原創(chuàng)丨數(shù)科星球
作者丨苑晶
編輯丨大兔
在以前，一家中國企業(yè)想出海難如登天。而現(xiàn)在，好消息來了。反向YC，這個(gè)模式終于有一家投資機(jī)構(gòu)做了。
它依靠跨境消費(fèi)品數(shù)十年耕耘，打通了中國優(yōu)勢商品在北美等地落地的通路。在此前，一位頭部消費(fèi)品企業(yè)對數(shù)科星球DigitalPlanet說，其在美國砸錢1500萬希冀培育美國市場，但不幸鎩羽而歸。
而如今，這家名為metaoriental Venture Studio | 美達(dá)東方創(chuàng)投 的投資機(jī)構(gòu)可以解決以上痛點(diǎn)。對比其他投資機(jī)構(gòu)，它更有深刻的文化理解和本地化運(yùn)營能力。
其服務(wù)從項(xiàng)目的早期驗(yàn)證開始，涵蓋全渠道零售、資本擴(kuò)張，助力優(yōu)秀的中國公司從品牌產(chǎn)品進(jìn)化為平臺。
該機(jī)構(gòu)看重AI+消費(fèi)方向，并認(rèn)為在未來，消費(fèi)者可感知的智能體驗(yàn)，將成為下一波消費(fèi)品增量核心。
我認(rèn)為，中國的頭部制造企業(yè)不但要出海，而且是必須出海、尋找海外增長空間。metaOriental Venture Studio創(chuàng)始人兼CEO羅戡羅戡對數(shù)科星球DigitalPlanet說。
但在當(dāng)下，由于國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏對諸如美國等市場的認(rèn)知、欠缺對海外市場理解和本地運(yùn)營能力，所以階段性來看，需要本地共創(chuàng)者與操盤團(tuán)隊(duì)。
這家機(jī)構(gòu)將消費(fèi)品與AI相結(jié)合，既建又投。對比硅谷十分火爆的Y Combinator（即YC），除前者已有的集中孵化、資源整合、生態(tài)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建等，還有團(tuán)隊(duì)親自操盤。
這個(gè)項(xiàng)目不需要面向全球征集以博取不足2%的錄取率，而是面向行業(yè)頭部玩家出海場景。數(shù)科星球DigitalPlanet認(rèn)為，從最終結(jié)果而言，metaOriental Venture Studio（中文名為美達(dá)東方創(chuàng)投，以下簡稱美達(dá)東方）的成長性和成功率或許更高。我們的退出渠道也更加多元，比如國內(nèi)巨頭可以‘buy back’將項(xiàng)目買回去，當(dāng)然傳統(tǒng)的上市和并購也在內(nèi)。
01不是傳統(tǒng)VC和咨詢公司，而是深度參與
該公司團(tuán)隊(duì)兩位創(chuàng)始人羅戡和陽光是人大師兄弟。我們此前在美國地產(chǎn)和初創(chuàng)教育有所深耕，在買方機(jī)構(gòu)的時(shí)候主投A股消費(fèi)板塊，在我們獨(dú)立后主要關(guān)注美國的科技服務(wù)和消費(fèi)板塊的中概股和期權(quán)交易。羅戡說。
美達(dá)東方更關(guān)注為品牌搭建出海品牌的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。在多年與中國出海企業(yè)聯(lián)系中，他發(fā)現(xiàn)，太多的公司為出海戰(zhàn)略的投資打了水漂。我認(rèn)為，美國的商業(yè)階段和國內(nèi)太不同了。
對于中國公司的機(jī)遇點(diǎn)是，美國通脹預(yù)期與國內(nèi)代工發(fā)達(dá)。通脹意味著便宜的好貨更加有市場，代工意味著國內(nèi)的品控已發(fā)展極致。對比眾多美國公司，其供應(yīng)鏈能力遠(yuǎn)弱于國內(nèi)，且長期來看鮮有反超的可能性。
在陽光看來，國內(nèi)營收1億以上又需要出海的企業(yè)非常多，而這樣的企業(yè)有成熟的經(jīng)營，所以在美達(dá)東方的邏輯中，服務(wù)高端企業(yè)便成為了這家公司的主要工作。
區(qū)別于大部分垂直領(lǐng)域的投資機(jī)構(gòu)，該公司曾調(diào)研過10億美元以上的行業(yè)2000余種，并融合了二級市場行業(yè)研究的深刻能力，其對各個(gè)領(lǐng)域的項(xiàng)目能夠長成獨(dú)角獸的路徑頗為自信。
而這，也是這家機(jī)構(gòu)在行業(yè)中最大的特色。
在需求側(cè)，現(xiàn)在，這家機(jī)構(gòu)已取得多家政府合作、行業(yè)協(xié)會和企業(yè)家通路資源。陽光對數(shù)科星球DigitalPlanet說：我們不投18歲大學(xué)生項(xiàng)目，也不關(guān)注沒有產(chǎn)品、沒有履約能力的早期團(tuán)隊(duì)。他們更加重視有開放心態(tài)愿意釋放控制權(quán)的OEM工廠，基于已有的驗(yàn)證資源、落地能力和跨國套利窗口幫助企業(yè)一同成長。
02小資本大收益，是YC又不是YC
和眾多線下孵化器不同的是，美達(dá)東方并不是提供辦公場地和虛擬資源的提供者，而是實(shí)際操盤者。過去該團(tuán)隊(duì)執(zhí)行了一系列從0到1的項(xiàng)目，涵蓋產(chǎn)品定義、品牌結(jié)構(gòu)、AI能力集成和產(chǎn)品差異化。
成熟的國內(nèi)企業(yè)在此可以享受到品牌定位、命名系統(tǒng)、包裝設(shè)計(jì)、敘事構(gòu)建和全渠道策略等多種服務(wù)。在服務(wù)的過程中，對海外市場的銷售、增長、復(fù)購漏斗設(shè)計(jì)和運(yùn)營跟蹤也包含在內(nèi)。
除此之外，還有海外公司設(shè)立、法務(wù)合規(guī)、支付、庫存、稅務(wù)和客服等一系列落地細(xì)節(jié)。
數(shù)科星球DigitalPlanet認(rèn)為，這家企業(yè)在投資上也屬別開生面。它一般為每個(gè)項(xiàng)目注資10-30萬美元，在資金使用上更加精準(zhǔn)，比如會用在前期調(diào)研、樣品打樣和試投放等環(huán)節(jié)。
因?yàn)轫?xiàng)目親自交付，所以合作伙伴可以看到項(xiàng)目的具體經(jīng)營情況，客觀上這種經(jīng)營模式極大提升了項(xiàng)目成功概率。
我們看重為Coach、CK等國際大牌代工多年的隱形冠軍，這些企業(yè)往往困在"微笑曲線"底端，即便年出口額超10億美金，凈利潤率也難突破5%。他們說。
所以美達(dá)東方的解決方法是，通過"品牌共創(chuàng)+AI改造"的組合拳逆轉(zhuǎn)這種趨勢。
在目前看來，這種AI賦能消費(fèi)品升級的路徑獲得了成功。
陽光說：我們有支非常專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，整個(gè)出海鏈條上該有的能力，我們基本都有——從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌策略，到法務(wù)、財(cái)稅、資本運(yùn)作，都有對應(yīng)的實(shí)操專家。據(jù)了解，這支團(tuán)隊(duì)的背景也很扎實(shí)，本科都來自人大、北大、清華、并有哥大、哈佛、MIT 這樣的國際名校的研究生學(xué)位，之前也在字節(jié)、百度、亞馬遜、麥肯錫等這些頭部公司擔(dān)任過關(guān)鍵崗位。
這支團(tuán)隊(duì)會真正親自下場操盤。從0到1，他們會親手參與品牌定義、產(chǎn)品打磨、AI 融入，一直到渠道搭建、本地化執(zhí)行——整個(gè)鏈條都能實(shí)打?qū)嵚涞亍?/p>
重要的是，這家機(jī)構(gòu)的目標(biāo)不是告訴你怎么做，而是我們一起來做，確保項(xiàng)目真落地，真正提高出海的成功率。
他們將自己的核心能力可以總結(jié)為四個(gè)方面：
第一，AI 產(chǎn)品能力。團(tuán)隊(duì)有非常強(qiáng)的 AI 技術(shù)背景。能把智能體驗(yàn)真正嵌入到產(chǎn)品里，讓它不僅僅是硬件出海，而是出海一個(gè)智能體驗(yàn)拉滿的AI 消費(fèi)品。我們背后有百度前高管和人工智能六小龍的核心團(tuán)隊(duì)做顧問，能確保我們的產(chǎn)品真的跟得上這波AI 消費(fèi)品出海的風(fēng)口。羅戡告訴數(shù)科星球DigitalPlanet。
第二，美國消費(fèi)者理解和品牌打法。他們操盤過多個(gè)出海項(xiàng)目，涵蓋了可穿戴、美妝、健康、寵物等類目，SKU 數(shù)以千計(jì)，流水超過 10 億美金。這個(gè)團(tuán)隊(duì)熟悉美國市場怎么定價(jià)、怎么說故事、怎么做社群，能精準(zhǔn)打到消費(fèi)者的痛點(diǎn)和情緒點(diǎn)。
第三，渠道與本地執(zhí)行能力。他們不只懂線上打法，也深入線下全渠道，熟悉美國的節(jié)奏，能組建本地運(yùn)營團(tuán)隊(duì)——從客服、店員、KOL 到活動執(zhí)行全都能落地，把想做變成能做，把能做變成賣得動。
第四，法務(wù)結(jié)構(gòu)與股權(quán)保障能力。美達(dá)東方對中美之間的公司架構(gòu)、IP 保護(hù)、股東機(jī)制等都有深入經(jīng)驗(yàn)，能幫企業(yè)在 JV 架構(gòu)、股權(quán)分配、退出機(jī)制上建立安全合規(guī)又靈活的設(shè)計(jì)，同時(shí)也保護(hù)投資人的權(quán)益，確保投得清楚、退得明白。
03輕資產(chǎn)撬動大市場
美達(dá)東方的突圍之道，在于創(chuàng)造了一套"用小錢辦大事"的孵化方法論。這個(gè)被團(tuán)隊(duì)稱為"三階火箭"的模型，正在重新定義跨境品牌孵化的投入產(chǎn)出比。
第一階段（0-6個(gè)月）是產(chǎn)品驗(yàn)證期。第二階段（6-18個(gè)月）進(jìn)入精準(zhǔn)投放期。第三階段（18-36個(gè)月）則是資本放大期。
退出一直是很多國內(nèi)早期基金的最大痛點(diǎn)，尤其這幾年，IPO 慢、并購少，很多項(xiàng)目投完就卡在那兒，回報(bào)周期被拉得很長，投資人也很難真正看到收益。
但與眾不同的是，這家機(jī)構(gòu)把落地點(diǎn)放在美國，恰恰就是為了從源頭解決這個(gè)問題。
在他們看來，美國的退出生態(tài)本來就比較成熟：不管是 IPO、并購，還是私募股權(quán)的二級市場交易，通道都是暢通的，機(jī)制也比較市場化、透明規(guī)范，給投資人更多、更清晰的退出可能。
更重要的是，美達(dá)東方在結(jié)構(gòu)上做了一件關(guān)鍵的事：在 JV 合作協(xié)議中，加入了 Buyback 條款，也就是回購機(jī)制。
為什么這個(gè)機(jī)制非常關(guān)鍵？
第一，JV 通常是這些中國制造企業(yè)在美國市場的唯一落地窗口。品牌、渠道、用戶，全都綁定在 JV 身上。項(xiàng)目一旦跑通、驗(yàn)證成功，他們出于戰(zhàn)略考慮，非常有動力把 JV 全部收回，整合進(jìn)母公司。
第二，這種 Buyback 本質(zhì)上是對其能力和服務(wù)價(jià)值的補(bǔ)償。該機(jī)構(gòu)幫他們打開了美國市場、建立了品牌和收入增長曲線，等到他們準(zhǔn)備接盤時(shí)，出錢把股份買回來是非常自然、合理的一步。
第三，美達(dá)東方會在協(xié)議里設(shè)定價(jià)格錨定機(jī)制，比如按照收入倍數(shù)（revenue multiple）、或下一輪融資估值來定價(jià)，這樣既能保底，也能分享企業(yè)成長帶來的增值。
說白了，我們不是投了之后等人來接盤，而是主動為投資人設(shè)計(jì)了一條企業(yè)愿意出錢買回去的退出路徑，可控、可談判、可落地。陽光補(bǔ)充說。在他看來，這種機(jī)制，不但讓退出更可預(yù)期，也讓整個(gè)投資模型更健康、更可持續(xù)。
站在更宏觀的視角看，美達(dá)東方正在推動的，或許是中國消費(fèi)品牌的"第二次出海"。與上一代依賴平臺流量的跨境電商不同，這批由OEM巨頭轉(zhuǎn)型的品牌，自帶供應(yīng)鏈韌性和技術(shù)整合能力。
數(shù)據(jù)顯示，美國消費(fèi)品市場中，本土品牌占比達(dá)78%，但近五年外來品牌的市場份額年均提升1.2個(gè)百分點(diǎn)。在AI硬件、健康消費(fèi)等新興賽道，這種替代速度更快——智能穿戴設(shè)備中，非美國品牌的市占率已從2018年的19%升至2023年的34%。
這家公司的團(tuán)隊(duì)算了一筆賬：若能在三年內(nèi)孵化出10家年銷超1億美元的品牌，按北美消費(fèi)品平均15倍PE計(jì)算，總估值將突破225億美元。而這背后，是中國制造業(yè)從"規(guī)模紅利"向"技術(shù)溢價(jià)"的驚險(xiǎn)一躍。
當(dāng)紐約第五大道的櫥窗里，印著"Designed in China, Born in USA"的AI健康鞋與奢侈品并排陳列時(shí)，或許我們正在見證全球消費(fèi)市場權(quán)力結(jié)構(gòu)的悄然重構(gòu)。這群帶著中國基因的孵化者，正用最懂美國市場的方式，讓"中國制造"真正成為"全球智造"。
看完覺得寫得好的，不防打賞一元，以支持藍(lán)海情報(bào)網(wǎng)揭秘更多好的項(xiàng)目。
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