組織建設(shè)是各級(jí)管理者的主要責(zé)任，但是需要HR與管理者之間不斷地相互賦能。

HR與管理者只有不斷相互賦能，才能在動(dòng)態(tài)平衡中不斷提升組織力

理解業(yè)務(wù)，支持業(yè)務(wù)，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成功，這是HR專業(yè)價(jià)值最好的表現(xiàn)形式，也是很多公司經(jīng)常掛在嘴邊的對(duì)HR的通用要求，而實(shí)際情況是很多公司的HR逐漸被公司的業(yè)務(wù)邊緣化，只能被動(dòng)執(zhí)行或者旁聽，沒有實(shí)際參與感，人力資源部慢慢就成為了一個(gè)事務(wù)型的內(nèi)部服務(wù)部門，但是與此交相呼應(yīng)的是公司各級(jí)管理者的組織建設(shè)能力得不到提高和改善，各級(jí)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人只顧埋頭沖鋒，而忽視組織能力建設(shè)，公司的發(fā)展?fàn)顟B(tài)長(zhǎng)期處在不確定性中，這種情況的出現(xiàn)，其原因不僅僅有HR的專業(yè)與業(yè)務(wù)融合的問題，也有公司管理導(dǎo)向出現(xiàn)錯(cuò)誤的原因，綜合來說是一個(gè)較為復(fù)雜的組織建設(shè)問題。

組織建設(shè)的第一責(zé)任人無疑是各級(jí)管理者，華為任總要求各級(jí)管理者必須圍繞著布陣、點(diǎn)兵、陪客戶吃飯這個(gè)核心來開展工作，布陣和點(diǎn)兵是什么，就是組織建設(shè)和組織行為塑造的過程，如果組織建設(shè)是各級(jí)管理者的主要責(zé)任，那么人力資源部的價(jià)值定位其實(shí)就非常重要了，這需要公司對(duì)HR與各級(jí)管理者在組織建設(shè)中的具體職責(zé)和輸出要統(tǒng)籌平衡，否則HR要么淪為公司內(nèi)耗的炮灰和犧牲品（俗稱的背鍋俠），要么HR挾天子以令諸侯讓內(nèi)部管理復(fù)雜度增加而影響運(yùn)營(yíng)效率。

優(yōu)秀的公司總是在這兩個(gè)極端中不斷的根據(jù)自己的發(fā)展階段來進(jìn)行動(dòng)態(tài)地調(diào)整和平衡。在優(yōu)秀的組織中，HR與各級(jí)管理者之間是可以互相學(xué)習(xí)和彼此賦能的，公司的管理導(dǎo)向在信任與不信任之間，在授權(quán)與放權(quán)的動(dòng)態(tài)平衡過程中不斷尋找當(dāng)下最適合的組織建設(shè)模式，從而發(fā)展成為自己的管理特色，而HR和管理者也在這個(gè)過程中不斷成長(zhǎng)并適應(yīng)不斷升級(jí)的各種挑戰(zhàn)。從這個(gè)層面而言，衡量組織建設(shè)的健康度，可以從各級(jí)管理者（特別是核心高管）是否擁有健全的組織管理能力以及HR是否具備以專業(yè)能力為基礎(chǔ)的內(nèi)部推動(dòng)力兩個(gè)方面來做綜合評(píng)價(jià)，這兩個(gè)方面的完美契合才能爆發(fā)出無與倫比的戰(zhàn)斗力，但是羅馬不是一天修建好的，這個(gè)過程需要管理者，特別是核心高管和HR都要躬身入局，這個(gè)磨合過程才有可能被大幅度縮減。我們?nèi)绾蝸磉_(dá)到這種狀態(tài)呢，以下建議供大家參考。

首先我們要客觀評(píng)價(jià)組織建設(shè)達(dá)不到期望的原因，強(qiáng)烈建議不要把罪過都甩在人力資源部，可以同步想想怎么提高業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的組織建設(shè)能力。

人力資源管理看似是一個(gè)門檻比較高的專業(yè)，但是在公司的現(xiàn)實(shí)運(yùn)行中又很容易成為被吐槽和攻擊的對(duì)象，有的時(shí)候甚至感覺除了人力資源部以外的所有的人都是HR專家，大家都可以對(duì)人力政策發(fā)表自己的看法，而財(cái)務(wù)恰恰相反，因?yàn)槠鋵I(yè)的封閉性，能對(duì)財(cái)務(wù)專業(yè)輸出指手畫腳的人相對(duì)而言就會(huì)少很多，這其實(shí)是一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，我們順著這個(gè)思路再多想一層，一個(gè)公司的人力管理的水平就是組織管理狀態(tài)的再現(xiàn)，老板在抱怨HR的同時(shí)，也請(qǐng)思考一下核心管理層的組織建設(shè)能力是不是也有問題。我們的很多管理者光記著陪客戶吃飯，但是忽略了布陣和點(diǎn)兵。什么是布陣和點(diǎn)兵，布陣就是組織建設(shè)和組織行為建設(shè)，點(diǎn)兵就是干部選拔、使用、考核的路線落實(shí)和干部新陳代謝的和諧解決，如果管理者忽視組織建設(shè)，在HR沒有足夠影響力和推動(dòng)力的情況下，大家只能是各自干各自的而無法形成合力，組織建設(shè)就會(huì)進(jìn)入一個(gè)死循環(huán)。

結(jié)合標(biāo)桿公司的實(shí)踐，從長(zhǎng)遠(yuǎn)布局來說，在公司的管理體系中，HR體系一定不能凌駕于業(yè)務(wù)之上，HR在組織建設(shè)的過程中就是扮演一個(gè)高級(jí)參謀的角色，基于業(yè)務(wù)的需要和布局來做相應(yīng)的支持和配合，如果哪家公司想讓HR的負(fù)責(zé)人來承擔(dān)組織變革的主要責(zé)任，那結(jié)果基本會(huì)是以失敗告終的多，但是，在組織變革中又離不開HR的專業(yè)輔助，因?yàn)椴灰姷盟械姆侨肆Φ墓芾碚哂心芰Φ陌褬I(yè)務(wù)訴求轉(zhuǎn)換成為人力解決方案輸出和執(zhí)行。

因此我特別建議很多還在起步的公司，不要寄希望人力體系可以對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展做出超前的預(yù)判，然后先知先覺的給公司提供各種人力解決方案，他們能有這個(gè)水平就去做業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人了，這個(gè)階段最重要的點(diǎn)在于HR能聽懂業(yè)務(wù)訴求并能輸出對(duì)應(yīng)的解決方案，大家再一起討論和補(bǔ)充，達(dá)到可以運(yùn)行的要求，這才是這個(gè)階段對(duì)于人力的正常打開方式，我在這里不是為HR體系叫苦喊冤，而是以一個(gè)相對(duì)而言可以落地的方式實(shí)現(xiàn)組織能力建設(shè)的要求。

其次，組織能力建設(shè)要找到一個(gè)合適的切入點(diǎn)，HR與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人可以圍繞共同的主題進(jìn)行深度研究、探討，甚至爭(zhēng)論，在這個(gè)過程中彼此賦能，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與人力專業(yè)的融合。

績(jī)效管理就是一個(gè)合適的課題，以制定目標(biāo)和激勵(lì)考核為主，把這個(gè)討論清楚了，人力會(huì)增強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的感知，業(yè)務(wù)也會(huì)從另外一個(gè)層面補(bǔ)充實(shí)戰(zhàn)的管理知識(shí)。管理者與HR在績(jī)效與激勵(lì)設(shè)置方面，需要共同考慮以下原則

1、注意基本工資和獎(jiǎng)金（發(fā)績(jī)效）分別代表什么，即每個(gè)崗位本職工作應(yīng)該輸出是什么，如果是要發(fā)獎(jiǎng)金(發(fā)績(jī)效)，應(yīng)該側(cè)重那些超出本職正常輸出的更加有價(jià)值的結(jié)果；

2、獎(jiǎng)金（績(jī)效）的來源是什么，基本原則是來自經(jīng)營(yíng)效益指標(biāo)（比如收入和利潤(rùn)）和效率指標(biāo)（比如市場(chǎng)占有率），或者是基于工作輸出與效益增量、效率提升改善的直接對(duì)應(yīng)；

3、獎(jiǎng)金（績(jī)效）設(shè)置要有總包的概念，即部門的整體獎(jiǎng)金包應(yīng)該和部門的哪些核心貢獻(xiàn)和經(jīng)營(yíng)結(jié)果掛鉤，再考慮整體獎(jiǎng)金包在部門內(nèi)部按照什么比例的方式往下細(xì)分，同步就需要考慮不同崗位的績(jī)效考核內(nèi)容是什么，考核結(jié)果與績(jī)效發(fā)放怎么匹配；

在操作層面，管理者與HR可以把以下數(shù)據(jù)和場(chǎng)景先搞清楚

1、各個(gè)部門有多少人？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分別是什么？

2、哪些部門是成本中心，哪些是利潤(rùn)中心，各自明年的費(fèi)用和成本結(jié)構(gòu)是什么？

3、每個(gè)部門的核心崗位和核心員工是哪些？他們的利益和哪些具體指標(biāo)和貢獻(xiàn)掛鉤？

4、業(yè)務(wù)發(fā)展態(tài)勢(shì)是什么，是進(jìn)攻還是防守？如果進(jìn)攻，需要的能力和資源分別是什么？

5、業(yè)務(wù)的增量怎么來，對(duì)應(yīng)的激勵(lì)是什么，職能部門的編制和公司整體經(jīng)營(yíng)是什么關(guān)系，職能部門的激勵(lì)和公司整體經(jīng)營(yíng)結(jié)果的關(guān)系是什么？

以上這過程就是HR與業(yè)務(wù)管理者之間彼此互相賦能的一個(gè)過程，HR要幫助業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人建立全面的績(jī)效管理的框架，在實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)方面要注意之前經(jīng)驗(yàn)與當(dāng)下業(yè)務(wù)實(shí)際需求的差異給出針對(duì)性的解決方案；而業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要給HR補(bǔ)充業(yè)務(wù)操作細(xì)節(jié)和實(shí)操中可能遇到的障礙，一個(gè)會(huì)提問題，一個(gè)能理解問題，二者再共創(chuàng)解決方案，這樣我們才能看到組織能力提高的可能性。

最后，我們要在公司層面制造讓管理者多思考人的事情的機(jī)制，同樣，也要讓HR對(duì)參與業(yè)務(wù)目標(biāo)與過程數(shù)據(jù)的管理，這樣相輔相成才能造就動(dòng)態(tài)的平衡。

如何讓業(yè)務(wù)體系負(fù)責(zé)人能例行思考人的事情呢，除了HR要和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人各種場(chǎng)合多溝通和交流以外，公司層面可以參考華為的AT機(jī)制。

AT全稱是Administrative Team，實(shí)體組織行政管理團(tuán)隊(duì)，其目的是希望通過團(tuán)隊(duì)決策和分權(quán)制衡機(jī)制，以保證各級(jí)干部任用推薦和員工評(píng)議、激勵(lì)等重要人員管理工作的客觀性和規(guī)范性，提高決策質(zhì)量，一句話總結(jié)就是分權(quán)制衡，通過集體負(fù)責(zé)制來保證重要人事工作的客觀性、全面性，提高決策質(zhì)量。華為管理這么的公司還擔(dān)心人事決策的片面性，我們作為發(fā)展中的企業(yè)那就更值得參考和借鑒了。

AT做什么呢，主要是以下幾個(gè)方面

1、員工評(píng)議 (人崗匹配、定崗定級(jí)、半年度績(jī)效評(píng)議、年度綜合評(píng)議、不合格調(diào)整)

2、員工激勵(lì) (工資、獎(jiǎng)金和飽和配股的評(píng)定、調(diào)整等)

3、干部梯隊(duì)建設(shè) （繼任管理、高潛人才曝光）

4、干部任用推薦

AT例會(huì)的基本原則：

1、會(huì)上坦誠(chéng)相見，會(huì)后遵守組織紀(jì)律，未經(jīng)授權(quán)，不可擴(kuò)散相關(guān)信息；

2、全體成員集體表決，一人一票，決議須獲得2/3及以上成員贊同方可通過；

3、表決通過的決策事項(xiàng)應(yīng)形成書面紀(jì)要，通過的決議由AT主任簽發(fā)，由AT執(zhí)行秘書對(duì)所有決策事項(xiàng)進(jìn)行閉環(huán)跟蹤管理；

4、所有決議紀(jì)要和會(huì)議記錄都要存檔至少一年，對(duì)于重要決策，還應(yīng)記錄討論的過程意見；

我們?cè)囍胍幌拢绻鱾€(gè)體系的核心管理人員有這樣的機(jī)制，那是不是日積月累之下，他們對(duì)于人力工做的理解和支持配合就基本可以變成下意識(shí)的行為動(dòng)作了，反觀很多公司的管理者，半年一年也不見得可以有機(jī)會(huì)參與一些人力話題的討論，這么看大家就知道我們?cè)诮M織建設(shè)方面和標(biāo)桿公司的差距了吧。

在華為還有一個(gè)會(huì)議叫ST例會(huì)，可能是周度和月度的，主要就是討論公司目前業(yè)務(wù)目標(biāo)以及業(yè)務(wù)關(guān)鍵事項(xiàng)的決策的，如果HR能例行出席這個(gè)會(huì)議，是不是也可以不斷受到業(yè)務(wù)的洗禮和教育，業(yè)務(wù)思維不就慢慢起來了嗎

因此，最后給大家一點(diǎn)建議，HR想要理解業(yè)務(wù)，并不一定要去做一次底層業(yè)務(wù)，而公司要解決組織建設(shè)的問題其核心不是引入外部的OD人才或者更高段位的HRD，更重要的是把組織建設(shè)變成管理者日常管理的例行部分，這樣才能產(chǎn)生強(qiáng)大和穩(wěn)定的組織管理平臺(tái)。

看完覺得寫得好的，不防打賞一元，以支持藍(lán)海情報(bào)網(wǎng)揭秘更多好的項(xiàng)目。

標(biāo)簽： 業(yè)務(wù) 組織建設(shè) 管理者 隨筆