什么是管理？
管理，簡(jiǎn)單來說，就是一句話：通過團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果，通過結(jié)果培養(yǎng)人。
而在這個(gè)過程中，一定要做好三抓、三放。
抓方向、抓過程、抓效能要通過團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果，那么一定要做好三抓。分別是：抓方向、抓過程、抓效能。
1.抓方向
日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫先生說：
經(jīng)營(yíng)者不能指明公司的前進(jìn)方向，員工就會(huì)無所適從，各行其是。行動(dòng)方向混亂，結(jié)果力量分散，組織的合力就無從發(fā)揮。
管理者也需要指出團(tuán)隊(duì)的方向，要懂得給下屬定目標(biāo)，通過目標(biāo)來指引方向。
如果管理者不懂給下屬定目標(biāo)、指方向，全靠下屬自己去領(lǐng)悟，完全按照自己的思考去干，一定會(huì)跑偏。
方向不能錯(cuò)，一旦方向錯(cuò)了，一切都是白搭。
所以做管理，一定要讓下屬明白什么是最重要的。
如何定目標(biāo)？有兩個(gè)要求：
第一，目標(biāo)要合理。定目標(biāo)，一定要清晰、明確，是跳一跳，摸得著的目標(biāo)。目標(biāo)沒定好，下屬就不肯心甘情愿去干，自然就沒有執(zhí)行力。
第二，目標(biāo)必須達(dá)成共識(shí)。只有達(dá)成共識(shí)，下屬才會(huì)認(rèn)為這是我的目標(biāo)，而不是領(lǐng)導(dǎo)給我的目標(biāo)。目標(biāo)沒有對(duì)齊，團(tuán)隊(duì)就會(huì)一盤散沙。
當(dāng)所有人都有一個(gè)共同的、明確的、愿意為之奮斗的目標(biāo)時(shí)，才能凝聚人心，形成合力。
所以說，管理者一定要會(huì)抓方向，一旦方向明確，下屬才能在每天早上睜眼之后，主動(dòng)去琢磨干什么、怎么干。
2.抓過程
沒有過程，就沒有結(jié)果。
抓過程，就是對(duì)抗人性的復(fù)雜，也許是懶惰，也許是投機(jī)，也許是自大。
你不檢查，不追蹤，下屬就沒有執(zhí)行力，就會(huì)辦不好。
所以，你一定要抓過程，確保可控。要做到可控，有2個(gè)要點(diǎn)。
①標(biāo)準(zhǔn)化
所謂標(biāo)準(zhǔn)化，就是你一定要將業(yè)務(wù)拆解為關(guān)鍵的流程。
所有人都按照流程來執(zhí)行，你就可以按照流程來追蹤關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。
流程是非常重要的。因?yàn)閭€(gè)人不可靠，但流程可靠。流程，能讓80%的人，在80%的情況下，做到80分以上。
所有人都做到標(biāo)準(zhǔn)化，哪怕有意外發(fā)生，結(jié)果也不會(huì)差太遠(yuǎn)。
②可量化
為了保證可控，還要做到量化，要橫向拆解，為了完成年度目標(biāo)，每個(gè)季度、每月、每周、每天對(duì)應(yīng)的目標(biāo)是什么。
稻盛和夫先生說：以一月的勤奮，就能完成本月的任務(wù)，就能看清下月。以今年一年的勤奮，完成今年的任務(wù)，就能看清明年。
當(dāng)你的過程能做到可控，最后的年度目標(biāo)也一定是可控的。
3.抓效能
今天，很多企業(yè)都在抓效率，拼多多靠著極致的效率，取得了成功。
效率當(dāng)然很重要，但很多公司，追求效率，想到的辦法，就是讓員工加班，對(duì)員工極限壓榨?？傊?，就是把員工當(dāng)成工具。
管理大師彼得·德魯克認(rèn)為：管理的核心并不是提高效率，而是要提升效能。
什么意思呢？就是環(huán)境在不斷地變化，你要幫助員工識(shí)別真正重要的、創(chuàng)造外部?jī)r(jià)值的事情，然后集中資源，把少數(shù)正確的事情做成。
也就是說，比起把事情做對(duì)，管理者更重要的職責(zé)，是幫助員工做對(duì)的事。
所以，抓員工的效能，幫助員工最大化發(fā)揮價(jià)值，就是幫團(tuán)隊(duì)拿到結(jié)果。
這就是三抓：抓方向、抓過程、抓效能。
放下自我、放下權(quán)力、放下執(zhí)念那什么是三放呢？分別是：放下自我、放下權(quán)力、放下執(zhí)念。
1.放下自我
什么是放下自我？就是在帶團(tuán)隊(duì)時(shí)，不要總覺得自己最厲害，不要既看不上下屬，也不允許下屬比自己優(yōu)秀。
很多管理者，他們先入為主地認(rèn)為下屬不行，總是在和下屬比技能。
同時(shí)，胸懷又不夠大，害怕別人超過自己，喜歡招一些不如自己的人。
但如果你用的都是不如自己的人，那么團(tuán)隊(duì)只會(huì)越來越差，越來越拿不到結(jié)果，反過來證明管理者是非常無能的。
所以，不要讓自己成為團(tuán)隊(duì)打不破的天花板。
創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人張麗俊就講過一個(gè)故事，她在阿里的時(shí)候，阿里正在快速爬坡階段，當(dāng)時(shí)空降了一大批世界500強(qiáng)的高管，成為了她這波人的老板。
而她作為老人，心態(tài)比較好，既然人家比我強(qiáng)，我就跟著學(xué)。結(jié)果學(xué)了幾年后，他們把這些世界500強(qiáng)的管理體系學(xué)會(huì)了、固化下來了，成為了自己的能力。
阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云也一樣，每一個(gè)世界級(jí)的人才進(jìn)來之后，他都會(huì)跟人家講，我不懂，你們干吧。然后就在背后默默地學(xué)，最后把人家所有精髓的東西都學(xué)為己用。
真正走到后面的，一定是有大智慧的人，而不是小聰明的人。你一定要放下我，這樣才有胸懷招聘牛人，敢用比自己牛的人。
這樣，團(tuán)隊(duì)的綜合能力就變強(qiáng)了，你拿到的結(jié)果也就更多，你看，這就是通過團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果。
通過他人完成他的目標(biāo)，從而完成你自己的目標(biāo)，這就是管理者的情商。
2.放下權(quán)力
作為管理者，你敢不敢授權(quán)？很多人說我不敢授權(quán)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)還沒有成長(zhǎng)起來。
但是，一個(gè)孩子，你始終牽著他，不讓他獨(dú)立行走，他以后肯定不會(huì)走路，更不會(huì)跑步。
用人更是如此，你不放手，他永遠(yuǎn)不會(huì)有進(jìn)步。
怎么辦？有一句話說得好，犯錯(cuò)，是下屬成長(zhǎng)的成本。
你只有大膽放權(quán)，讓下屬勇于承擔(dān)責(zé)任，去做事情，他才有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)起來，才會(huì)幫助到你。
他事情做好了，拿到了結(jié)果，則會(huì)建立信心。
而你，也能在下屬做事的過程中，輔導(dǎo)他，對(duì)他進(jìn)行復(fù)盤，慢慢地，他也就成長(zhǎng)了。
你看，這就是通過結(jié)果培養(yǎng)人。
以上，說的是員工。反過來，對(duì)你自己來說，會(huì)授權(quán)，才是成熟管理者的標(biāo)志。
管理者最重要的一項(xiàng)技能，就是做好時(shí)間管理。因?yàn)橐坏┠阕狭斯芾淼奈恢?，你就成了時(shí)間的囚徒，時(shí)間被大量占用。
如果不懂得時(shí)間管理，你一天到晚忙得焦頭爛額，但是真正重要的事情一件都沒做，根本拿不到成果。
而學(xué)會(huì)授權(quán)，就是解救自己時(shí)間和精力。你把無需自己親力親為的，下屬又有意愿有能力做好的事，授權(quán)出去。
這樣，下屬既得到了鍛煉，你也能騰出時(shí)間精力來做真正對(duì)你重要的事。
當(dāng)然，如何分辨事情的輕重緩急，也要靠在實(shí)踐中摸索。
總之，在風(fēng)險(xiǎn)可控的范圍內(nèi)，你要把責(zé)任明確，把權(quán)力下放。
3.放下執(zhí)念
作為管理者，總有一些美好的愿望，想要實(shí)現(xiàn)一個(gè)更大的目標(biāo)，希望其他人也能像你一樣努力，能夠在不確定性的時(shí)代找到確定性。
所以很多時(shí)候，明明看見一個(gè)人不勝任，出于責(zé)任感，你還是想要留下他，想再培養(yǎng)培養(yǎng)。
但渡自己是能力，渡他人是格局。作為管理者，你必須要清楚，哪怕你再用心，也有培養(yǎng)不了的人。
人只能篩選，不能改變。如果在磨合的過程中，發(fā)現(xiàn)某一個(gè)下屬不合適，而你真的盡到了責(zé)任，怎么也培養(yǎng)不出來，這時(shí)候不能相互勉強(qiáng)。
通用電氣前總裁杰克·韋爾奇說：讓一個(gè)人待在不能讓他成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者假慈悲。
每一個(gè)人都有自己的優(yōu)勢(shì)，他在這家公司表現(xiàn)一般，興許去其它公司，就可以發(fā)揮自己的價(jià)值，所以你要為他負(fù)責(zé)。
而你讓不合適的人下車，也是為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。
最后總結(jié)一下，管理其實(shí)就是一句話：通過團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果，通過結(jié)果培養(yǎng)人。
但在這個(gè)過程中，要做好三抓、三放：抓方向、抓過程、抓效能；放下自我，放下權(quán)力、放下執(zhí)念。
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