在中國零售業(yè)的版圖上，華潤萬家曾是不折不扣的王者。背靠華潤集團(tuán)這棵大樹，巔峰時(shí)期坐擁近3300家門店，年銷售額突破千億，市場份額常年穩(wěn)居連鎖商超前三甲。然而凱度消費(fèi)者指數(shù)最新報(bào)告卻顯示殘酷現(xiàn)實(shí)：2024年?duì)I收為481億元，較2020年的878億元出現(xiàn)大幅下滑。截至2025年7月，其門店數(shù)量已從2015年的3400家縮減至2200家，兩年間關(guān)閉930家門店。
政策層面暖風(fēng)頻吹。商務(wù)部等九部門2024年底聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于推動(dòng)農(nóng)村電商高質(zhì)量發(fā)展的實(shí)施意見》，大力支持縣域商業(yè)體系建設(shè)。國家統(tǒng)計(jì)局2025年一季度數(shù)據(jù)也顯示，鄉(xiāng)村消費(fèi)品零售額同比增長6.2%，快于城鎮(zhèn)5.5%的增速。下沉市場看似生機(jī)勃勃。
但華潤萬家這艘巨輪，卻在消費(fèi)復(fù)蘇的暖流中觸礁擱淺。當(dāng)萬家招牌不再閃耀，當(dāng)消費(fèi)者轉(zhuǎn)身走進(jìn)山姆、奔向奧樂齊、點(diǎn)開美團(tuán)買菜，傳統(tǒng)大賣場模式的護(hù)城河正在被誰無情拆解？
華潤的國家隊(duì)霸業(yè)之路
當(dāng)年零售業(yè)還亂著，華潤萬家就背靠著華潤集團(tuán)這棵大樹，瘋狂擴(kuò)張：2002年收了萬佳百貨，算是正式殺進(jìn)超市行業(yè)；2004年吞下江蘇蘇果，2007年又把天津月壇集團(tuán)、寧波慈客隆超市買下來；最狠的是2014年，砸了220億港元，把英國樂購在中國的所有買賣一口吞下，瞬間就成了中國門店最多的零售老大。這擴(kuò)張速度，簡直像在收割地盤！
更核心的是它國家隊(duì)的根基與觸達(dá)華潤萬家深諳中國消費(fèi)市場的層級(jí)與縱深。當(dāng)其他零售商還在聚焦一二線城市的商圈血拼時(shí)，華潤萬家憑借其獨(dú)特的背景與資源，其門店早已像國家隊(duì)的毛細(xì)血管，深入到了更廣闊的三四線城市乃至縣域市場。它承接米袋子、菜籃子工程的使命，在民生保供領(lǐng)域建立了難以替代的信任感。這種廣覆蓋、?；镜木W(wǎng)絡(luò)，是其最厚重的護(hù)城河。
其次，對(duì)于萬家來說，貨從哪里來、到哪里去的鏈條必須牢牢攥在自己手里！依托華潤集團(tuán)龐大的產(chǎn)業(yè)布局（五豐米業(yè)、怡寶水、雪花啤酒等）以及在生鮮產(chǎn)地建立的直采基地，華潤萬家在部分核心民生商品（如米面糧油、水飲）上擁有較強(qiáng)的自有品牌和供應(yīng)鏈掌控力。當(dāng)很多同行還在為貨源穩(wěn)定性、成本波動(dòng)發(fā)愁時(shí)，華潤萬家依靠集團(tuán)協(xié)同和規(guī)?；少彛诨A(chǔ)品類上具備一定的成本與供應(yīng)優(yōu)勢，這是其服務(wù)億萬家庭餐桌的底氣。
最后，懂中國式家庭采購的剛需，是萬家的立足之本！萬家能成為百姓超市，絕非僅靠規(guī)模與背景。它深刻理解中國家庭的日常采買邏輯：高頻次、重實(shí)惠、求便利。在生鮮區(qū)域加大投入，保證基本品的豐富與相對(duì)價(jià)格穩(wěn)定；在節(jié)假日推出力度空前的主題促銷，點(diǎn)燃囤貨熱情；門店選址覆蓋社區(qū)周邊，力求家門口就有。這種對(duì)主流家庭日常、大宗、計(jì)劃性消費(fèi)需求的精準(zhǔn)把握與滿足，是其長期積累的群眾基礎(chǔ)。
萬家卡在哪兒了？
然而，當(dāng)消費(fèi)習(xí)慣被疫情徹底重塑，當(dāng)便利與性價(jià)比成為新王道，當(dāng)零售不再只是去大超市搬貨而成為隨時(shí)隨地、精準(zhǔn)滿足碎片化需求時(shí)，華潤萬家以規(guī)模+資源為核心的傳統(tǒng)優(yōu)勢，正遭遇前所未有的猛烈沖擊。
曾經(jīng)，動(dòng)輒上萬平米的巨無霸大賣場，曾是華潤引以為傲的資本，如今卻成了沉重的負(fù)擔(dān)。高昂的租金、龐大的人力成本、復(fù)雜的動(dòng)線設(shè)計(jì)導(dǎo)致購物耗時(shí)費(fèi)力，都讓運(yùn)營效率備受考驗(yàn)。
在坪效這個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)上，大賣場模式日漸式微。2024年，傳統(tǒng)大賣場坪效普遍下滑，部分門店甚至淪為流量黑洞。 相比之下，盒馬鮮生、Costco等新形態(tài)，以更緊湊的空間、更高效的運(yùn)營或獨(dú)特的會(huì)員價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了更高的坪效和人效。華潤萬家這艘航母，在消費(fèi)淺灘上轉(zhuǎn)向艱難。
當(dāng)美團(tuán)、京東、餓了么這些大平臺(tái)殺進(jìn)半小時(shí)送達(dá)的市場，就是抓住了大家圖快和想偷懶的心思！它們把超市的貨直接搬到了手機(jī)APP上。你動(dòng)動(dòng)手指，水果蔬菜、米面油鹽、酒水飲料，最快30分鐘就送到家。美團(tuán)的數(shù)據(jù)都說了，超市便利店的東西是他們賣得最火的之一。華潤萬家雖然也有O2O業(yè)務(wù)（接入美團(tuán)、京東等），但主動(dòng)權(quán)很大程度上掌握在平臺(tái)手中，淪為供貨商，寶貴的用戶數(shù)據(jù)和消費(fèi)行為被平臺(tái)掌握，自營數(shù)字化能力與用戶體驗(yàn)的打造面臨挑戰(zhàn)。
菜籃子里，裝不下傲慢零售的本質(zhì)從未改變：把對(duì)的商品，以對(duì)的價(jià)格，在對(duì)的場景，賣給對(duì)的人。是還沉迷在店多就是牛的幻覺里，或者只做點(diǎn)表面功夫的數(shù)字化，肯定會(huì)被時(shí)代淘汰。
第一招，砍掉沒用的包袱，效率才是活命關(guān)鍵！萬家MART那種改造的面子工程該停了。那些一直虧錢的大賣場，該關(guān)就關(guān)，該轉(zhuǎn)就轉(zhuǎn)，把資源集中到真正有希望的地方。小超市萬家LIFE也得重新定位：東西別堆那么雜（砍冗余SKU），生鮮比例提到70%以上才是王道，店面縮小到300平以內(nèi)，用極致效率去跟前置倉血拼。精品超市Ole’也別端著架子了，光靠進(jìn)口貨撐場面不行，得多搞點(diǎn)自己牌子、價(jià)格有競爭力的好東西。
第二招，砸錢搞技術(shù)不是選擇題，是保命符。數(shù)字化投入不能當(dāng)成普通成本，得當(dāng)成發(fā)動(dòng)機(jī)來用！自己建配送隊(duì)伍，把送貨時(shí)間壓到30分鐘以內(nèi)；自己開發(fā)智能訂貨系統(tǒng)，把生鮮損耗干到5%以下。會(huì)員體系更要大改。學(xué)學(xué)Costco怎么賺錢，搞付費(fèi)會(huì)員，給獨(dú)家商品和實(shí)在權(quán)益，讓顧客為好東西買單，而不是整天追著補(bǔ)貼跑。
華潤萬家的重生之路，注定是一場刮骨療毒的硬仗。是繼續(xù)躺在國民超市的舊夢溫床上，被時(shí)代的潮水無聲淹沒？還是拿出斷腕勇氣，擁抱小快靈，鍛造新價(jià)值，以謙卑姿態(tài)重新學(xué)習(xí)服務(wù)國民？答案，不在董事會(huì)的PPT里，而在每一個(gè)消費(fèi)者用指尖投票的下一個(gè)訂單中。
菜籃子里，終究裝不下傲慢。國民的餐桌，只留給最懂國民的新超市。
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