來源| IC實驗室

當(dāng)商業(yè)效率成為了終極追求，那沒有人能逃過被淘汰的命運。

多年以后，面對著零食行業(yè)的一地雞毛，加盟商們會想起「零食很忙」和「趙一鳴」宣布合并的那個下午。

雖然商戰(zhàn)總是床頭打架床尾和，兩個大公司打架最后變成了一家更大的公司，這樣的故事我們看太多了。但像零食硬折扣這樣的商戰(zhàn)還是太過硬核了。

很多小縣城，面積不大人口不多，但零食硬折扣店愣是能開個三五家。街頭有「零食很忙」，街尾就是「零食有鳴」，中間可能還夾著兩家「趙一鳴」。

這個競爭態(tài)勢，就像大家明明拿到的是井字格，偏偏下的是五子棋一樣。

除了開店要battle，價格戰(zhàn)也是不能含糊。你搞個6.8折狂歡節(jié)，我就要派發(fā)買一送一券。場面上看是彩旗招展鑼鼓喧天，到了半夜加盟商一算賬，又是離回本越來越遠(yuǎn)的一天。

但就是這樣，也不能阻止這些品牌繼續(xù)開店瘋狂擴張。

如今「零食很忙」手上是4000家店，「趙一鳴」是2500家店，合并以后，一個準(zhǔn)萬店巨頭已經(jīng)呼之欲出了。另一邊，萬辰集團最近收購了來自寧波的零食品牌「老婆大人」，從去年到現(xiàn)在，它已經(jīng)陸續(xù)收購了「陸小饞」、「好想來」、「來優(yōu)品」和「吖嘀吖嘀」等幾個區(qū)域性零食品牌。門店加起來已經(jīng)接近4000家了。

再算上四川起家的零食有鳴，坐擁2000家門店，我感覺這個行業(yè)很快要來一波產(chǎn)能出清了。如果加盟商現(xiàn)在沖進去，那和2021年追茅臺、抄恒大也沒啥區(qū)別了。

那么，過去兩年能讓資本追捧，讓加盟商瘋狂，讓消費者欲罷不能的零食硬折扣店，這個賽道到底有什么魅力？

這期內(nèi)容，我嘗試把這個問題講清楚。

01

2023年11月29日，拼多多市值超越阿里巴巴，算是為這個時代的消費行業(yè)定下了一個基調(diào)。

便宜，便宜，還是TMD便宜。

在這個基調(diào)下，無數(shù)貴價品牌和品類紛紛被打爆狗頭。星巴克黯然失色，花西子一落千丈，輕奢幾乎被團滅，連年提價的羽絨服成了年輕人口誅筆伐的對象。

零食行業(yè)也不例外。

前幾年號稱零食行業(yè)BAT的三大品牌三只松鼠、良品鋪子、百草味，這幾年都過得凄凄慘慘戚戚了，股價、營收、利潤都跌麻了。

誰叫你們貴呢？不順應(yīng)版本，進下水道是很正常的。

但它們?yōu)槭裁促F，其實是值得說道說道的。

首先，這三個品牌的崛起，其實是零食行業(yè)結(jié)果時代。

另外呢，它們的渠道也決定了它們很難往便宜了賣。

這三個公司走的都是電商路線。三只松鼠是原生于淘寶的淘品牌，而良品鋪子和百草味雖然原本是線下品牌，但是看到了電商紅利，所以選擇快速轉(zhuǎn)型線上。所以某種程度上，它們都是被淘寶奶大的，是過去十年風(fēng)起云涌的電商時代在零食行業(yè)的一個縮影。

電商紅利這東西本質(zhì)是流量紅利，便宜的賽博房租取代了昂貴的線下店租。

但是呢，賽博房租它也是房租，它也會漲租啊。以我的觀察，過去十年里，賽博房租的漲幅是遠(yuǎn)超商鋪漲幅的。

尤其是對于三只松鼠這樣的網(wǎng)生品牌，線上營收占比六成以上。每一分的銷售額都對應(yīng)著一筆流量費用，流量費用漲了，利潤就下來了。

紅利的消失往往只在一瞬間，接下來就是漫長的鈍刀子割肉一般的轉(zhuǎn)型期。

02

而零食硬折扣店，完全是反向抄襲前輩們，擁抱線下，擁抱低價，順應(yīng)版本。

在我看來，零食這種品類，天然就是適合線下的。

大家想想，零食是用來解饞的，而饞這個字，背后是一種消費類型，我稱之為「激發(fā)型消費」。

激發(fā)型消費有三個特征。首先消費者的消費沖動是需要被刺激的。比如你啥時候想吃淀粉腸，大概率是你路過學(xué)校門口的小攤，發(fā)現(xiàn)在賣淀粉腸，聞著特別香?；蛘呤悄惆胍勾蜷_外賣平臺吃夜宵，有時候就是刷手機看到美食短視頻，一下子DNA動了。

另一個特征在于，消費者的沖動往往是需要被即時滿足的。什么東西激發(fā)了你的沖動，能讓你直接買下來，那是路徑最短，效率最高的。比如書店里的書比網(wǎng)購貴多了，為啥還是有人在店里買？因為鏈路太短，拿了就可以走，到家就可以看。所以在「激發(fā)型消費」的價值鏈上，最好能讓消費者所見即所得。

最后，激發(fā)型消費是很容易滿足的，只要目的達到，沖動就會消失。這就是為什么西瓜和可樂都是第一口最美味。說穿了，感官沖動一旦被滿足，沖動就會消失，越往后越賢者。

由此可見，激發(fā)型消費，零食和電商在某些方面是有一些沖突的。

電商零食的問題在于，送貨再快也要幾個小時，鏈路太長了。而且激發(fā)型消費太容易被滿足，零食的單位價值又太低，你不可能為了「第一口可樂的味道」，去付3塊錢的快遞費對吧？

真正需要用電商平臺買零食的需求，其實是囤貨。比如家里買年貨，或者公司茶水間常備零食。

所以說，過去十年大規(guī)模的電商化，零食行業(yè)忽視了消費者很大一塊需求。那些發(fā)源于電商的品牌，哼哧哼哧干出規(guī)模，才發(fā)現(xiàn)真正的戰(zhàn)場還是要回到線下。

03

那再聊聊低價。

最早把「零食硬折扣店」這個模式做出規(guī)模的，應(yīng)該是2010年創(chuàng)立的老婆大人，但真正的爆發(fā)期，也就是近兩年的事情，包括零食很忙、零食有鳴、趙一鳴、萬辰集團這些主要玩家。

顧名思義，既然叫折扣店，那主打的就是低價。

但硬折扣是個啥意思呢？

前段時間我們聊過臨期商店，這是一種軟折扣模式，是因為商品有硬傷，比如服裝過季了，比如零食化妝品貨齡比較大變成庫存了，經(jīng)銷商需要低價出貨回籠資金，就會降價出貨。

而硬折扣則是反過來，商品本身沒有缺陷，原價賣，也不用打折，但它就是能賣的便宜。至于利潤，是從運營層面一點一點省出來的。比如品牌選得差一點，門店裝修糙一點，服務(wù)水平次一點，廣告打得少一點，采購規(guī)模多一點，中間環(huán)節(jié)雜七雜八的費用能省一點是一點。

這種靠著修煉企業(yè)內(nèi)功，把價格降下來的模式，就叫硬折扣。

這個模式的來源，普遍被認(rèn)為是德國的奧樂齊，別看在國內(nèi)定位挺中產(chǎn)的，但在德國本土，它就是一家硬折扣超市。一方面壓縮品類減少SKU，一方面大量采用自有品牌，通過這兩種方式來獲得更低的成本。

那么具體到零食硬折扣店，它的低價是哪里來的呢？

這里我們先拆解一下傳統(tǒng)零食品牌的價值鏈條。

首先是工廠環(huán)節(jié)，這是零食行業(yè)的基礎(chǔ)，在這里農(nóng)產(chǎn)品被轉(zhuǎn)化為工業(yè)產(chǎn)品。如果產(chǎn)品帶有品牌，那么這里就會產(chǎn)生一部分的溢價。畢竟品牌價值也不是白來的，得做廣告賣吆喝，得花一大筆營銷成本給電視臺，給愛優(yōu)騰，給代言人。

然后呢，還需要大大小小的經(jīng)銷商代理商幫品牌把產(chǎn)品塞到門店的貨架上。要讓經(jīng)銷商干活，自然要讓他們拿走一大塊蛋糕。品牌覆蓋越廣，就越依賴經(jīng)銷商，這是剛性支出。

最后到了終端門店，大商場可能還有進場費條碼費陳列費等一系列苛捐雜稅，甚至需要經(jīng)銷商墊資。這筆錢，最后都要落在零食的價格上，讓消費者買單。

簡單來說就是三塊，品牌營銷成本、經(jīng)銷商成本、終端成本。

那么零食硬折扣呢？它們的鏈路有所不同。

先說品牌營銷成本、零食折扣店更多采用上游直采模式，直接向工廠采購白牌產(chǎn)品，或是向小品牌商采購商品，避免高昂的品牌溢價。并且選擇現(xiàn)貨現(xiàn)結(jié)無賬期的交易方式，讓廠家愿意給到更優(yōu)惠的價格。

這里需要補充一下，零食硬折扣也是會賣大牌產(chǎn)品的，畢竟現(xiàn)在做生意不容易，再大的品牌也有出貨需求的。大牌最怕的不是折扣渠道賺不到錢，而是破價，也就是破壞價格體系，影響到經(jīng)銷商和傳統(tǒng)渠道的利益。所以這些品牌會為折扣店專門開發(fā)一些定制款的商品。比如規(guī)格比普通產(chǎn)品要小一號，或者包裝有一些不一樣，總之用這樣的方法規(guī)避破價，這樣零食硬折扣店也可以賣廉價的品牌商品了。

然后就是經(jīng)銷商成本，零食硬折扣店主要采取中心倉直配的模式，避免各級經(jīng)銷商的層層加價。

最后就是終端。因為都是自有品牌門店，進場費條碼費陳列費這些自然是不需要的，選品和陳列可以完全依賴依賴消費者行為洞察和銷售數(shù)據(jù)來決定，因此也最大程度避免了庫存。

依靠這套更高效，環(huán)節(jié)更少的供應(yīng)鏈，零食硬折扣店可以把同樣的商品加價倍率降低到傳統(tǒng)品牌的七成甚至更低，構(gòu)建起一套自己的核心競爭力。

04

看到這里，大家也應(yīng)該都發(fā)現(xiàn)了，我上面的論述是有問題的。

如果硬折扣模式這么優(yōu)越，為啥過去20年，一代代的老玩家沒有這么做呢？是沒想到嗎？當(dāng)然不是。

過去無論是洽洽旺旺達利園，還是三只松鼠良品鋪子，它們的目標(biāo)都是成為全國級別的零食品牌。而硬折扣模式有一個天然的硬傷：

因為鏈路短，取消了經(jīng)銷商，它非常依靠品牌自己的物流供應(yīng)鏈，非常依賴本地化的運營能力，所以這個模式只適合地頭蛇，很難覆蓋全國。

另外，零食硬折扣還要面對房租這個大頭開支，所以一般不會選擇一線城市起步。

這樣的硬傷很大程度上限制了零食硬折扣模式的擴張。所以我們看到如今比較有名的品牌大部分都是地區(qū)性品牌，比如零食很忙，起家在長沙，核心陣地主要在湖南。趙一鳴起家在宜春，也是先覆蓋了大本營江西。

那么，為什么這種規(guī)模天花板很有限的運營模式，如今卻能出現(xiàn)一群千店品牌，未來甚至還有可能誕生萬店企業(yè)呢？

在我看來，線下生意的競爭，和戰(zhàn)爭是很相似的。

所謂天時地利人和，地利是什么？在線下生意中，地利就是點位，在任何一個商圈里，好的點位都是稀缺的，搶占點位很重要。

當(dāng)然，如果搶不下最好的點位，那多開幾家店，覆蓋更大面積形成包圍之勢，也是可以的。

所以根據(jù)牛頓力學(xué)第四定律，大力出奇跡，只要店開得夠多，地利就在我方。

另外，就是規(guī)模。

硬折扣的核心，除了低毛利和高效率，還有規(guī)模效應(yīng)。如果覆蓋不到全國，沒有足夠多的門店，硬折扣也不可能做到極致低價。

我在過去的內(nèi)容里也提過，中國商業(yè)的邏輯，從來是大城市做小生意，小城市做大生意。

當(dāng)一個品牌決定走低價路線，那注定了它的戰(zhàn)場是十億人級別的大眾市場。而在這樣的市場，競爭規(guī)模就是千店起步，萬店算是一個階段成果，真正像蜜雪冰城這樣的超級連鎖品牌，已經(jīng)達到了2萬店的規(guī)模。

這樣的規(guī)模，才有能力向上游供應(yīng)鏈要降價空間，甚至把供應(yīng)鏈改造成自己的形狀來提升效率。

任何一個偉大的連鎖企業(yè)，都會有一段堪稱瘋狂的擴張期。

但這個時候，反而不適合加盟商閉著眼睛往里沖。

前段時間我讀到一篇文章，里面的觀點很有趣。

在加盟連鎖的競爭中，加盟商的身份是具有兩重性的。他們既是做生意的主體，也是生意的對象。

任何一個連鎖加盟系統(tǒng)，都有兩個產(chǎn)品。

一個是貨架上的商品，是賣給消費者的。

另一個可以賺錢的單店模型，這是賣給加盟商的。

加盟的本質(zhì)，就是加盟商購買一個在一定周期里，有盈利可能的商業(yè)模型。

還是拿戰(zhàn)爭為例，當(dāng)你進入戰(zhàn)場，你要搞清楚你是沙盤邊上的人，還是沙盤上的棋子。而當(dāng)硬折扣展開競爭，一個縣城開有五六家門店，一個品牌開兩三家門店，短短一年把藍海賽道擠成紅海的時候，加盟商更像是后者。

品牌其實并不在乎加盟商幾十萬的投入虧成尸山血海，他們只在乎我覆蓋了多少個縣城，有沒有把對手?jǐn)D出市場，在投資人那里我的估值有沒有提高。

直到這場戰(zhàn)爭結(jié)束之前，加盟商都無法擺脫「耗材」的身份。

05

最后，我想聊聊我的看法。

零食硬折扣的爆發(fā)，本質(zhì)是一場大逃殺，這場大逃殺不僅發(fā)生在零食賽道，更發(fā)生在一切消費品領(lǐng)域。隨著上游產(chǎn)能過剩，市場的話語權(quán)轉(zhuǎn)移到消費者手上。

主導(dǎo)這場大逃殺的，是那些能高效觸達消費者，為消費者提供折扣的強勢渠道。而他們圍獵的對象，是過去有溢價的品牌，是低效率供應(yīng)鏈上的玩家，是那些不愿意讓利給消費者的終端商家。

最近的一個新聞是，良品鋪子宣布17年來最大規(guī)模的降價，平均降價22%，最高降幅45%。

而這只是開始，隨著這場游戲的規(guī)模越來越大，越來越多的品類，越來越多的商業(yè)主體會感受到挑戰(zhàn)。

比如傳統(tǒng)超市賣場，它所有的品類都將面臨垂直硬折扣渠道的挑戰(zhàn)，最終只能被迫加入價格戰(zhàn)。

比如傳統(tǒng)層層分包的經(jīng)銷商，在越來越高效的物流配送體系下，一部分會被迫展開轉(zhuǎn)型，一部分經(jīng)銷商只能離開戰(zhàn)場。

再比如硬折扣加盟商，如果你選擇點位的能力不夠強，選擇品牌的眼光不夠精準(zhǔn)，那你就無法代表高效率的商業(yè)模式，那你就是低效率的，需要被淘汰的。

這就是大逃殺游戲的殘酷所在。當(dāng)商業(yè)效率成為了終極追求，那沒有人能逃過被淘汰的命運。

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