近期在讀《埃隆·馬斯克傳》，收獲頗多，對(duì)評(píng)價(jià)馬斯克多數(shù)充滿爭(zhēng)議和傳奇，譬如鋼鐵俠、外星人、瘋子……馬斯克可不管別人如何評(píng)價(jià)，他太有主見(jiàn)了，更看重自己用第一性原理摸索出來(lái)的創(chuàng)新方法。
有一個(gè)生動(dòng)的案例，淋漓盡致的體現(xiàn)了馬斯克對(duì)第一性原理的應(yīng)用，那就是他提出了運(yùn)用白癡指數(shù)去精簡(jiǎn)猛禽發(fā)動(dòng)機(jī)的成本，在12個(gè)?內(nèi)將每個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的成本從200萬(wàn)美元降到20萬(wàn)美元。
白癡指數(shù)的應(yīng)用案例在狂飆運(yùn)動(dòng)過(guò)去?周后，?斯克將注意?轉(zhuǎn)向了為星艦提供動(dòng)?的猛禽發(fā)動(dòng)機(jī)，它以超低溫液態(tài)甲烷和液氧為燃料，其推?是獵鷹9號(hào)的默林發(fā)動(dòng)機(jī)的兩倍以上。這意味著星艦的推?將?史上其他?箭都?。
但單憑猛禽發(fā)動(dòng)機(jī)強(qiáng)?的推?，并不能讓?類登上?星，?是必須以合理的成本制造出?百個(gè)才?，因?yàn)槊克倚桥灦家?差不多40個(gè)猛禽發(fā)動(dòng)機(jī)，??斯克的愿景是打造??星艦艦隊(duì)。
猛禽發(fā)動(dòng)機(jī)的量產(chǎn)過(guò)程太復(fù)雜，所以在2021年8?，?斯克解雇了設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)?，并親?擔(dān)任分管推進(jìn)器項(xiàng)?的副總裁。他的?標(biāo)是將每個(gè)猛禽發(fā)動(dòng)機(jī)的成本降?20萬(wàn)美元左右，這是當(dāng)時(shí)成本的1/10。
SpaceX公司總裁格溫·肖特?爾和SpaceX的?席財(cái)務(wù)官布雷特·約翰森在?天下午安排了?場(chǎng)?型會(huì)議，與財(cái)務(wù)部?監(jiān)督控制猛禽發(fā)動(dòng)機(jī)成本的負(fù)責(zé)?會(huì)?。
年輕的財(cái)務(wù)分析師盧卡斯·休斯?進(jìn)來(lái)，他的頭發(fā)梳成了?尾辮，弱化了他略顯學(xué)究?的外表。他從未與?斯克直接交流過(guò)，甚?不確定?斯克知不知道他的名字，所以他很緊張。
?斯克講話?開(kāi)始就談到了如何處理同事關(guān)系，他說(shuō)：我希望我把話說(shuō)明?了，你不是?程師的好朋友，你是個(gè)法官。如果你跟?程師打成??，那絕對(duì)不是好事。你要是不敢招惹他們，我就會(huì)解雇你，聽(tīng)清楚了嗎？休斯表示聽(tīng)明?的時(shí)候，緊張得都有點(diǎn)??吃了。
?從?斯克當(dāng)年完成了俄羅斯之?，計(jì)算了?番??制造?箭的成本后，他就在內(nèi)部普及了?個(gè)概念，叫?癡指數(shù)，也就是?個(gè)零部件的總成本與它的原材料成本的?值。
如果?癡指數(shù)很?，?如零部件成本1 000美元，?制作它的鋁的成本只有100美元，那么很可能就是設(shè)計(jì)過(guò)于復(fù)雜或制造過(guò)程效率太低導(dǎo)致的。?斯克原話是這么講的：如果你做的東??癡指數(shù)很?，那你就是個(gè)?癡。
根據(jù)?癡指數(shù)來(lái)判斷，猛禽發(fā)動(dòng)機(jī)中做得最好的部分是什么？?斯克問(wèn)道。
休斯回答：我不確定，但我會(huì)弄清楚的。
事情不妙了，?斯克的臉?變得鐵?，肖特?爾和我交換了?個(gè)表示擔(dān)憂的眼神。
聽(tīng)著，你以后最好對(duì)這些數(shù)據(jù)了如指掌。?斯克說(shuō)，下次來(lái)開(kāi)會(huì)時(shí)，如果你還不知道哪些零部件?癡指數(shù)?，那你就可以??卷鋪蓋??了。他說(shuō)這話時(shí)??表情，也沒(méi)有任何過(guò)激的語(yǔ)?，接著 說(shuō)：你怎么可能不知道這???癡指數(shù)最?和最低的零部件呢？！
我清楚成本表，包括最?的零部件成本，休斯低聲說(shuō)，我只是不知道這些零部件的原材料成本。
?癡指數(shù)最?的五個(gè)零部件是什么？?斯克質(zhì)問(wèn)道。休斯看著他的電腦，試圖計(jì)算出?個(gè)答案。不！不要看你的屏幕，?斯克說(shuō)，只要說(shuō)出?個(gè)來(lái)就?。你應(yīng)該知道有問(wèn)題的零部件都有什么。
有?個(gè)噴管半護(hù)套……休斯試探性地說(shuō)了?個(gè)，我想它的成本是13 000美元。
它是由?整塊鋼制成的，?斯克開(kāi)始拷問(wèn)他，這種材料的成本是多少？ 我想有?千美元？休斯回答。
?斯克知道這個(gè)問(wèn)題的答案：不，它?的就是鋼，?概200美元。你錯(cuò)得太離譜了。你如果不改進(jìn)，就給我??。會(huì)議結(jié)束。
第?天，當(dāng)休斯?進(jìn)會(huì)議室做補(bǔ)充介紹時(shí)，從?斯克的臉上完全看不出他記得??昨天罵過(guò)這個(gè)?。
我們可以把20個(gè)?癡指數(shù)最?的零部件過(guò)?遍，肯定有?些可以改善的地?。休斯開(kāi)始播放幻燈?，他盡?掩飾??的緊張情緒，但他死死攥住鉛筆的?出賣了他。
?斯克靜靜地聽(tīng)著，點(diǎn)了點(diǎn)頭。休斯繼續(xù)說(shuō)：主要是那些需要?量?精度加?的部件，?如泵和整流罩，我們需要盡可能多地減少加??序。?斯克?露微笑，這?直是他強(qiáng)調(diào)的主要任務(wù)之?。他提了?個(gè)具體問(wèn)題，關(guān)于使?銅的問(wèn)題，還有沖壓打孔的最佳?式。這次沒(méi)有拷問(wèn)，也沒(méi)有?盾，?斯克對(duì)弄清楚這些問(wèn)題的答案很感興趣。
我們正在研究?企?來(lái)降本的?些技術(shù)?段。休斯繼續(xù)說(shuō)道，他還有?張幻燈?，展示了他們是怎么將?斯克的五步?作法應(yīng)?于每個(gè)零部件的。表格欄中標(biāo)注了他們質(zhì)疑過(guò)哪些要求、哪些零部件被刪除了，還有每個(gè)部分具體負(fù)責(zé)?的名字。
我們應(yīng)該要求這??每?個(gè)?看看他們能不能將??負(fù)責(zé)的零部件成本降低80%，?斯克建議，他們?nèi)绻荒埽?其他?可以做到，我們應(yīng)該考慮讓他們退位讓賢。 會(huì)議結(jié)束時(shí)，他們制定了?份路線圖，在12個(gè)?內(nèi)將每個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的成本從200萬(wàn)美元降到20萬(wàn)美元。
開(kāi)完這些會(huì)，我把肖特?爾拉到?旁，問(wèn)她如何評(píng)價(jià)?斯克對(duì)休斯的態(tài)度。她關(guān)?的是?斯克所忽視的??關(guān)懷層?的東?，她壓低了聲?說(shuō)道：我聽(tīng)說(shuō)盧卡斯?概七周前失去了他的第?個(gè)孩?，他和妻??了?個(gè)有問(wèn)題的寶寶，必須?直待在醫(yī)院。這就是為什么她覺(jué)得休斯在會(huì)上很慌張，也沒(méi)有平時(shí)準(zhǔn)備得充分。
鑒于?斯克有過(guò)類似的經(jīng)歷，他在第?個(gè)孩?過(guò)世后也曾沉浸在悲痛中?達(dá)數(shù)?。我向肖特?爾建議，讓?斯克知道這件事，他應(yīng)該能感同身受。
她說(shuō)：我會(huì)告訴他的。 那天晚些時(shí)候，我同?斯克談話時(shí)，沒(méi)有向他提及此事，因?yàn)樾ぬ?爾告訴我這是機(jī)密，但我確實(shí)問(wèn)他是不是對(duì)休斯太嚴(yán)厲了。?斯克的神情有些茫然，似乎不確定我指的是什么。沉默了?會(huì)?，他開(kāi)始從抽象層?回答我的問(wèn)題。
我直截了當(dāng)?shù)亟o他們反饋，?部分都是準(zhǔn)確的意?，?且我盡量不搞?身攻擊。?斯克說(shuō)，我批評(píng)的時(shí)候?qū)κ虏粚?duì)?，誰(shuí)都會(huì)犯錯(cuò)，重要的是?個(gè)?是不是具有?條完善的反饋回路，能夠吸收他?的批評(píng)意?，還能有所改善。物理學(xué)并不關(guān)?你??是不是難受，它關(guān)?的是你做出來(lái)的?箭是不是真能?上天。
馬斯克的管理秘訣從上面的案例，我們提煉一些馬斯克的管理秘訣：
重視成本控制：馬斯克對(duì)猛禽發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)成本有明確的目標(biāo)，他想要將成本降低到原來(lái)的十分之一。這突顯了在高科技企業(yè)中對(duì)于生產(chǎn)效率和成本控制的關(guān)注。
直接參與管理：面對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵問(wèn)題時(shí)，馬斯克不惜親自擔(dān)任推進(jìn)器項(xiàng)目的副總裁，表明他愿意直接投入到解決問(wèn)題的第一線。
數(shù)據(jù)精通：馬斯克強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)分析師需要對(duì)成本數(shù)據(jù)了如指掌，體現(xiàn)了他對(duì)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策和透明度的重視。
提倡簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)（白癡指數(shù)）：通過(guò)監(jiān)控零部件的成本與其原材料成本的比值，馬斯克鼓勵(lì)簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)、降低不必要的復(fù)雜性和提升制造效率。
對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注：他要求員工熟悉成本細(xì)節(jié)，能夠隨時(shí)指出成本過(guò)高的部分，并尋找改進(jìn)方案。
勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀：在會(huì)議中，馬斯克建議質(zhì)疑零部件的必要性，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)思考如何大幅度降低成本。
建立改善機(jī)制：馬斯克利用五步工作法識(shí)別可以改善的地方，要求責(zé)任人對(duì)每個(gè)零部件進(jìn)行成本削減，從而系統(tǒng)地推動(dòng)成本下降。
績(jī)效導(dǎo)向：他建議如果有人不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而其他人可以，就應(yīng)該考慮更換人選，這反映出一個(gè)基于績(jī)效的管理哲學(xué)。
反饋和改進(jìn)：馬斯克期望員工能夠接受批評(píng)并據(jù)此改進(jìn)，他認(rèn)為這是個(gè)人成長(zhǎng)和公司發(fā)展的關(guān)鍵。
客觀結(jié)果為先：馬斯克最終關(guān)心的是物理世界中的實(shí)際結(jié)果——火箭是否能飛上天，而不是個(gè)人情緒或個(gè)人關(guān)系。這代表著一種實(shí)用主義和目標(biāo)導(dǎo)向的管理風(fēng)格。
上述管理秘訣在日常管理中可能涉及較為嚴(yán)厲和直接的反饋方式，這樣的管理風(fēng)格在不同文化和組織環(huán)境中可能會(huì)有不同的效果。同時(shí)，這個(gè)案例還暗示了馬斯克并不善于處理企業(yè)人際關(guān)系，容易忽略了員工私人生活中的重大事件對(duì)其工作表現(xiàn)的影響?；蛟S，這也是馬斯克專注于事業(yè)成功的追求，也是一種員工的篩選方式，能忍受馬斯克嚴(yán)格要求直言不諱的人留了下來(lái)，無(wú)法忍受的就離開(kāi)。
馬斯克的精益工作五步法第一步，質(zhì)疑每項(xiàng)要求。對(duì)于提出的任何要求，都需明確提出要求的個(gè)人身份，而不是僅知道要求來(lái)源于某個(gè)部門(mén)。
對(duì)這些要求進(jìn)行質(zhì)疑，即使是聰明人提出的要求也不例外，因?yàn)樗鼈兺ǔ］^少受到挑戰(zhàn)。
持續(xù)對(duì)要求進(jìn)行質(zhì)疑和改進(jìn)，哪怕要求是來(lái)自馬斯克本人。
第二步，刪除流程和要求中的非必要部分。嘗試移除盡可能多的要求和流程部分，即便有可能稍后需要將一部分加回。
如果最終保留的部分少于刪減部分的10%，則說(shuō)明刪除操作執(zhí)行得很到位。
第三步，簡(jiǎn)化和優(yōu)化流程。在移除非必要部分之后，對(duì)剩余的流程進(jìn)行簡(jiǎn)化和優(yōu)化。
避免對(duì)原本就不應(yīng)該存在的要求或流程進(jìn)行優(yōu)化。
第四步，加快流程的周轉(zhuǎn)時(shí)間。努力提高每個(gè)流程的速度。
必須在執(zhí)行了前三步之后才考慮提升流程速度，否則可能會(huì)浪費(fèi)資源在不必要的流程上。
第五步，實(shí)施自動(dòng)化。
對(duì)于提出的任何要求，都需明確提出要求的個(gè)人身份，而不是僅知道要求來(lái)源于某個(gè)部門(mén)。
對(duì)這些要求進(jìn)行質(zhì)疑，即使是聰明人提出的要求也不例外，因?yàn)樗鼈兺ǔ］^少受到挑戰(zhàn)。
持續(xù)對(duì)要求進(jìn)行質(zhì)疑和改進(jìn)，哪怕要求是來(lái)自馬斯克本人。
嘗試移除盡可能多的要求和流程部分，即便有可能稍后需要將一部分加回。
如果最終保留的部分少于刪減部分的10%，則說(shuō)明刪除操作執(zhí)行得很到位。
第三步，簡(jiǎn)化和優(yōu)化流程。在移除非必要部分之后，對(duì)剩余的流程進(jìn)行簡(jiǎn)化和優(yōu)化。
避免對(duì)原本就不應(yīng)該存在的要求或流程進(jìn)行優(yōu)化。
第四步，加快流程的周轉(zhuǎn)時(shí)間。努力提高每個(gè)流程的速度。
必須在執(zhí)行了前三步之后才考慮提升流程速度，否則可能會(huì)浪費(fèi)資源在不必要的流程上。
第五步，實(shí)施自動(dòng)化。
在移除非必要部分之后，對(duì)剩余的流程進(jìn)行簡(jiǎn)化和優(yōu)化。
避免對(duì)原本就不應(yīng)該存在的要求或流程進(jìn)行優(yōu)化。
努力提高每個(gè)流程的速度。
必須在執(zhí)行了前三步之后才考慮提升流程速度，否則可能會(huì)浪費(fèi)資源在不必要的流程上。
第五步，實(shí)施自動(dòng)化。
自動(dòng)化應(yīng)該在前面四個(gè)步驟之后進(jìn)行。
先清理流程，識(shí)別并解決問(wèn)題，然后才開(kāi)始自動(dòng)化以避免過(guò)早自動(dòng)化造成的錯(cuò)誤。
以上就是在《埃隆·馬斯克傳》中的白癡指數(shù)和五步法，核心思維就是第一性原理和不斷精簡(jiǎn)，推薦這本傳記，真實(shí)記錄了馬斯克從童年開(kāi)始的坎坷經(jīng)歷，不斷走向一個(gè)又一個(gè)夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)，每個(gè)成功者的背后都有很多故事，馬斯克的故事絕對(duì)值得一讀。
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