài)沖擊了整個現(xiàn)制飲品市場的格局；

 

3、關(guān)于咖啡的商業(yè)故事也悄然發(fā)生了本質(zhì)變化，我們設(shè)想的商業(yè)追趕在短時間內(nèi)發(fā)生了位置切換，瑞幸咖啡實現(xiàn)了快速崛起并完成了真正的行業(yè)主導，這是少有的能夠在西方文明發(fā)源的生活方式上對國外品牌完成的徹底超越。

 

咖啡市場的變化不僅于此。在咖啡賽道中，品牌競爭呈現(xiàn)白熱化態(tài)勢，擴張與收縮，迭代與變革……放眼整個行業(yè)，咖啡豆價格上漲，不少名噪一時的咖啡店折戟沉沙。在典型連鎖咖啡店開店數(shù)下滑的背景之下。截至2024年12月31日，瑞幸咖啡門店總數(shù)達22340家，較2023年同期增長37.5%。當整個行業(yè)還在鏖戰(zhàn)價格、滲透下沉市場、布局咖啡+的時候，瑞幸已經(jīng)一騎絕塵，憑借著傲人的供應(yīng)鏈體系和運營效率，站在了2024年咖啡賽道的咖位之上。

 

如何成為一個能讓消費者追隨的咖啡品牌，進而實現(xiàn)行業(yè)整體的穩(wěn)定和發(fā)展，是咖啡行業(yè)參與者需要深思的話題。解析瑞幸增長背后的商業(yè)邏輯，這也為競爭激烈、極度內(nèi)卷的咖啡行業(yè)尋找到一種階段性成功的商業(yè)范式。急速奔跑在咖啡賽道上的諸多選手們，通過學習其他選手的優(yōu)秀操作，將精力更多地關(guān)注到供應(yīng)鏈、全渠道服務(wù)和數(shù)字化建設(shè)之上，在細分賽道中尋找機會，講出屬于自己的獨特品牌故事，才能確保自己在這場長跑中不掉隊、不退場。

 

但這其中也會引發(fā)很多人的思考與質(zhì)疑，瑞幸真正站住根腳了嗎？作為行業(yè)巨頭，真正的老錢代表，星巴克的全球影響力依然還在，瑞幸會被反撲嗎？

 

在當下這個巨變的時代中，我也有類似的思考，但我從瑞幸剛剛發(fā)布的財報中找到了一些答案，甚至我在瑞幸的身上也看到了那些基業(yè)長青的西方百年老錢企業(yè)的影子。當然，并不是暮氣，是強大的發(fā)展底盤。

 

瑞幸2024年Q4及全年財報數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡2024年全年總凈收入344.75億元，同比增長38.4%；GAAP營業(yè)利潤為35.38億元，同比增長16.9%；月均交易客戶數(shù)同比增長48.5%至7,180萬；截至四季度末，門店總數(shù)達22,340家。

 

資深老錢家族的后裔拜倫塔利（Byron Tully）在《老錢》一書中指出：老錢只做他應(yīng)該做，并且對長遠最有利的事情。

 

很多人認為瑞幸贏在9塊9，忽視了它在供應(yīng)鏈建設(shè)、品牌建設(shè)、研發(fā)能力等方面都相當成熟。經(jīng)過對瑞幸的長期觀察，我發(fā)現(xiàn)瑞幸既有新貴的速度，又像跨越百年的老錢一樣愿意投資于持久的東西。

 

老錢企業(yè)通常有如下特征：規(guī)模統(tǒng)治力+文化符號化+心智趨同性。而瑞幸在這幾個方面都表現(xiàn)出了很大的潛力。雖然瑞幸還很年輕，但已經(jīng)展現(xiàn)出了基業(yè)長青的潛力。

 

01.規(guī)模統(tǒng)治力：規(guī)模斷層領(lǐng)先，未到頂峰已成孤峰

 

去年我們寫過一篇文章叫《瑞幸：未到頂峰，已成孤峰》，這個標題是瑞幸當下發(fā)展階段的真實寫照。從企業(yè)自身的發(fā)展階段來看，瑞幸顯然還處于活力最強的階段，遠沒有到自己發(fā)展的頂峰；但縱覽國內(nèi)咖啡市場，瑞幸已經(jīng)一覽眾山小。

 

截至2024年四季度末，瑞幸的門店數(shù)已經(jīng)超過2.2萬家，門店規(guī)模斷層第一，而門店也是連鎖品牌規(guī)模統(tǒng)治力的根本。當我們習慣于在寫字樓里用手機下單瑞幸，很少意識到這個動作背后是超過2.2萬家門店編織的密度網(wǎng)絡(luò)。

 

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，行業(yè)跑馬圈地的野蠻生長的現(xiàn)象正逐步放緩，取而代之的是投入到理性的精耕細作之中。咖啡賽道進入價值競爭階段，賽道競爭正從價格內(nèi)卷變?yōu)閮r值重構(gòu)。不少品牌都開始專注苦練內(nèi)功，回歸對價值的深刻思考?？Х榷蛊焚|(zhì)和烘焙工藝成為行業(yè)關(guān)注的焦點，在迎合追求性價比的消費市場的同時，也在滿足更多消費群體的品質(zhì)需求。對品質(zhì)的極致追求，離不開供應(yīng)鏈的支撐。

 

而瑞幸之所以能在規(guī)模上穩(wěn)定增長，是因為背后有對于供應(yīng)鏈的深度探索。資料顯示，瑞幸咖啡已經(jīng)建成福建和江蘇兩大烘焙基地，形成了年產(chǎn)能超過4.5萬噸的自加工烘焙供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。去年，瑞幸咖啡創(chuàng)新生產(chǎn)中心在青島動工，建成后將與福建、江蘇烘焙基地共同形成產(chǎn)能超10萬噸的烘焙供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

 

做供應(yīng)鏈是個慢功夫，所以很多新銳品牌不愿意在供應(yīng)鏈上投入太多。但一步一個腳印修煉出來的能力，并不會白費?；趯?yīng)鏈的深度布局，瑞幸擁有了強大的平緩市場波動的能力。

 

2024年11月，瑞幸與巴西出口投資促進局簽署了《合作備忘錄》，備忘錄顯示瑞幸將在未來五年向巴西采購24萬噸咖啡豆。這意味著什么？2024年受極端惡劣天氣影響，巴西和越南兩大咖啡豆主產(chǎn)國都面臨大幅減產(chǎn)，咖啡豆全年價格飆升70%以上。當咖啡豆價格劇烈波動時，瑞幸卻能憑借長期采購協(xié)議平緩成本。瑞幸宣布，2025年1月開始，加盟商從瑞幸采購咖啡豆的價格下調(diào)16.8%。

 

過去很多人質(zhì)疑，瑞幸的9塊9到底能做多久？目前瑞幸已經(jīng)明確表態(tài)堅持9塊9策略不變，背后離不開供應(yīng)鏈的支持，而供應(yīng)鏈又是當下中國企業(yè)規(guī)模統(tǒng)治力的根基。

 

隨著規(guī)模效應(yīng)的持續(xù)釋放，瑞幸第四季度同店銷售增長顯著改善，門店層面營業(yè)利潤率同比擴大 6.1 個百分點至 19.6%；一般及行政費用占總收入的比例從 2023 年同期的 8% 下降到 6.6%。

 

瑞幸的開店速度點燃了很多餐飲老板的萬店夢，但我們必須看到堆門店數(shù)量和構(gòu)建真正的規(guī)模統(tǒng)治力是兩件事。單純的門店擴張可能陷入虛胖陷阱，規(guī)模統(tǒng)治力的真正內(nèi)核在于定義行業(yè)規(guī)則的能力。瑞幸掌握著日均800萬杯的現(xiàn)制飲品吞吐量，把握著中國現(xiàn)磨咖啡的定價水位線，這是比單純的門店數(shù)量更重要的老錢符號。

 

02.文化符號化：文化閃電戰(zhàn)，從流量狩獵到文化自主

 

就像我前面說的，老錢愿意為持久的東西投資，只做對長遠有利的事。所以我們看到，老錢企業(yè)往往注重將品牌轉(zhuǎn)化為獨特的文化符號，而不僅僅著眼于商品。

 

當勞斯萊斯成為貴族的象征，消費勞斯萊斯已經(jīng)不僅是買車，而是在定格英國工業(yè)革命最后的奢華倔強；當紅牛出現(xiàn)在各大極限運動賽事的贊助廣告上，這個品牌就變成了拼搏精神的圖騰；當依云礦泉水出現(xiàn)在各大高端場所和硅谷科技新貴的手里，依云的水源故事已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)樯矸莘?hellip;…

 

當新一代品牌還在用數(shù)字衡量市場份額時，老錢企業(yè)早已坐在文化的牌桌上。和歷史悠久的傳統(tǒng)老錢相比，瑞幸還很年輕。但在文化符號打造上，瑞幸已經(jīng)具備了相對成熟的思路。

 

我問AI：中國最會做IP聯(lián)名的品牌是誰？AI回答：中國最會玩IP聯(lián)名的品牌，瑞幸當之無愧，它用高頻次、強反差、病毒化的聯(lián)名策略，在咖啡杯上搭建起一座IP主題樂園。

 

 

2024年，瑞幸與原神、鄉(xiāng)村愛情、貓和老鼠、黃油小熊、《黑神話：悟空》、贊萌露比、線條小狗、LABUBU（泡泡瑪特）等IP進行了聯(lián)名。合作IP多達幾十個，多次出圈。

 

過去品牌做IP聯(lián)名，通常是聯(lián)合第三方IP迎合某個圈層，通過第三方IP的勢能獲得更多流量。但當我們把瑞幸的IP聯(lián)名通盤來看，會發(fā)現(xiàn)它其實已經(jīng)突破了流量思維。在流量以外，它更多的是通過一次又一次的IP合作擴充和豐富自己的品牌文化，打造自我IP。

 

在其他品牌還在糾結(jié)聯(lián)名會不會稀釋調(diào)性時，瑞幸已經(jīng)證明：聯(lián)名不是品牌鍍金，而是一次又一次地將自己主導的文化符號印在消費者心中。每次IP聯(lián)名都是對消費者心智的快閃式進攻，用咖啡因+多巴胺的混合注射液，在都市麗人的精神大地上插滿寫著瑞幸的文化旗幟。

03.心智趨同性：重寫咖啡心智，成為品類代名詞

 

什么是消費者心智趨同？老錢企業(yè)通過長期的品質(zhì)保證和文化塑造，在消費者心中形成了一致性的形象。甚至可以將品牌與品類強綁定，達到品牌即品類的效果。比如很多人會用邦迪代稱創(chuàng)可貼，管一切越野車都叫吉普，把有色隱形眼鏡叫做美瞳。事實上，邦迪、吉普、美瞳都是品牌名。

 

過去星巴克是現(xiàn)磨咖啡的圖騰，未來中國最能代表現(xiàn)磨咖啡的品牌大概率是瑞幸。

 

1999年，星巴克在中國開了第一家門店，在之后相當長的時間里，星巴克在中國咖啡市場扮演著引領(lǐng)者的角色，一度是咖啡品類的圖騰。但當下，瑞幸正在成為咖啡的新坐標。瑞幸正培養(yǎng)更多城市甚至縣域消費者的咖啡消費習慣，很多中國消費者喝的第一杯咖啡，就是瑞幸，這自然而然就會造成心智趨同：咖啡=瑞幸。

 

在星巴克代表咖啡品類的時代，咖啡酸苦的口感勸退了很多中國消費者。瑞幸在發(fā)現(xiàn)這一點后，用產(chǎn)品創(chuàng)新不斷告訴市場，口味難題并非不可解決。2024年，瑞幸推出了褚橙拿鐵、小白梨拿鐵、輕咖檸檬茶、小黃油拿鐵等多款新品，不斷鞏固著靠生椰拿鐵等超級大爆款打下的用戶心智，并跑出了小黃油拿鐵等新的常青產(chǎn)品。

 

 

憑借長期市場教育，瑞幸已經(jīng)搶占了品質(zhì)高、口味好、選擇多、性價比高的心智。很多品牌發(fā)現(xiàn)，靠低價吸引來的用戶，怎么在低價沒了之后又跑回了瑞幸的懷抱？短暫地搶到一次交易，并不意味著搶到了心智趨同。

 

財報顯示，2024年Q4瑞幸月活躍付費用戶數(shù)同比提升24.5%，在補貼力度放緩的背景下付費用戶持續(xù)提升，這就是心智趨同的力量，它不能簡單理解為品牌粘性。

 

相比傳統(tǒng)老錢品牌，瑞幸在創(chuàng)新上更具優(yōu)勢。如果能在未來發(fā)展中持續(xù)守住品質(zhì)，不斷強化高品質(zhì)咖啡的認知，或許有望用心智趨同成為品牌即品類的典型案例。

04.基業(yè)長青的關(guān)鍵在于老錢思維

 

想成為基業(yè)長青的企業(yè)，關(guān)鍵點到底是什么？

 

瑞幸用規(guī)模統(tǒng)治力、文化符號化、心智趨同行性與世界上那些已經(jīng)長期穩(wěn)定增長的老錢企業(yè)殊途同歸，但瑞幸的增速卻是老錢企業(yè)不能比的。

 

無論企業(yè)是年輕還是成熟，先有超出所在階段的思維很重要。未來消費的終點就是成為老錢。提前布局老錢式的供應(yīng)鏈、打造老錢式的文化符號、發(fā)展老錢式的心智。任何企業(yè)都逃不過周期，當時代巨浪不由分說地拍過來，必須有穩(wěn)固的底盤才能屹立不倒。

 

很多人對瑞幸的發(fā)展有誤判，認為瑞幸的成功源于極致的價格和營銷。為什么很多品牌學了價格、學了營銷還是不行？因為忽視了瑞幸老錢式的發(fā)展底座。

 

當然，我說消費的終點是成為老錢，并不是鼓勵消費品牌都往傳統(tǒng)老錢的方向走。這兩年傳統(tǒng)老錢的增長往往很平淡，財報業(yè)績增長2%到3%已經(jīng)算不錯。中國消費品牌的發(fā)展方向，是兼顧新消費的速度和創(chuàng)新，以及老錢的冷靜和穩(wěn)重。

 

真正的老錢不是拒絕速度，而是讓速度跑在長期主義的底盤之上。

看完覺得寫得好的，不防打賞一元，以支持藍海情報網(wǎng)揭秘更多好的項目。

標簽： 咖啡 品牌 心智 隨筆