©?深響原創(chuàng) · 作者｜吳鴻鍵
今天，中國企業(yè)面對著許多前所未見的挑戰(zhàn)——供應鏈發(fā)達，各行業(yè)產品「功能」過剩，企業(yè)必須開辟新路徑、創(chuàng)造「功能」之外的新價值；當拉新成本越來越高，行業(yè)轉向強調復購，重視顧客LTV，而這需要整套新的方法論和實踐；與此同時，接連不斷的「價格戰(zhàn)」讓企業(yè)苦不堪言，「出?！估顺彪m然誘人，卻也伴隨著無數新難題。
圍繞種種問題，「深響」和科特勒咨詢集團全球合伙人、大中華區(qū)及新加坡CEO曹虎展開了一場對話。
菲利普·科特勒的《營銷管理》影響了無數企業(yè)，科特勒咨詢集團的服務遍布美洲、歐洲和亞洲。2023年，曹虎帶領科特勒增長實驗室團隊，基于科特勒咨詢中國120多家客戶案例、深度訪談了20多家領先企業(yè)一線營銷團隊，寫作了《新增長路徑：營銷驅動增長的底層邏輯》一書。他的經驗，綜合了營銷底層邏輯、全球視野和中國實踐，兼具前瞻性、開闊度和落地可行性。
對話中，曹虎觀點鮮明。所有觀點源于曹虎和客戶的協(xié)作、源于公司做項目的一手經驗，也綜合了中外不同行業(yè)的經典案例。不同行業(yè)的企業(yè)，都能從中找到參考。例如：
面對市場環(huán)境的變化，曹虎闡釋了多元化深度價值創(chuàng)造、為顧客創(chuàng)造價值的內容營銷、顧客終身價值管理的重要性。而在企業(yè)變革為何難以落地的問題上，曹虎直言有些企業(yè)家總想一下子做到100%。但真正的變革都是先做最簡單的事，從最小成就單元做起。做好一個簡單的用戶交互動作，就能幫公司在經營顧客生命周期價值上破局。
談及「價格戰(zhàn)」，曹虎提及跳出「內卷」的兩種路徑——打開外延和尋找細分市場。第一種路徑指的是，企業(yè)可以在產品、技術、場景或設計上實現差異化，打開新的價格帶；第二種路徑指的是找到細分場景和細分人群，逐步破圈，從小眾做到主流市場。
關于出海熱，曹虎闡明了對「出?！购汀赋隹凇沟亩x。在曹虎看來，中國早已是「出口大國」，但還是剛剛興起的「出海強國」?！赋龊！狗浅Ｓ刑魬?zhàn)，目前中國企業(yè)缺乏具備跨國經營能力的人才、面臨地緣政治等多重變化、適應出海更長的履約鏈條和資金周轉周期也頗有難度。但在國內無比內卷的情況下，「出海」是企業(yè)利潤所在，未來所在。
具體到自己從事多年的營銷咨詢業(yè)務，曹虎表示，客戶對營銷咨詢的認知決定了咨詢的成效?？蛻粽堊稍児?，不能當「甩手掌柜」，把咨詢公司看作一個把項目甩過去，讓他直接出方案的角色。雙方的深度協(xié)作非常重要。只有這樣，項目才能既有前瞻性和獨立性，又充分考慮落地。
以下為「深響」整理后的對話實錄，更多洞見和觀點供參考：
01、理解變化、推進變革
深響：先從您的新書聊起吧。市場變化很多，哪些事情讓您覺得有必要再完整梳理一遍您對營銷的思考和框架？
曹虎：營銷的本質是為顧客創(chuàng)造卓越的價值，不僅僅是如何做廣告或者如何做品牌。我們講營銷4P，但當下很多企業(yè)做營銷，要么是1P，要么是2P，都不太齊全。有的企業(yè)過度關注傳播、做流量，有的覺得有好產品就能贏，有的堅信渠道為王。
這些都是營銷中非常重要的部分，但單獨做其中一個，無法面對今天這么復雜的競爭。你的對手可以模仿你，你很難取得競爭優(yōu)勢，這是為什么會有那么多同質化的產品和激烈的價格戰(zhàn)。企業(yè)需要去創(chuàng)造真正深度和多元化的價值。
今天中國供應鏈這么發(fā)達，幾乎所有品牌在「功能」上都差不多。如果價值都一樣，消費者肯定會比價。
營銷要成功，首先要圍繞著顧客價值展開思考，而不是總站在自身產品的角度，強調我的公司想要什么。額外的價值，可以是跟愉悅感歸屬感相關的情緒價值，和價值觀共鳴相關的ESG價值，或者是和新的社交關系相關的情景價值。這些價值是多層次、多元化的。
除此之外，多元化的媒介也在改變我們和消費者的溝通方式。過去是單向的廣告，今天更多的是溝通、聯系、共創(chuàng)。品牌需要做讓顧客有興趣有樂趣的內容營銷，讓傳播和溝通為顧客創(chuàng)造價值，而不僅僅是叫賣。
還有，今天的營銷越來越關注經營顧客的長期價值。過去企業(yè)比較關注拉新，拿到收入就萬事大吉了，今天這個模式已經不再成立。
現在獲客成本很高，一個英語學習的孩子獲客成本6800，一個裝修顧客獲客成本一萬多，賣個大閘蟹的獲客成本也要三四百。靠一次性的交易，根本沒辦法把獲客成本賺回來。企業(yè)需要構建長期的顧客關系，用提升復購、升級購買、交叉購買、推薦別人來買等方式，提升顧客的生命周期價值。
過去品牌和顧客是買賣關系，今天是共創(chuàng)關系。企業(yè)不僅要關注賣貨，還要給用戶提供有用、有趣、有關的價值，形成私域社群。
營銷的基本邏輯是不變的，但今天中國市場競爭這么激烈，有三個點格外重要：多元化深度價值的創(chuàng)造、從單向的叫賣式廣告轉變?yōu)榻o顧客創(chuàng)造價值的內容營銷、從交易式的顧客關系轉變?yōu)殚L期共創(chuàng)的顧客終身價值管理。
深響：額外價值創(chuàng)造、內容營銷、重視復購和LTV，各種邏輯行業(yè)這幾年一直在講，為什么有的企業(yè)的思路似乎還是沒有轉過來？或者說他知道新的邏輯，但沒有辦法落地做好？
曹虎：道理都是顯而易見的，各種著作也汗牛充棟。實際上區(qū)分企業(yè)的是你有沒有勇氣堅持做正確的事。今天很多企業(yè)家高認知，但是低行動力，要么沒有及時去做，存在僥幸主義，要么還是有慣性。
另一個大的問題是，很多企業(yè)有動力去做，但沒有找到合適的方法，總想一口吃成胖子，總想做個大的系統(tǒng)性變革。但真正的變革都是先做簡單的事，從最小成就單元做起。
舉個例子，大家都知道要做回頭客，經營顧客生命周期價值。這件事要真正做到，你需要獲得顧客數據，針對不同顧客做生命周期經營，把單一產品變成產品組合，做私域運營，同時還要構建一個CDP（客戶數據平臺），打通CRM系統(tǒng)。這個時候，企業(yè)會發(fā)現事情觸動了很多人的利益，而且也不是能力內能承接的，就不做了。
正確的做法是從最簡單的事情做起。大家都知道，白酒行業(yè)的新增客戶數量在下降，所以都要去經營現有的老顧客。怎么經營？首先你要聯系到經常喝白酒的人，酒都是經銷商在賣，品牌方沒法觸達到這些人。這時候要做的就是最基礎的工作。比如，能不能用雙向紅包、數字化宴席的方式，增加用戶的掃碼動作。用戶開了瓶、掃了碼、注冊了品牌小程序，品牌就能有效和顧客建立聯系。之后，品牌可以激勵用戶發(fā)紅包共創(chuàng)、邀請用戶品鑒。
一個簡單的動作，就幫你破局了。很多老板把事情想得很復雜，想一下子做到100%。其實偉大的事情，都有一個微不足道的開始。企業(yè)轉變也是一樣的，一步一步來。
02、破局價格戰(zhàn)
深響：現在大家都很關注價格戰(zhàn)。您怎么理解內卷？它對行業(yè)會帶來哪些效用或者傷害？
曹虎：我個人認為，只要不是基于剽竊、損害對方的、惡性的行為，那么內卷會提升行業(yè)的能力。只有內卷，才能讓企業(yè)有持續(xù)創(chuàng)造顧客價值的動機。
這是站在宏觀角度的視角來看，站在企業(yè)的視角，他們肯定不希望內卷。那要怎么避開內卷呢？我覺得有幾條路：
第一條路是「打開外延」，創(chuàng)造更多額外價值，通過額外價值讓產品變得與眾不同，從而避開價格內卷，打開新的價格帶。以食品飲料行業(yè)為例，當大家都在做3到5塊的啤酒，內卷就很嚴重。但其實有不少的消費者，他是啤酒愛好者，他愿意消費7到8塊錢的啤酒。
那為什么都在卷3塊、5塊的啤酒，因為我們的啤酒品質、包裝、口味、釀造工藝，都只能支撐這個價位。這個時候，行業(yè)出現了產品革新，有了精釀啤酒，價格帶就能來到7-8塊，整個啤酒行業(yè)就獲得了一大波增長。
還有一個例子，也是啤酒行業(yè)的。過去大家都在卷拉格啤酒，產品嚴重同質化，最終結果是大家都掙不到錢。這時候日本的朝日推出了生啤產品，在制作方式和口味口感上做創(chuàng)新，一下子就把價格帶拉開了。
再舉一個消費電子的例子，割草機以前都是用小型內燃機、柴油機來帶動電機，這個領域主要都是中國企業(yè)，大家從國內卷到國外，都不賺錢。一兩年前，這個行業(yè)變成非常賺錢、爆發(fā)性增長的行業(yè)。這是因為中國企業(yè)把三電技術從電動車平移到了割草機上，割草機一下子變成了智能化、高效、靜音的裝備了。技術創(chuàng)新，帶動了產品升級和價格帶升級。
當然帶動產品創(chuàng)新的不一定都是技術。也可以是設計和場景。比如說戴森，以前戴森的高速電機有專利，可以做獨家買賣，現在專利過期了，很多企業(yè)都能做出差不多的高速吹風機。那戴森是怎么破除內卷的？它是在工業(yè)設計和色彩上進行創(chuàng)新，戴森推出的新機器的外觀設計都有專利，別人無法模仿他。它的顏色也是專屬色，只有戴森能用，這個色彩是戴森投了巨資研發(fā)的，邏輯和愛馬仕紅很像。
第二條路是尋找新的細分市場。舉一個耳機行業(yè)的例子，耳機市場是很卷的，但有一家叫韶音的公司，它不卷，而且價格很堅挺。因為他們找到了一個細分市場：戶外運動。用戶在戶外運動的時候需要聽音樂，但同時要保持開耳，不然不安全。他們就找到了這么個小眾市場，用小眾的方式逐步破圈，最后做到了主流市場。
你看早期的大疆無人機，也是非常不卷的，那時候搞航拍的人能有多少？大疆把這個細分市場做深做透了，形成了壁壘。還有做消費級3D打印的創(chuàng)想三維，3D打印明顯是極客創(chuàng)客會玩的東西，創(chuàng)想三維不斷堆高壁壘，一步步進入主流市場，用耗材和3D模型數字庫構建了護城河。
當然，還有一條路是塑造品牌。這個就不用展開了，打造品牌永遠是正確的。再就是提高顧客的轉換成本，你需要想辦法把顧客使用產品變成顧客使用產品加服務。專業(yè)說法是從產品到產品平臺，把產品的服務化。
深響：國內供應鏈這么發(fā)達，可能會出現A公司搞差異化成功了，但過了兩個月馬上有人跟進的情況，這時候A公司如何鞏固創(chuàng)新帶來的價值？
曹虎：品牌化和專利化。你要把你的創(chuàng)新變成品牌資產，或者IP專利資產。
再是你要比對方速度更快，像快消行業(yè)，產品領先周期也就是幾個月，這是常態(tài)。公司需要提高三個核心能力：敏捷創(chuàng)新的能力、高效商業(yè)化的能力、快速的GTM（Go to Market，即將創(chuàng)新快速推向市場）能力。
深響：一套完整的、系統(tǒng)性的能力。
曹虎：對?，F在領先企業(yè)都圍繞這些能力做建設，特別是快消品，你的門檻越低，你越要靠速度和規(guī)模取勝。做個糖果、服裝，別人模仿起來難度不大。世界上成功的糖果公司、服裝公司，都是比別人更快、成本更低。
問題的本質是你的競爭優(yōu)勢是什么？優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新是很難被模仿的，你可以模仿可口可樂的配方、口味，但你模仿不了它的品牌。
像吉列公司的剃須刀，從2個刀片到3個、4個、5個刀片，對手覺得你不就是加幾個刀片嗎？我也能加。但對手推出來的產品就是賣不動，為什么，因為吉列的品牌和對行業(yè)標準的定義，已經成為消費者的選購標準。只有吉列推出5片的產品，消費者才會覺得自己需要5片，不然他還是會用3片。
03、「出海」必要性和挑戰(zhàn) 深響：關于出海，機會大家都看得到，比如中國的產能非常強大，中國制造又在向中國品牌升級等等。但企業(yè)在實踐中還是會遇到各種問題，您對此有哪些觀察和思考？
曹虎：出海非常有挑戰(zhàn)，但很多中國企業(yè)必須要走出去。一個是國內競爭非常激烈，利潤在下滑，而海外有很多機會。你不出海，你的對手出海，那你的行業(yè)排名就下降了，在國內也PK不過他。再就是中國企業(yè)的制造能力、管理能力都在提升，出海是中國優(yōu)質企業(yè)全球溢出的必然結果。
但出海難在哪里？一個是中國企業(yè)缺乏人才，缺少那種具備跨國經營能力的人才。我們有很多跨境電商人才，這是很好的，但那種能在當地推進生產和運營、跨文化管理溝通、針對不同市場開發(fā)不同產品、協(xié)調不同市場的人才，是很稀缺的。
另一個是地緣政治的變化、合規(guī)的要求、關稅壁壘、營商環(huán)境及非營商環(huán)境的變化等等。舉個例子，海運運價總在變化，你走海運做歐美市場，第一批貨出去用了大概45天，再發(fā)第二批貨的時候，發(fā)現運費變了，這么一變可能一船貨的利潤就全沒了。
再就是出海有更長的供應鏈和履約鏈條，資金周轉周期也很長。這跟在國內做事的效率差異是很大的，相應的投資也很大，很多企業(yè)不適應。
但你還是必須做，因為這是你的利潤所在，未來所在。國內大家卷得不得了，你做成功了，很快有人模仿。但在海外，特別是歐美市場，你的保護期還是比較長的。
深響：剛才說到兩種人才，有跨國經營能力的人才和跨境電商人才，如何理解這兩種人才的區(qū)別？兩種能力會給公司帶來什么差異？
曹虎：非常大的差異。能跨文化進行運營管理的人才，相當于公司的將軍。比如，他能協(xié)調美國的研發(fā)部門、媒體創(chuàng)意部門和中國的研發(fā)部門，知道如何構建一個覆蓋全球的大中臺，能在全球推進顧客、媒體和產品的匹配。這種人很稀缺，能幫公司做大，做成全球企業(yè)。
跨境電商人才方面，深圳很早就在做跨境電商了，華南城四少（指賽維、傲基、通拓、有棵樹等四家跨境電商初代大賣）培養(yǎng)了大量人才。這類人才的能力是listing、鋪貨，他們是專業(yè)人士，也很重要。
但如果只是在平臺鋪貨，公司是無法進行品牌運營的。它不了解顧客的真正需求，更多是尋找買賣差價，很難發(fā)現深度商機、打造品牌以及在當地做供應鏈和客戶服務?？缇畴娚淌巧壈娴膰H貿易、升級版的出口，嚴格來講還不能叫出海。
深響：第一種人才應該如何產出？
曹虎：從跨國公司挖人，或者有意識地培養(yǎng)。像TCL、海爾、華為，都在培養(yǎng)這類人才。再就是要大膽啟用在海外工作過或者留學回來的華人，他們天然具有語言和跨文化的優(yōu)勢。百年樹人，這是個樹人的工作。
深響：如何定義出海和出口？
曹虎：我們對出海和出口有清晰的定義。
出口的利潤計算公式是：出口利潤=海外價格-（國內生產成本×匯率+關稅）。在這個公式中，匯率是一個乘數，因此本幣越弱，出口利潤實際上越高，即本幣貶值有利于出口。出口就是中國制造完了到海外賣，收海外錢。
出海是指生產服務在海外，賺的也是海外的錢，最后在國內進行結算，這叫做出海利潤。出海利潤=海外價格-（海外生產成本/匯率）。出海的核心特點，是你的全部或一大部分的增值環(huán)節(jié)是在海外完成的。本幣走弱，提升了海外生產成本，所以是除以匯率。
中國早就是出口大國了，但中國是剛剛興起的出海強國。很多時候大家講出海的時候，把跨境電商也包括進去了，但我想重點講的是真正的出海。
深響：出海的難題，反映了中國企業(yè)的哪些短板？企業(yè)應該如何去解決短板？
曹虎：第一，大家都想走出去，但可能在靠買賣能賺到些錢的時候，心態(tài)上就比較滿足了。
這個事本身無可厚非，但中國企業(yè)還是需要全球化的視角和成為國際品牌的雄心。我們有時太執(zhí)迷于國內的大市場了。中國市場很成功，規(guī)模也很大，大到有時讓人不太愿意去闖一闖。今天我們做了很多的出口，但如果沒有從出口變成出海，未來的路會越來越窄。
第二就是我們的制造業(yè)思維比較重，品牌思維比較弱。中國企業(yè)出海以后，比較愛講產品的技術指標，但不會講故事。美國人和歐洲人就很會講故事。同樣是中國造的產品，他們講好故事，就能賣出幾倍溢價。
第三是中國企業(yè)比較缺乏公關思維，喜歡悶頭賺錢，也不愿意溝通。這個很吃虧，容易造成敵意，有時其實你什么都沒做錯。第四是IP保護和跨國金融運作。中國企業(yè)在面對IP爭端的時候比較缺乏力量，容易吃啞巴虧。有的企業(yè)發(fā)展得挺不錯，但不會用海外的融資，這些都是值得提升的。
04、如何用好營銷咨詢
深響：過去國內和海外有很多信息差，當時可能直接把歐美的、日本的經驗拿過來就可以了?，F在信息差似乎越來越少，中國市場本身也有很獨特的變化。在這種情況下，咨詢公司的定位和工作，會有哪些變化？
曹虎：今天信息差幾乎不存在。像科特勒，我們總部能提供的主要是兩個東西：基礎方法論和不同領域的跨國公司最佳實踐。但中國的渠道環(huán)境、顧客需求、媒介環(huán)境都有自己的獨特性，很多方面已經遠遠超過歐美市場，比如我們的電商、我們的社交媒體。
這個時候，服務中國企業(yè)的咨詢公司就要有自己的洞察，不再是直接拿海外的經驗來用了?；A理論是共通的，但到具體應用上，一定要開發(fā)出適合中國的方法和實踐，這也是我們在做的工作。
今天美國的咨詢顧問會學習中國的種草。海外把種草叫"influencer marketing"，其實咱們的種草內涵更豐富。他們會了解小紅書平臺，然后在IG、YouTube去做種草。以社區(qū)團購、社交電商為代表的模式創(chuàng)新，對歐美也有很大的影響。
深響：反過來，海外的哪些方法或者經驗對中國企業(yè)仍然很有幫助？
曹虎：打造品牌方面，中國企業(yè)還是要大量向海外學習的。還有，如何講好ESG和價值觀的故事，如何讓創(chuàng)新技術變成有溫度的產品，如何利用公共關系去構建積極的企業(yè)形象，這些都值得向海外學習。
深響：關于營銷咨詢，大家都會關注理論如何落地實踐問題。就您的經驗來看，哪些環(huán)節(jié)會決定營銷咨詢的成效？
曹虎：如果說有一個點會明顯影響營銷咨詢的成效，那我覺得是客戶如何看待營銷咨詢服務，客戶對營銷咨詢的認知決定了咨詢的結果。
這個有點抽象。舉個我們服務中國平安的例子，平安原來是一家保險公司，在2006年到2010年期間，它逐步變成了一家有各種金融服務的混業(yè)經營公司。當時它的挑戰(zhàn)是，如何用新的營銷策略，讓公司的綜合金融服務滿足顧客的綜合金融需求，提升營銷和銷售協(xié)同性。
這個咨詢項目做得很成功，平安執(zhí)行了我們的方案，也收到了很好的效果。項目簽約前，我們和平安進行了深入溝通，對項目的本質問題和潛在的困難達成深度理解。這個很重要。很多時候，客戶認為的問題，和他真正面對的問題，其實是不一樣的。咨詢公司的重要職責，是幫助顧客確定真正要解決的問題和解決問題的優(yōu)先級，達成共識。
項目開展的時候，我們和平安成立了一個聯合咨詢小組。就是我們和平安的人一起工作、一起訪談、一起分析?；谕瑯拥脑L談和數據，項目可以既有前瞻性和獨立性，又充分考慮了落地。雙方的深度協(xié)作很重要，你不能把咨詢公司當做一個把項目甩過去，讓他給我出解決方案的角色。
如果沒有深度協(xié)作，就會出現方案無法落地的問題，或者沒有授之以漁的問題，結果后面咨詢公司的人走了，就沒人理解方案背后的邏輯和如何落地
客戶需要有很強的能力才能把咨詢公司用好。我們給OPPO做的咨詢服務，合作非常緊密，OPPO的創(chuàng)始人、董事長兼CEO深度參與了項目的討論和訪談，這種項目成功率就會更大。
深響：如何確定客戶有沒有對咨詢服務的正確認知？或者反過來說，客戶對咨詢公司存在哪些誤解或者理解偏差？
曹虎：咨詢公司有很多種，我們是偏營銷戰(zhàn)略的公司，跟做財務、做審計或者做軟件系統(tǒng)交互的公司不一樣。我們是客戶戰(zhàn)略變革的共同思考者、變革的催化劑、部分資源的賦能者，而不是說客戶一甩手，讓咨詢公司提個戰(zhàn)略就行的。
很多時候我們的客戶都蠻有請咨詢公司的經驗的，所以基本上一上來就能達成比較好的合作，當然過程中也需要磨合。戰(zhàn)略咨詢，和直接負責的人溝通很重要，不能說交給某個部門來負責，一定要主要話事人參與其中。
深響：營銷行業(yè)常有新的案例或者流行理論，但并不是所有的案例都能經歷時間的考驗。為什么有時流行理論會起反效果？比如最近大家都在說的耐克DTC問題。
曹虎：理論本身是沒有問題的。理論都是抽象出來的東西，它的底層邏輯不會有問題。問題出在企業(yè)的實踐。企業(yè)處在一個快速變化的環(huán)境里，它自身的經營目標也會變。不是理論失效，是企業(yè)在落實理論的過程中，目標發(fā)生了變化。
我認為耐克不是說就不做DTC了，而是它對DTC的理解更深了。過去耐克把DTC理解成什么都要自己去直接面對用戶，做直營店，建立線上的直達渠道等等。但實踐下來，很多僵化的理解會得到糾正。
比如耐克不再把DTC理解為什么都自己做，把中間商都去掉，而是不管是否通過中間商，品牌都能直接連接到顧客，獲取用戶數據。如果通過經銷商的渠道，品牌也可以獲得顧客的數據，那也還是DTC。
所以更準確地講，耐克是找到了更適合耐克的DTC。當然有的品牌說我只做直客，那也沒有問題。只是耐克做的是大眾消費品，它的顧客基數和購買頻率決定了分銷的覆蓋面要足夠廣，完全靠自己會喪失很多機會，而且會導致內部組織的臃腫。
你減少了外部合作伙伴，那內部肯定是臃腫的?？煽诳蓸酚袔装偃f個終端，你不可能自己全做，肯定是發(fā)動社會資源，讓經銷商和合作伙伴去賣。幾百萬個終端都覆蓋到內部的話，需要上萬人的銷售團隊，這是不現實的，也是不經濟的。
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