出品/壹覽商業(yè)

作者/蒙嘉怡

編輯/木魚

胖東來的商業(yè)神話還在持續(xù)，但胖東來的信徒們，似乎還沒走出陰霾。

7月1日，胖東來官網(wǎng)公布上半年銷售數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)顯示，胖東來集團(tuán)上半年合計(jì)銷售117.07億元，日均營收約6468萬元。此外，6月份單月銷售額為16.80億元。照這個(gè)趨勢發(fā)展下去，全年沖擊200億元大關(guān)幾乎板上釘釘。

這家超市天花板，憑借極致服務(wù)、嚴(yán)控品質(zhì)和員工關(guān)懷持續(xù)贏得消費(fèi)者熱捧。然而，高調(diào)舉起學(xué)習(xí)胖東來大旗的上市商超們，卻集體陷入了越學(xué)越虧的尷尬境地。

商超企業(yè)集體模仿胖東來

在上市商超企業(yè)里，主要有步步高、永輝超市、中百集團(tuán)、家家悅在學(xué)習(xí)胖東來。從各個(gè)企業(yè)的胖改情況看，主要涉及三個(gè)方面。

第一，調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。進(jìn)行精簡化、差異化，更強(qiáng)調(diào)生鮮、食品品類，加強(qiáng)了對生鮮商品的品控管理，進(jìn)行了預(yù)處理和預(yù)包裝，進(jìn)一步豐富了加工品類商品，同時(shí)，增加DL品牌商品及自有品牌商品。

第二，在賣場安排上，取消強(qiáng)制動線，改為開放式動線；去除或減少通道內(nèi)堆頭數(shù)量，為顧客提供更加寬敞舒適的通行空間，擴(kuò)大熟食區(qū)、加工區(qū)、生鮮區(qū)；賣場設(shè)施設(shè)備進(jìn)行了全方位迭代升級

第三，提高員工待遇。一是漲工資，如步步高超市梅溪新天地店的在崗員工薪資普遍上調(diào)了三至六成；二是增加門店員工數(shù)量，如西安永輝中貿(mào)廣場店員工人數(shù)從90人增加到240人，增幅達(dá)到166.67%。

據(jù)媒體報(bào)道，全國多個(gè)城市的永輝、步步高、家家悅、中百調(diào)改完重新開業(yè)后，客流量暴增。據(jù)永輝披露，截至3月底，永輝共擁有41家開業(yè)滿3個(gè)月的穩(wěn)態(tài)調(diào)改店，累計(jì)實(shí)現(xiàn)了1470萬元的凈利潤。

盡管調(diào)改舉措聲勢浩大且單店業(yè)績亮眼，但多數(shù)企業(yè)陷入越改越虧的財(cái)務(wù)困境。

首先，營收與利潤背道而馳。從2024年年報(bào)看，除步步高因引入投資人，募集25億重整資金（非經(jīng)常性重整收益）而實(shí)現(xiàn)賬面扭虧外，其余企業(yè)業(yè)績普遍惡化。永輝超市與中百集團(tuán)營收、凈利潤雙雙下滑，家家悅則呈現(xiàn)增收不增利特征。

更值得警惕的是永輝的表現(xiàn)：其在2024年一季度曾實(shí)現(xiàn)7.36億元盈利，但后續(xù)三個(gè)季度持續(xù)虧損，四季度單季虧損高達(dá)13.88億元，與調(diào)改節(jié)奏高度同步。

其次，毛利率普遍承壓。四家企業(yè)綜合毛利率在20%左右，全線下跌。其中步步高下滑幅度最大，中百集團(tuán)緊隨其后。

最后，庫存現(xiàn)金也紛紛告急。永輝超市現(xiàn)金及等價(jià)物同比劇減32.72%；家家悅減少16.22%；中百集團(tuán)縮減26.43%。唯獨(dú)步步高現(xiàn)金增長101%，但這主要源于非經(jīng)營因素，不具備可比性。

一個(gè)尖銳的問題隨之浮現(xiàn)：為何學(xué)得越像，虧得越慘？

怎么就越學(xué)越虧了？

任何事物都是一把雙刃劍。胖改帶來的流量是可喜的，但成本也是巨大的。

首先，巨額調(diào)改成本吞噬利潤。據(jù)證券機(jī)構(gòu)測算，永輝超市單店改造成本或超800萬元，以41家穩(wěn)態(tài)調(diào)改店計(jì)算，整改支出約為3.28億。若2025年永輝完成200家調(diào)改，成本恐超16億，短期現(xiàn)金流壓力巨大。

此外，門店改造時(shí)間在20～50天左右，閉店整改期間企業(yè)還會喪失部分營收，支出壓力將進(jìn)一步加大。而高額的前期投入需要持續(xù)的高額銷售來攤薄，若客流增長不可持續(xù)，則投資回收期將大大延長，甚至無法覆蓋成本。

其次，這些門店的改造多停留在表面，商品與服務(wù)的內(nèi)核缺失。

在商品力方面，企業(yè)自有品牌建設(shè)滯后。2024年，胖東來自有品牌占比高達(dá)30%，多個(gè)單品年銷過億。相比之下，永輝僅研發(fā)升級120款自有商品，其中20余款年銷售額突破5000萬元；家家悅自有品牌銷售占比13.63%，中百集團(tuán)和步步高未透露相關(guān)數(shù)據(jù)，但相比胖東來的成熟體系，差距不小。

所以，消費(fèi)者涌入胖改店，很大程度上是沖著限量的胖東來自營商品。一旦這些引流商品供應(yīng)不足，或胖東來自身拓展線上渠道，線下門店的獨(dú)特吸引力便迅速衰減。

在服務(wù)細(xì)節(jié)方面，部分門店也開始松懈。不少消費(fèi)者反饋，部分胖改店開業(yè)熱度過后，員工服務(wù)熱情下降，精心設(shè)計(jì)的暖心細(xì)節(jié)如濕手器、專用餐具等，開始消失或無人維護(hù)，回歸普通超市水準(zhǔn)。這與胖東來長期穩(wěn)定的服務(wù)文化形成鮮明對比。

河南省商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)會會長宋向清此前曾向媒體表示，鄭州永輝信萬廣場店2024年9月日均銷售額增長已經(jīng)降至8.3倍，10月進(jìn)一步降到6.3倍-7倍，一些門店甚至回歸調(diào)改前水平。證明客流激增缺乏持續(xù)性，難以支撐長期盈利。

再次，供應(yīng)鏈改革步履維艱。2024年開始，永輝、家家悅相繼宣布試水裸采模式，通過去中間化的模式降低價(jià)格，向供應(yīng)鏈要利潤；砍掉商品采購的所有后臺費(fèi)用，不再向供應(yīng)商收取條碼費(fèi)、陳列費(fèi)等，而是以商品的出廠價(jià)直接采購。

但一方面，模式大改，既需要品牌商家的支持，也需要商家平衡各種渠道的關(guān)系和利益；另一方面，新增的供應(yīng)商數(shù)量眾多，帶來的管理壓力也不小。更關(guān)鍵的是，砍掉后臺費(fèi)用后，商超企業(yè)需承擔(dān)更多庫存、物流及管理成本，現(xiàn)金流壓力陡增。若裸采賬期縮短，對資金鏈更是嚴(yán)峻考驗(yàn)。

最后，員工關(guān)懷打折。根據(jù)財(cái)報(bào)測算，盡管人均薪酬有所提升，但四家企業(yè)在職員工總數(shù)均下滑，這意味著留任員工工作強(qiáng)度顯著增加。

在小紅書平臺上，有永輝員工發(fā)帖稱，入職前說試用期一個(gè)月，入職后試用期變?yōu)槿齻€(gè)月，而且頻繁培訓(xùn)占用休息時(shí)間，經(jīng)常義務(wù)加班，體驗(yàn)非常差。

而且，門店管理嚴(yán)苛，罰款增多。如永輝引入的五色卡扣分制度，覆蓋細(xì)節(jié)廣泛，違規(guī)罰款動輒數(shù)百至數(shù)千元，極大抵消了漲薪的積極效應(yīng)，挫傷員工士氣。

胖東來成功的基石是將員工視為核心資產(chǎn)，提供高薪福利和人性化管理，激發(fā)內(nèi)生服務(wù)熱情。而模仿者們只學(xué)到了漲薪的表象，卻未能構(gòu)建起尊重、信任、賦能的組織文化，甚至因裁員和嚴(yán)苛罰款走向反面。

學(xué)不會胖東來

從目前看到的調(diào)改情況，不難發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)對于學(xué)習(xí)胖東來這件事，仍是扭捏的，結(jié)果是既失去了自身原有特色，又未能真正成為胖東來，淪為四不像。

而且，當(dāng)下的胖改潮及普遍虧損，也揭示了行業(yè)面臨的系統(tǒng)性衰退。消費(fèi)者的行為模式已發(fā)生不可逆的轉(zhuǎn)變，年輕客群日益遠(yuǎn)離傳統(tǒng)大賣場，轉(zhuǎn)向電商、即時(shí)零售、社區(qū)團(tuán)購、專業(yè)店等更便捷、精準(zhǔn)的渠道。

國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025年1—5月份，社會消費(fèi)品零售總額20.32萬億元，增長5.0%，其中限額以上的超市零售額同比增長5.7%，增速不及便利店、專業(yè)店。2024年，13家上市商超企業(yè)中，8家營收下滑、6家虧損，成為行業(yè)整體萎靡的冰冷注腳。

同時(shí)，即使投入巨資進(jìn)行門店改造、調(diào)整商品和提升員工待遇，也難以撼動消費(fèi)者對傳統(tǒng)超市的固有認(rèn)知，更難以復(fù)制胖東來在特定區(qū)域市場形成的極致體驗(yàn)與顧客忠誠度，進(jìn)而無法支撐高客單價(jià)、高復(fù)購率。客流短暫的爆發(fā)式增長，無法掩蓋成本激增與后續(xù)增長乏力帶來的長期財(cái)務(wù)壓力。永輝從季度盈利迅速滑向巨額虧損，正是調(diào)改反噬利潤的縮影。

更為關(guān)鍵的是，胖東來的神話，是特定企業(yè)基因、區(qū)域市場環(huán)境、創(chuàng)始人理念及時(shí)代機(jī)遇共同作用的產(chǎn)物，試圖在行業(yè)萎靡、消費(fèi)者習(xí)慣改變的今天，通過表面的模仿來逆天改命，無異于刻舟求劍。

商超的未來，不在于成為下一個(gè)胖東來，而在于深刻理解自身定位、目標(biāo)客群及核心能力，在商品力、效率或特定場景體驗(yàn)上找到差異化的生存空間，如山姆通過強(qiáng)大的供應(yīng)鏈鎖定中高端家庭；盒馬則依托線上線下融合及餐飲化場景開辟新賽道；深耕社區(qū)的奧樂齊以極致效率和自有品牌立足。

胖東來是一面鏡子，照見了服務(wù)的力量，但它未必是，也不應(yīng)該是所有商超唯一的解藥。

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