來源：DoMarketing-營銷智庫

春節(jié)假期后的工作日，打工人的不幸是從瑞幸開始的。

據(jù)悉，不少返工后的網(wǎng)友反映，瑞幸咖啡每周“9.9元喝一杯”活動“縮水”了，原來全場可用的9.9元優(yōu)惠券，如今只有8款指定飲品可參與，而其它幾款人氣產(chǎn)品售價均在20元以上。

標(biāo)榜自己不玩價格戰(zhàn)的瑞幸，甚至和消費(fèi)者玩起了躲貓貓的游戲。同樣的產(chǎn)品，在“經(jīng)典菜單”和“每周9.9”菜單下價格不同。如果消費(fèi)者稍不注意，即便領(lǐng)了9.9元優(yōu)惠券，繼續(xù)在習(xí)慣的界面下購買1杯生椰拿鐵仍需要16.5元。

不同頁面下單的不同價格

這一操作與瑞幸早前剛上線“9.9元喝一杯”時劃都劃不走的優(yōu)惠券提醒，形成鮮明對比。

對此，消費(fèi)者不出意外地炸鍋了，并在2月18日將“瑞幸9.9元一杯活動縮水”的話題送上微博熱搜。網(wǎng)友表示，“不是9.9的瑞幸真的喝不了一點(diǎn)。”“前幾天就發(fā)現(xiàn)了，冰吸生椰拿鐵都沒9.9了，感覺不會再瑞了。”對瑞幸的失望之余，網(wǎng)友們甚至還倒戈庫迪咖啡，言辭激烈地表示：“玩不起就別玩”“旁邊有庫迪的店活動力度會大，沒有庫迪就起飛”。

對于消費(fèi)者這一反應(yīng)，瑞幸咖啡相關(guān)負(fù)責(zé)人對媒體表示：企業(yè)優(yōu)惠活動調(diào)整是正常經(jīng)營行為。然而，就在半年多前，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹(jǐn)一還曾言之鑿鑿地表示：“9.9元感恩回饋活動”超過預(yù)期，將常態(tài)化進(jìn)行，至少會持續(xù)兩年。

瑞幸?guī)淼?ldquo;9.9元咖啡時代”

沒想到，短短半年，瑞幸再次失信。

“不會再瑞了”是消費(fèi)者的一時口嗨，還是動真格？

這會否是咖啡品牌營銷天花板瑞幸，在營銷上的一次翻車？

瑞幸在調(diào)整9.9元活動時不可能不對消費(fèi)者反應(yīng)做任何預(yù)判。明知消費(fèi)者大概率會抵觸縮水行為甚至因此倒戈低價咖啡品牌的情況下，瑞幸縮水9.9元優(yōu)惠券的底氣何在？

我們從經(jīng)典的營銷4P理論，即“產(chǎn)品、渠道、營銷、價格”四個方面淺析一下。

一、爆品頻出，產(chǎn)品力過硬

不管是從企業(yè)經(jīng)營還是品牌營銷的角度來看，好產(chǎn)品永遠(yuǎn)是第一位的。

對于真正的咖啡愛好者來說，瑞幸的咖啡或許上不了臺面，甚至算不得是真正的咖啡。但是不得不承認(rèn)，加奶加果汁甚至加酒、讓咖啡不那么咖啡的瑞幸確實(shí)是更適合中國寶寶體質(zhì)的“咖啡”。

近有與貴州茅臺聯(lián)名的現(xiàn)象級爆款產(chǎn)品醬香拿鐵，推出當(dāng)天，銷量即突破542萬杯，單品首日銷售額突破1億元，刷新瑞幸單品紀(jì)錄。

更早之前有2020年上市的厚乳拿鐵，2021年推出的生椰拿鐵、絲絨拿鐵，2022年聯(lián)名椰樹椰汁推出的椰云拿鐵，2023年與哆啦A夢聯(lián)名的冰吸生椰拿鐵等等，都是瑞幸銷量大盤的扛把子選手。

新品冰吸生椰拿鐵，上市第一周銷量突破666萬杯，生椰家族七天銷售額突破2.4億元。以16元均價計(jì)算，僅生椰系列1周就賣了1500萬杯，平均每天賣出200多萬杯。要知道，另一家更為下沉的萬店品牌蜜雪冰城，其爆款檸檬水，平均一天的銷量約120萬杯。

雪湖資本曾在2022年11月發(fā)布的“做多”報(bào)告中表示：瑞幸32%的銷量來自于每月購買5次以上的高頻用戶，明顯領(lǐng)先于其他品牌。

換句話說，彼時的瑞幸就已經(jīng)擺脫了對優(yōu)惠券和促銷補(bǔ)貼的依賴。而頻頻拿捏消費(fèi)者的爆品背后，是瑞幸基于數(shù)字化研發(fā)機(jī)制的多次被市場驗(yàn)證過的“制造爆品”成熟邏輯和方法論：打造限定新品+舊產(chǎn)品升級回歸+推出全新產(chǎn)品+經(jīng)典產(chǎn)品應(yīng)季DIY。

二、中國咖啡市場首個萬店品牌，當(dāng)之無愧的咖啡一哥

渠道的重要性再怎么強(qiáng)調(diào)都不過分，對于快消零售品牌更是如此。

品牌上對標(biāo)或者營銷上碰瓷星巴克的瑞幸，開店速度遠(yuǎn)超前者——這家進(jìn)入中國市場25年的國際咖啡巨頭。瑞幸成立后不久就下過“戰(zhàn)書”——要全面超過星巴克。這其中當(dāng)然也包括開店數(shù)量以及開店速度。

1999年，被當(dāng)成咖啡經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)的星巴克在北京國貿(mào)開出中國內(nèi)地第1家門店，直到18年后的2017年10月，瑞幸的第一家店才起步。

截至2021年底，瑞幸門店數(shù)量達(dá)6024家，超過星巴克中國的5557家。彼時，#瑞幸門店數(shù)量超越星巴克中國#還登上熱搜，獲取好評一片。

再到2023年6月，瑞幸再度超越星巴克，摘下「中國咖啡市場首個萬店品牌」的頭銜。

門店數(shù)量遠(yuǎn)超星巴克后的瑞幸，并沒有放慢自己渠道擴(kuò)張的腳步。

瑞幸財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，截至2023年第三季度末，瑞幸咖啡門店總數(shù)為13273家，其中自營門店8807家，聯(lián)營門店4466家。幾個月過去，瑞幸的門店總數(shù)已經(jīng)逼近2萬家。據(jù)窄門餐眼顯示，截至2月20日，瑞幸咖啡現(xiàn)有門店18082家，平均每季度增加門店超過2000家以上。

關(guān)于渠道，一個容易被忽視的常識是，渠道不僅有助于銷售，由于“曝光效應(yīng)”的存在也是打造品牌知名度與好感度的重要手段。

曝光效應(yīng)也叫做熟悉定律，指我們見到某個人、某個品牌的次數(shù)越多，就越覺得TA招人喜愛、令人愉快、值得信賴，即我們會偏好自己熟悉的事物。

曝光效應(yīng)在滿足了溫飽需求的消費(fèi)者中更為明顯，而咖啡本身就是一種非剛需。即使價格優(yōu)惠縮水，但只要價格不太離譜，偏離其價值太多，已經(jīng)通過爆品建立消費(fèi)者習(xí)慣的瑞幸或許可以無痛過渡。

三、營銷玩出花兒的流量特種兵

一個反直覺的事實(shí)是，雖然瑞幸醬香拿鐵（品牌合作）、貓和老鼠（IP合作）、線條小狗等各種聯(lián)名火出了圈，但其實(shí)聯(lián)名營銷在瑞幸整個營銷體系占比卻并不高。

根據(jù)CBNDATA的研究，瑞幸合作最多的類型是非頂流明星代言（如體育明星），其次是銀行等打通了會員系統(tǒng)的平臺（如聯(lián)名銀行卡）。

外界的品牌感知與實(shí)際經(jīng)營之間的GAP，與瑞幸的流量池戰(zhàn)略密不可分。

瑞幸的增長“總指揮”、現(xiàn)任CMO楊飛認(rèn)為，在當(dāng)今的市場競爭中，流量的獲取和轉(zhuǎn)化是品牌成功的關(guān)鍵。楊飛早在2018年就將這一核心思想寫成堪稱互聯(lián)網(wǎng)營銷教科書的《流量池》，指出在品牌建設(shè)過程中，要通過多種渠道獲取流量并形成自己的流量池，再通過運(yùn)營和發(fā)掘等手段，再獲得更多的流量，從而形成正向的增長飛輪，實(shí)現(xiàn)長效增長。

在瑞幸咖啡的營銷實(shí)踐中，楊飛及其團(tuán)隊(duì)將流量池思維發(fā)揮得淋漓盡致。他們通過品牌、裂變、social、事件、數(shù)字廣告、直播、跨界等多種營銷方法，形成了流量獲取和轉(zhuǎn)化的閉環(huán)。

聯(lián)名營銷只是瑞幸流量池的第一步，與其它品牌進(jìn)行“流量互洗”，滲透到更多人群中，借此提高瑞幸咖啡的品牌知名度和美譽(yù)度。隨后，他們通過裂變營銷，利用社交媒體等渠道，讓消費(fèi)者成為品牌的傳播者，進(jìn)一步擴(kuò)大了品牌的影響力。同時，他們還通過social和私域與消費(fèi)者建立緊密聯(lián)系，提高消費(fèi)者忠誠度。

而作為消費(fèi)者，在其私域中也可以感受到瑞幸聯(lián)名相關(guān)的內(nèi)容占比非常低，促銷和上新才是主流，比如企業(yè)微信沒有1V1推送茅臺的聯(lián)名活動，始終保持優(yōu)惠券模式。

通過各種營銷方法的實(shí)踐以及流量閉環(huán)，瑞幸咖啡成功地構(gòu)建了自己的流量池，為品牌的發(fā)展提供了強(qiáng)大的支撐。這也是瑞幸擺脫價格戰(zhàn)的底氣之一。

四、價格不只是促銷手段，更是品牌錨點(diǎn)

在產(chǎn)品、渠道和營銷都給力的情況下，價格對銷量的影響權(quán)重自然降低了。

而價格或者說定價，也終于可以恢復(fù)它本身更為多元的屬性、發(fā)揮其更大的作用，而不只是作為促銷手段存在。價格降下去、銷量漲上來，不僅是對供需關(guān)系的單一判斷，也是對消費(fèi)者影響因素的片面認(rèn)識，仿佛消費(fèi)者個個都是只認(rèn)錢的主兒（沒有否認(rèn)價格對需求的影響）。

價格傳遞信號，價格是唯一的，但對信號的解讀可以很多元。

正如這次“9.9元活動優(yōu)惠”縮水，有人認(rèn)為是瑞幸對戰(zhàn)庫迪占據(jù)上風(fēng)后的戰(zhàn)術(shù)中止，有人認(rèn)為這不過是瑞幸對消費(fèi)者不誠信的又一表現(xiàn)、沒有把消費(fèi)者放在眼里，還有人認(rèn)為是補(bǔ)貼戰(zhàn)線拉得太長、影響了利潤而不得不美化成本結(jié)構(gòu)……

而站在營銷人的視角，看到的是處在營銷和價格交叉點(diǎn)的“9.9元”或許已經(jīng)完成瑞幸營銷的階段性使命：通過9.9元活動低價，為品牌早期打開市場、提高市占率，完成流量池積累、形成一定的品牌勢能后，通過限定活動產(chǎn)品、逐步收縮低價范圍，完成瑞幸產(chǎn)品價格帶的上調(diào)，達(dá)到優(yōu)化營收結(jié)構(gòu)與提升品牌形象的目的。

畢竟從成立之初即請湯唯與張震作為代言人的動作不難看出，瑞幸從未認(rèn)為自己是一個低端品牌，低價只是一時的營銷戰(zhàn)術(shù)，而非長遠(yuǎn)的品牌戰(zhàn)略。

提價從來不是一件容易的事情，消費(fèi)者不可能完全無感或者欣然接受，即使是香奈兒等奢侈品漲價的時候，消費(fèi)者也依舊會抱怨。

瑞幸提價的最大問題或許是沒有趕上一個好時機(jī)，在大多數(shù)人都淪為“價格敏感型消費(fèi)者”的今天，本可以9.9元喝到的咖啡要花十幾二十塊，四舍五入等于翻了快一倍。投資不見漲，消費(fèi)支出還在漲，怎么不炸鍋呢？

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