來源：陳三十

我從事大型全域用戶運營、增長已經(jīng)10多年了。在鍋圈，我花了3年多的時間，從0-1搭建了大型線下連鎖加盟業(yè)態(tài)的私域/用戶/會員運營體系。

目前整體用戶規(guī)模已經(jīng)超過數(shù)千萬，全年銷售額過百億，通過私域用戶交易頻次提升50%+，整個運營團隊的規(guī)模也超過了30+人。

本篇文章我將以親歷者的身份，聊聊我對用戶運營的理解以及背后的方法論。

一、極致精細化真的對嗎？

市面上有很多課程、方法論，都在強調品牌做私域，必須要做極致的精細化運營，只有足夠的精細化才能給品牌帶來價值。

用戶的全流程精細化運營，通常是指品牌基于自身業(yè)務目標需要，將用戶劃分成不同的層級，再匹配對應的運營動作。比如針對新客的轉化、老客的復購、流失客的召回、低客單用戶的客單價提升等等。

從模型理論上來說，用戶層級劃分得越精細化，品牌做得運營動作就更具有針對性，業(yè)績提升的也就越多。每個用戶的屬性、需求、特征都不一樣，極致精細的顆粒度，就是針對每一小類人群，甚至每一個用戶都匹配不同的運營策略。

我剛開始規(guī)劃鍋圈的用戶全生命周期精細化運營，采用了常見的RFM模型（即根據(jù)一段時間周期內，用戶最近一次消費時間、消費總金額、消費頻次對用戶進行分層，并基于目標，分別匹配不同運營策略）。

雖然實現(xiàn)了目標預期，但綜合盤算下來，該策略的整體投入產出比并不高，且無法判斷運營的核心價值增長點。因此，我認為「精準化」可能比「精細化」來得重要多，「精準出擊」遠比「懷柔政策」更具業(yè)務效益。

精細化需要數(shù)字化能力、人力資源、組織資源、時間資源等投入。精細化程度越深，意味著資源投入也就越大，但實際的產出并不與精細化的資源投入成正比。當投入超過一定量級之后，其邊際效益遞減也就越明顯。

理論上的精細化運營策略，像AARRR增長模型、RFM模型等，我認為并不一定適合每一個品牌，也并不一定適合每一家企業(yè)的業(yè)務發(fā)展階段。當策略規(guī)劃與落地實際情況不匹配時，就會出現(xiàn)設計復雜、資源分散、效果不理想或者無法判斷核心增長點等問題。

精準化，則指的是在時間、資源、人力投入有限的前提下，策略不追求單一的業(yè)績產出最大化，而是追求用戶價值、品牌價值、加盟商價值，三者之間的效率最大化。

品牌應該基于自身的業(yè)務型態(tài)、經(jīng)營模型，確認最適合品牌自身的「精準化」運營策略。通過精準的單點運營策略布局，實現(xiàn)精準化的價值突破，并通過自動化觸點運營的能力，提升整體的運營效率，最終實現(xiàn)智能化來反哺業(yè)績增長。

二、大型線下連鎖業(yè)態(tài)運營核心

人作為社會性動物，需要與社會中其他形形色色的「人事物」構建關系，是「一切關系的總和」。

線下實體門店，做的是「關系」生意?；趩吸c地理位置而建立的門店，通過產品、服務，贏得用戶與店主、品牌之間的信任，構建周邊幾公里范圍內的社區(qū)關系場。在足夠親密的關系場內，門店售賣的產品優(yōu)勢特征被放大，劣勢被弱化。因此，我認為大型線下加盟連鎖業(yè)態(tài)的用戶運營核心便是，用戶關系運營。

鍋圈的門店一般開在居民區(qū)，其社區(qū)化屬性更強。整體的用戶運營策略便是將門店原本的社會化關系網(wǎng)絡搬到線上，通過企微社群、私信、小程序、消息模板等觸點構建充滿「生活味」「人情味」的本地化「鄰里社區(qū)」。

用戶買的是食材，體驗的是關系，以高效率的私域為媒介，打通了人與人之間的隔閡，塑造人情世故。 

在「關系運營」為核心綱領的指導下，目前整體的用戶留存率達到了85%+。在具體用戶運營策略上，我們有別于市面上其他的大型連鎖業(yè)態(tài)，更具有溫度、人情味。

「鄰里社區(qū)」內最能與用戶構建關系的是「有溫度的內容」和「有人情味的服務」。

在傳統(tǒng)觸達渠道中，品牌通常采用單向灌輸出的內容，帶有極強的營銷屬性，恨不得讓用戶在看到內容的第一瞬間就產生下單購買的沖動。但是在「社區(qū)」內，用戶對這種內容天生帶有抵觸心理，換位思考一下，你跟一個人剛見面，沒聊幾句，那個所謂的朋友就讓你在他那邊花錢消費，你還愿意跟他構建關系嗎？恨不得趕緊逃開，下次永遠不再見面吧。

因此，我們在策劃內容的時候，必須站在門店角度，以用戶身邊的街坊鄰里口吻，進行雙向互動式對話。對話通常以大白話展開，不會說一些文縐縐的書面文、表情包。完美會讓真實感脫離，離普通人太遠了，有些時候我們甚至會故意寫一點錯別字、錯的排版，來增加真實性。通過這種內容，每次觸達用戶后的刪好友率、退群率也大幅度降低。

基于線下門店地理位置的特殊性，以「鄰里」角色在社區(qū)內為用戶提供定制化、本地化的服務，能極大拉近與用戶之間的關系。

今天吃什么？恐怕是最難解，又是最生活化的永恒話題之一了。我們鼓勵加盟店長，以家庭掌勺人的身份，基于當?shù)氐目谖读晳T結合食材消耗情況，制作短視頻、圖文，在「社區(qū)」內圍繞廚藝進行DIY、交流、推薦。

店長制作的內容可能沒有總部做出來的精致，但我認為在社區(qū)場景中，不那么精致的內容反而更具有溫度，更能夠打動人心。

露營、燒烤是平日忙碌生活的潮流解壓方式之一。燒烤爐價格不貴，但有個很頭疼的問題是體積大占地方、使用頻率低。因此，門店會推出租借燒烤爐的服務，用戶在不在鍋圈消費都可租借，租借也都不收錢，只需要付押金，隨還隨退。通過一借一還，便有兩次見面的機會，關系的溫度也隨之上升了。

線上社區(qū)也是本地信息交流集散中心，水電、交通、路政等本地化信息，都會在「社區(qū)」內進行交流。在北方大雪、疫情等特殊期間，為了維系大家的正常生活供給，店長會第一時間在「社區(qū)」內收集用戶需求，若運力驟減，沒有外賣配送員的時候，還會挨家挨戶親自送。

對用戶關系的運營，說簡單也簡單，只需要換位思考，將心比心即可。說復雜也復雜，需要從上到下的門店執(zhí)行管理制度、系統(tǒng)化的數(shù)字化中臺賦能機制以及體系化的運營策略布局。 

三、總部與加盟店共創(chuàng)，價值共贏

大型連鎖加盟業(yè)態(tài)的組織層級往往比較復雜，策略在執(zhí)行落地的過程中，需要總部、分公司、門店、員工等各個層級相互協(xié)同，才能最終呈現(xiàn)在用戶面前。再好的策略如果不能執(zhí)行，都是空談。因此在構建用戶運營體系之前，需要先定義清楚各個組織架構之間的職責、關系。

1）組織協(xié)同、策略共創(chuàng)體系

在運營上，總部承擔策略大腦、數(shù)據(jù)中樞、賦能中臺、資源分配等品牌標準化、統(tǒng)一化的職責。分公司是總部與門店之間的連接器，負責將總部的用戶中心化策略根據(jù)區(qū)域內的實際情況本地化后，培訓傳導至門店，并監(jiān)督反饋。門店則負責具體的落地執(zhí)行。

用戶與品牌接觸最重要的觸點是門店，門店的核心是人，即加盟店的店主。要店長配合分公司、總部的策略落地，其關鍵是「價值共贏」。

這需要我們擁有商業(yè)邏輯思維，站在公司的商業(yè)邏輯、門店的商業(yè)邏輯雙視角下，制定運營策略。

總部洞察行業(yè)內最前沿的玩法、思考系統(tǒng)化的運營體系；門店作為直面一線用戶的重要角色，則能夠幫助我們洞察用戶的真實需求。

為了避免總部自嗨，也為了充分調動門店的參與感，讓他們有主人翁意識，每次策略的制定，我們都會廣泛走訪調研全國各地門店，面對面溝通聽取想法意見、收集反饋、共識認知、共創(chuàng)策略。

在策略具體落地執(zhí)行的過程中，可能會變形偏離原本的規(guī)劃，因此，我們搭建了直連溝通平臺，總部與門店直接接觸。任何門店對分公司、總部制定的策略有不滿的地方，都可以坦率、開放性的提意見。勇于接受一線炮火，才能制定經(jīng)得住時間考驗的策略。

2）中心化賦能體系

2.1 中心化的數(shù)據(jù)資產平臺

我認為對于運營來說，最核心的技能是數(shù)據(jù)洞察能力。通過數(shù)據(jù)分析，可以讓我們的認知逐步逼近真相，反哺策略。因此搭建用戶運營體系，最重要的是建立用戶數(shù)據(jù)資產平臺。

對總部來說，用戶數(shù)據(jù)資產平臺，可以讓我們清晰地看到每個用戶和每個門店的數(shù)據(jù)，跟蹤用戶的數(shù)量、畫像、喜好和潛在價值，并依據(jù)此制定有效的策略和運營措施。同時，這套機制也有助于向上匯報，和組織上下同步目標和進度，如用戶詢問頻次、觸達頻次、曝光量以及業(yè)績增長等等。

對門店來說，總部提供的完善數(shù)據(jù)儀表盤，可以看到用戶的消費數(shù)據(jù)、用戶數(shù)量、用戶價值、用戶偏好等等，能夠更好的與用戶構建、維系關系。

2.2 中心化的內容、營銷平臺

內容、營銷平臺的建立，能夠讓總部在標準化的管理下進行非標準化的管理，并減輕一線門店的執(zhí)行壓力。

總部會根據(jù)營銷節(jié)點、產品規(guī)劃，定期給一線門店提供內容、營銷素材，比如海報、文案、圖片、視頻等等。營銷工具直接下發(fā)給門店，除了品牌層面策劃的標準活動外，一線門店也可以根據(jù)自身門店產品庫存、本地熱銷來個性化開展活動。

鍋圈的加盟門店通常是夫妻店，所有事情都需要親力親為，因此，我們也會使用自動化旅程策略，提升門店效率，讓他們有時間回歸與用戶的有溫度、有價值的服務。

在外部的營銷工具上，總部還會協(xié)助門店與第三方平臺建立外部合作，如美團、餓了么、抖音和微信朋友圈，通過高效實時的手段，為門店拓展地理位置輻射范圍外的用戶流量。

2.3 明確的業(yè)績歸因、獎懲體系

建立明確的流量、業(yè)績歸因規(guī)則，能夠讓加盟店主做到心中有數(shù)，避免拉扯。無論用戶從哪個渠道過來，在哪個渠道，都有One ID；門店也有專屬「一店一碼」，門店與用戶進行唯一綁定，確保訂單與歸屬門店一致。

明確的獎懲體系能夠促進一線門店、員工的動力，我們會建立運營執(zhí)行情況的排名懲罰制度，根據(jù)門店表現(xiàn)分為「優(yōu)等生」、「中等生」、「差等生」三級，以確保門店能夠按照規(guī)定執(zhí)行特定的運營任務。

不同的等級能獲得的權益也不同，包括物質激勵、流量激勵、榮譽激勵等等。當然也會有適當?shù)膽土P措施，如果門店執(zhí)行配合率不高、數(shù)據(jù)未達標，會根據(jù)當?shù)貙嶋H情況適當給予等級調整。

除了門店等級外，總部下發(fā)的運營任務也會根據(jù)重要緊急程度會分為S、A、B，要求門店根據(jù)任務等級，在特定時間內完成規(guī)定的任務，并會給予相應的激勵。激勵分為常規(guī)和挑戰(zhàn)兩類，常規(guī)激勵持續(xù)，挑戰(zhàn)激勵則需要完成特定的目標后，根據(jù)實時排名獲得激勵。

3.3 分層管理體系

用戶旅程的策略需要「精準化」，在加盟商、門店管理上，必須做到足夠的「精細化」。我們會根據(jù)門店所處的經(jīng)營階段、運營能力、區(qū)域屬性制定不同的分層管理策略。

3.3.1 基于不同經(jīng)營階段

總部根據(jù)門店的營業(yè)額、當前所處的經(jīng)營階段，將門店分為成熟型、成長型兩大類，在當?shù)卦俳⑼卣剐秃推凭中烷T店。

對于成長型門店，我們更注重于品牌滲透和社區(qū)宣傳，通過權益、服務運用社群、朋友圈進行拓展；對于成熟型門店，更注重于穩(wěn)固和拓展用戶基礎，精準化運營，如提升客單、召回、復購等等。

3.3.2 基于不同地域、用戶消費屬性

我們基于門店的目標用戶群、地理位置將門店分為五個級別，包括省會城市、地級城市、縣級城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店等多個層次。

不同地區(qū)的用戶消費習慣屬性不同，需要制定不同的策略和內容。比如，從氣候維度，每年11月份，北方已經(jīng)是冬季，更傾向于吃火鍋，而南方這時候還是秋季，對火鍋的需求程度并沒有那么高；從口味維度，川渝偏向吃辣、廣東偏向于吃清淡；從場景維度，亞運會，我們針對浙江地區(qū)做個性化種草。

3.3.3 基于不同運營能力

不同門店的認知、能力不同，我們還會將門店從運營能力上進行分層，每層級都配備了與其運營能力相匹配的策略。保證即便是運營能力最弱的門店，也能有基本的服務用戶能力。

最高層級的門店，是能夠獨立進行運營的，針對這類門店就讓他們自行管理，但總部仍然管控著關鍵的、必須標準化的運營策略。比如，精準化運營策略，給對應門店的沉默會員發(fā)召回優(yōu)惠券喚醒。對于完全無法運營的門店，我們會采取相應策略，以保證品牌、運營的整體質量。

也有部分門店，會因為精力問題無法進行運營投入，那么這時候我們會與店長進行溝通，由總部來進行統(tǒng)一管理，這是一個雙向選擇的關系。

3.4 培訓共創(chuàng)體系

為了有效推進門店的工作，我們設立了策略專家和培訓導師兩個關鍵角色。

策略專家，絕大多數(shù)歸屬于總部，日常的工作職責是制定共創(chuàng)用戶運營策略、從一線門店中提取優(yōu)秀案例、制作培訓課程等等。

培訓導師，主要負責將課程基于本地實際情況做調整，并深化培訓，確保內容能夠被一線門店充分理解。

在策略執(zhí)行上，需要兩個角色之間相互緊密配合。策略專家制定了一個新的運營策略，會先找互聯(lián)網(wǎng)思維強、配合程度高的門店去進行試點，當試點跑出標桿案例后，梳理制作成SOP，交給培訓導師去各個分公司、門店批量化復制。

3.5 策略落地的關鍵細節(jié)

作為運營、互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，很容易犯的一個毛病就是「知識詛咒」了，我們會假定策略的執(zhí)行者跟我們擁有同一套認知、話語體系。

鍋圈的加盟店有一部分在三四線城市，他們對互聯(lián)網(wǎng)認知相對較弱，因此我們必須以他們能夠理解的簡單語言來解釋。比如，用「業(yè)績」來代替「GMV」、用「年消費」來解釋「LTV」。

我們也會將錯誤的運營動作，包裝成案例，用故事的形式讓加盟店長便于理解吸收。

運營落地的時候，具備「快與慢」節(jié)奏也很重要。我們總部策略迭代的速度與門店執(zhí)行的速度往往是對立的，策略迭代快，執(zhí)行反饋慢。

因此，運營策略的調整不宜過于迅速或頻繁。一般大型策略的調整速度在3-6個月，以門店、城市、省份、大區(qū)，局部到整體的節(jié)奏來進行。

比如整體的優(yōu)惠券策略，每季度調整一次，如果是針對部分門店的調整，建議每月不超過30%，以免門店無法跟上調整的節(jié)奏。小幅度的調整和測試是可行的，大規(guī)模的變更，如從發(fā)放5張券突然增至8張，門店一下子很難接受。連鎖品牌最好限制每月策略調整幅度在20%至30%，確保門店能夠承接并有效執(zhí)行。

以上是我對大型線下連鎖加盟業(yè)態(tài)的用戶運營理解，以及鍋圈用戶運營體系搭建背后的一些思路。

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