最近兩年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最顯性的標簽便是：裁員，削減業(yè)務(wù)，降本增效，估值萎縮。任何一家互聯(lián)網(wǎng)公司，毋論規(guī)模大小，職能差異，無一能夠幸免周期的詛咒。
當然，這種現(xiàn)象不僅屬于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。時代的浪潮瞬息萬變，歷史上，從沒有任何一家企業(yè)可以依靠過去的輝煌而高枕無憂。
美國可視化數(shù)據(jù)網(wǎng)站Howmuch統(tǒng)計了自一戰(zhàn)以來美國本土企業(yè)不同代際（每50年）平均市值最高的企業(yè)，共29個企業(yè)上榜。
能夠跨越50年依然保持頂級的只有上世紀中旬的ATT（美國電話電報公司）；而橫跨100年的企業(yè)中，僅有不到一半還保持了獨立運營。如果把周期拉近，短短30年前詹姆斯科林斯筆下的基業(yè)長青公司，也僅有一半實現(xiàn)了復(fù)利增長。
雖然對于歷史最長只有30年的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，還沒能經(jīng)歷長周期的打磨來定義長青，但是前車之鑒后車之師，我們或許可以從過去100年間全球頂級企業(yè)的沉浮歷史中，探尋基業(yè)長青的奧義，以供參考。
01、當先進生產(chǎn)力不再先進，就是離開牌桌的一刻
從蕭條時期的能源，到蓬勃期的制造業(yè)，再到新世紀的高新互聯(lián)網(wǎng)，每一波時代的印記中的個體企業(yè)都不過是滄海一粟。巨人的崛起各有路徑，但是隕落卻總是殊途同歸、有跡可循。
我們以上一個甲子代際的TOP3的科技企業(yè)為例，可以總結(jié)為三種衰落的類型：
1.發(fā)展停止，先進優(yōu)勢被抹平
伊士曼柯達公司，作為干片和卷式感光膠卷的改進者，從19世紀末就確立了膠片統(tǒng)治者的地位，在很長的周期內(nèi)隨著影響行業(yè)的蓬勃發(fā)展?？逻_公司傻瓜式相機大幅降低了行業(yè)門檻，并推出了全球第一款商用彩色膠片柯達克羅姆膠片，依靠先進生產(chǎn)力一舉占據(jù)了70%的市場份額，攫取了90%的行業(yè)利潤。
時代的風把傳奇吹在半山腰，上世紀80年代后，膠卷行業(yè)柯達面臨雙重麻煩。
為了在特制透明膠片領(lǐng)域和柯達公司的Kodachrome開展競爭，富士膠片公司推出了Velvia和Provia兩款產(chǎn)品，富士膠片的產(chǎn)品能夠和實驗室中的標準設(shè)備所兼容，而彼時柯達的產(chǎn)品需要配備專用設(shè)備才能處理，這讓富士搶奪走相當大的市場份額。
同時對數(shù)碼時代的誤判，更是導(dǎo)致柯達引以為傲，基于膠卷的先進生產(chǎn)力蕩然無存，最終走向滅亡。
2.決策錯誤，加錯技能點
IBM是上世紀60年代最具顛覆效應(yīng)、市值增長最快的企業(yè)。在小沃森的治理下，放棄打孔機全力加碼大型計算機，在電子管計算機蓬勃發(fā)展的年代，全情投入的IBM無可爭議地成為了歷史的寵兒，代表了最先進的生產(chǎn)力。
但好景不長，軟件行業(yè)的迅猛發(fā)展將硬件龍頭IBM推入低谷，過于追求硬件邏輯又讓IBM錯失互聯(lián)網(wǎng)掘金場。而在技術(shù)路線尚未成熟時，過早的豪賭AI，又讓其錯過了本應(yīng)具備技術(shù)優(yōu)勢的新興云計算市場，最終讓IBM這位曾經(jīng)的王者掉隊。
3.過于臃腫的規(guī)模帶來中年危機
大部分企業(yè)難以避免的核心問題之一，就是短視擴張帶來的規(guī)模效率低下的問題，俗稱企業(yè)的中年危機。
寶潔在全球化轉(zhuǎn)型的初期，復(fù)雜的業(yè)務(wù)線讓引以為傲的管理效率大幅下滑衰落，西門子長達30年的并購擴張，最終無疾而終。
最典型的便是通用電氣，能源、金融、消費、電氣各個領(lǐng)域資本運作導(dǎo)致企業(yè)無比龐大，一旦遭遇逆周期，實際業(yè)務(wù)比不過專精單一市場的同業(yè)對手，資本市場也會因為低效的利潤率喪失吸引力。最終通用電氣不得不低價賤賣并購資產(chǎn)。
上述無論哪一種類型，最終導(dǎo)致的結(jié)果便是：曾經(jīng)依賴的先進生產(chǎn)力不再先進，從而失去競爭力。
這似乎是難以避免的必然，但長青企業(yè)往往都是寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來，面對低谷期的態(tài)度，決定了企業(yè)的上限。
02、過去100年，頂級企業(yè)如何度過低谷期？
縱觀歐美，各行各業(yè)不乏從低谷甚至廢墟中穿越風雨的優(yōu)秀企業(yè)，而他們走過低谷期的策略，可以簡要總結(jié)為三個步驟：
步驟一：先進行自我否定
認清錯誤是改正錯誤的前置條件。
企業(yè)經(jīng)歷低谷期的絕大多數(shù)誘因，就是曾經(jīng)的先進生產(chǎn)力喪失競爭力，這也意味這在特殊的時間段內(nèi)，企業(yè)發(fā)展路線，內(nèi)部管理亦或者產(chǎn)品設(shè)計出現(xiàn)了顯著的決策失誤。
在航向重回正軌之前，最核心的就是就糾偏。
對于企業(yè)而言，糾偏就是自我否定的過程，看似輕而易舉，卻行而為艱。尤其是多數(shù)企業(yè)都很難將前期投入和決策成本視為沉沒成本，從而一錯再錯。
最典型的對比案例就是前文敘述的IBM和柯達。
IBM經(jīng)歷了多次決策失誤，卻至今仍可以維持70億左右的凈利潤，其一源自其深厚的技術(shù)沉淀，其二便是異于常人敢于糾錯的精神。
上世紀九十年代郭士納掌帥下的IBM果斷拋棄了重資產(chǎn)，高庫存，難變現(xiàn)的大型機業(yè)務(wù)，全面擁抱電子商務(wù)，推出了基于軟硬件+服務(wù)的全新產(chǎn)品，并于新世紀伊始果斷割肉將個人PC業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想。
緊接著的移動互聯(lián)時代，IBM又因投入超算Watson錯過了云計算的先機，克里希納上任后有果斷拋棄了雙軌制，全力投入云計算IBM Cloud項目，雖然較AWS虛擬私有云服務(wù)技術(shù)落后近十年，卻依靠專注的投入和技術(shù)累計，在AI時代保留了一畝三分地。
而伊士曼柯達就是比較典型的負面案例了，作為數(shù)碼時代技術(shù)領(lǐng)域的先驅(qū)者，柯達數(shù)碼產(chǎn)品先發(fā)后至的故事家喻戶曉，而這其中除了對技術(shù)代際預(yù)判不足外，最核心的思想還是管理層難以直面決策失誤帶來的損失。
千禧年前后，膠卷市場的疲態(tài)盡顯，盡管柯達已經(jīng)代工了蘋果消費級數(shù)碼相機QuickTake，并推出了DC-20 和 DC-25 兩款數(shù)碼產(chǎn)品，但管理層仍不愿意放棄膠卷時代的資本投入和技術(shù)積累，將環(huán)境變化歸咎于外界偶然因素而非生產(chǎn)力本身。
甚至直到2004年，被踢出道瓊斯工業(yè)指數(shù)，停產(chǎn)了使用 APS 和 35mm 膠片的傳統(tǒng)相機后，柯達依舊不愿放棄膠片生產(chǎn)的業(yè)務(wù)，最終受限于轉(zhuǎn)型過慢，一蹶不振。
IBM的經(jīng)驗告訴我們，自我否定需要當行動上的巨人，如果決策有誤或仍清當下的路線不再代表先進生產(chǎn)力，就一定需要不計成本，忽視沉默成本快速轉(zhuǎn)軌。
幾乎所有長青企業(yè)都是如此，即便是號稱從未落后的零售巨頭沃爾瑪，也曾在海外業(yè)務(wù)中快速斷腕，維持業(yè)務(wù)的合理性；雷富禮麾下日化帝國寶潔，在面對中年危機時，全面推翻了投入巨大2005專案，聚焦業(yè)務(wù)線重登王座。
而柯達的經(jīng)驗告訴我們，如果僅靠意識層面抽刀斷水，舉杯消愁只會將企業(yè)推入深淵。
經(jīng)歷自我否定后，度過低谷期的第二步，就是重新選擇業(yè)務(wù)方向。
步驟二：選擇業(yè)務(wù)新方向
我們統(tǒng)計了吉姆柯林斯《基業(yè)長青》一書中目前來看實現(xiàn)了階段性長青的企業(yè)，加之部分歐洲、日本擁有60年以上歷史的長青企業(yè)，共15個標的，以自傳、發(fā)展歷史資料為依據(jù)，來審視其各自度過低谷期的秘訣。
依據(jù)此，我們大致可以將長青企業(yè)決策分為兩大類：
1.聚焦主業(yè)型
大部分企業(yè)會選擇在低谷期剝離非主流業(yè)務(wù)，即所謂的中年減肥，畢竟造成多數(shù)企業(yè)先進生產(chǎn)力落后的主要因素，就是系統(tǒng)業(yè)務(wù)過于龐雜，管理低效。
15家企業(yè)中，有12家企業(yè)選擇了聚焦主業(yè)。
這些選擇聚焦主業(yè)的企業(yè)大多數(shù)為零售、電子、能源工業(yè)等長青賽道，原本的賽道優(yōu)勢重組，利潤墊豐厚市場足夠大，因此聚焦主業(yè)理所當然成為第一選擇。
2.擴張業(yè)務(wù)型
15家企業(yè)中，僅有3家企業(yè)選擇了逆勢擴張，分別是松下、強生和迪士尼。
他們的共因是原有賽道與技術(shù)關(guān)聯(lián)性強，先進生產(chǎn)力喪失的主要原因不僅在于同業(yè)競爭，更大一部分原因在于賽道關(guān)聯(lián)的市場規(guī)模急劇縮減。
比如松下，日本的機電、家電產(chǎn)業(yè)的成本優(yōu)勢在北美IT新技術(shù)下智能化優(yōu)勢對比下顯得不值一提，索尼時任社長出井伸之提出互聯(lián)網(wǎng)是隕石，最顯著的表象便是松下的產(chǎn)品力被美式產(chǎn)品碾壓，對于松下而言，改革電動化產(chǎn)品一定是比重拾機電優(yōu)勢難度更低。
再比如強生迪士尼，雖然醫(yī)療和影視娛樂賽道長坡厚但，都在特定的周期內(nèi)被技術(shù)顛覆。強生在90年代面臨的專利懸崖，迪士尼面對的3D工業(yè)制造技術(shù)困境，都是短期內(nèi)很難通過內(nèi)力解決的難題，因此對外并購擴張是放手一搏的最優(yōu)解。
當然無論是聚集主業(yè)，還是對外擴張，最核心的共通點是，尋找曾經(jīng)屬于自己的先進生產(chǎn)力，與此同時，多數(shù)跨國低谷期的企業(yè)，也在尋求外部背書。
步驟三：重塑市場認知
我們選取的大部分長青企業(yè)標的都是上市公司，因此相較于長周期發(fā)展的核心利益，短周期內(nèi)的市場認知和信心也十分重要。
自我否定，抉擇業(yè)務(wù)線之后，還需要穩(wěn)定市場乃至內(nèi)部員工的信心，最直接的方法就是尋找市場或內(nèi)部頗具話語權(quán)和影響力的白衣騎士。
比如通用電氣，與剝離金融業(yè)務(wù)同樣重要的是，在面對金融危機關(guān)鍵的時刻，找到了巴菲特做背書，巴菲特的30億優(yōu)先股不僅為通用電氣帶來了寶貴的現(xiàn)金流，也為GE在資本市場的信用做了保障，為其之后的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型鋪平了道路。
再比如，福特在低谷期聘請了成功拯救波音的艾倫·穆拉利掌舵，寶潔轉(zhuǎn)型期重新聘用解決2005專案的雷富禮來穩(wěn)定市場信心，蘋果迎回掌舵人喬布斯都是企業(yè)遭遇低谷期，重塑市場信心最好的案例。
盡管具體的措施有所不同，但自我否定、重新選擇業(yè)務(wù)重心、依靠個人能力背書重塑信心，是多數(shù)長青企業(yè)走出低谷簡要框架。
除此之外，解決低谷和競爭危機，也存在完全不同的敘事邏輯。
03、跳脫三界外，不在五行中
大部分長青企業(yè)走出困境具備相對統(tǒng)一的共性，最終追求的目標也是恢復(fù)自身的先進生產(chǎn)力，但也有X變量，比如喬布斯帶領(lǐng)下的蘋果和馬斯克帶領(lǐng)下的SpaceX、特斯拉。
二者的共性在于，不同于傳統(tǒng)的經(jīng)驗主義，他們相對而言面對競爭和低谷，開拓了完全不同的市場來解決問題。
I-phone或者說Ipod-touch的誕生，其實是喬布斯和喬納森極致個人主義的體現(xiàn)，引領(lǐng)了一個時代，打開了另一扇技術(shù)之門，以完全不同的視角解決了蘋果彼時面臨的競爭壓力。
而馬斯克更甚于此，既有經(jīng)驗主義和物質(zhì)基礎(chǔ)的加持，又具備浪漫主義視角下的宏觀想象，二者結(jié)合開拓更高維的宇宙視野，重塑競爭格局。
當然，對比前文所述的企業(yè)，無論是蘋果還是SpaceX、特斯拉都不具備可比性，畢竟相對而言二者的企業(yè)史較短，沒有足夠長的歷史周期經(jīng)歷去驗證其持續(xù)成功的邏輯。
因此我們單列來講，或許只有時間能給予我們最明確的答案。
04、結(jié)語
生活不是單行線，你可以轉(zhuǎn)彎，企業(yè)亦是如此。
對于互聯(lián)網(wǎng)時代的新貴而言，隨著媒介發(fā)展，任何的成敗，話語都會成為聚光燈下人們緋議的談資。面對低潮，如何保持定力，不隨波逐流喪失本心，遵循歷史規(guī)律和客觀因素實施變革，認清能力從而實現(xiàn)跨越，是時代對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，邁入長青門檻的新一輪考驗。
我們當然看好原生于互聯(lián)網(wǎng)代際的企業(yè)，企業(yè)家們，畢竟他們曾經(jīng)面臨的是更加嚴峻，九死一生的競爭環(huán)境。
借用賀煒老師一句話：
人生中成功只是一時的，而失敗才是主旋律，對于企業(yè)亦是如此。真正的成熟并不是追求完美，而是直面自己的缺憾。
難道向上攀爬的道路，不比站在頂峰更令人熱血澎湃嗎？
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