重返星巴克需要更多運氣。
作者|金豫
編輯|楊舟
國內(nèi)咖啡市場正上演著一場后浪推前浪的經(jīng)典劇目。
近期，太平洋咖啡傳出大規(guī)模關(guān)店的消息。該品牌在多座城市中僅剩下幾家門店，且多數(shù)集中在機(jī)場。而在2016年前后，太平洋咖啡一度超越Costa，成為僅次于星巴克的中國咖啡界二哥。
對此，太平洋咖啡方面回應(yīng)稱，隨著近年來國內(nèi)咖啡市場競爭日趨激烈，公司調(diào)整內(nèi)地門店數(shù)量是戰(zhàn)略上的主動選擇。
太平洋咖啡的掙扎折射出中國咖啡市場的殘酷競爭，而它并非唯一一個陷入困境的品牌——星巴克也在遭受沖擊。
2024年10月22日，星巴克公布了新任CEO上任后的第四財季財報。數(shù)據(jù)顯示，星巴克在這一季度內(nèi)中國市場的同店銷售額繼續(xù)下滑，這已是連續(xù)第三個季度呈現(xiàn)下降趨勢。具體，同店銷售額同比下降14%，交易數(shù)量減少6%，每筆交易的平均消費額下降了8%。
隨著瑞幸、Manner等本土品牌的迅速崛起，傳統(tǒng)咖啡巨頭與本土新興勢力之間的對抗愈加激烈。在此背景下，中國咖啡市場正在經(jīng)歷一場深刻且前所未有的洗牌。
01 咖啡市場后浪兇猛太平洋咖啡在中國市場的門店數(shù)量正在急劇減少。
根據(jù)第三方數(shù)據(jù)平臺統(tǒng)計，自2023年8月至2024年10月15日的14個月內(nèi)，太平洋咖啡在中國的門店數(shù)量銳減114家，目前僅剩71家門店，其中相當(dāng)一部分位于機(jī)場。一些大城市如杭州、蘇州和重慶的門店僅剩一家，合肥等地則已完全撤出。
這種從市場風(fēng)頭浪尖到如今大規(guī)模關(guān)店的轉(zhuǎn)變，不僅是太平洋咖啡的掙扎，更是整個行業(yè)的一部分。星巴克和Costa在與本土品牌如瑞幸咖啡的激烈競爭中，同樣面臨巨大壓力。
目前，星巴克在中國市場的地位正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。
咖啡業(yè)務(wù)的核心在于實體店鋪和選址策略，門店數(shù)量是擴(kuò)大市場份額和提升消費者接觸度的關(guān)鍵。盡管星巴克在2023年布局了快速擴(kuò)張計劃，將開店作為年度戰(zhàn)略重點，但其增長速度相較本土品牌仍顯不足。
根據(jù)最新的公司財報和第三方數(shù)據(jù)平臺如極海和壹覽的數(shù)據(jù)，瑞幸在2023年的門店增速令人矚目，凈增8034家，增速高達(dá)97.8%，門店數(shù)量幾乎翻倍。相比之下，星巴克在同年新增885家門店，雖然創(chuàng)下歷史新高，但與瑞幸的增速相比仍顯遜色；庫迪咖啡的增長也非常顯著，增加了6375家門店。
截至2023年6月30日，星巴克在中國的門店總數(shù)為7306家，而瑞幸已經(jīng)擴(kuò)展到19961家，并在7月18日全球門店總數(shù)突破2萬家。庫迪咖啡也在10月22日宣布其全球門店數(shù)量突破1萬家，這些數(shù)據(jù)表明星巴克在中國市場的領(lǐng)先地位已滑落至第三。
在收入方面，瑞幸在2023年第二季度的收入首次超越星巴克中國，并在全年保持領(lǐng)先。根據(jù)灼識咨詢的數(shù)據(jù)，2023年前九個月，瑞幸以19.5%的市場份額位居行業(yè)首位，星巴克中國則以16.3%緊隨其后。
面對如此激烈的市場壓力，星巴克正處于需要深度改革的關(guān)鍵時刻。為應(yīng)對競爭，星巴克在全球范圍內(nèi)進(jìn)行了領(lǐng)導(dǎo)層調(diào)整，尤其是在其全球第二大市場——中國。
9月24日，星巴克宣布調(diào)整中國區(qū)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，劉文娟從聯(lián)席首席執(zhí)行官職位轉(zhuǎn)為星巴克中國的首席執(zhí)行官。這一變動能否扭轉(zhuǎn)星巴克在中國市場的頹勢，仍需時間驗證。
曾經(jīng)，星巴克在中國消費者心中代表著第三空間的體驗，而Costa憑借其濃郁的英倫風(fēng)味也贏得了不少忠實粉絲。
如今，這些傳統(tǒng)品牌的優(yōu)勢正迅速消退。在一線城市，消費者對咖啡的需求已不再局限于品牌光環(huán)，更關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量、價格和創(chuàng)新。而在這一點上，瑞幸和Manner等新興品牌顯得更加靈活，能夠迅速響應(yīng)消費者的偏好變化。
02 三板斧刀刀見血國產(chǎn)新銳咖啡品牌的迅速崛起，很大程度上得益于其高性價比的產(chǎn)品策略，這種策略精準(zhǔn)契合了當(dāng)前消費者的需求，尤其是對價格敏感的年輕群體。
庫迪咖啡在2023年2月啟動了百城千店咖啡狂歡節(jié)，推出9.9元的超低價咖啡，不僅引發(fā)了市場廣泛關(guān)注，也觸發(fā)了一場價格戰(zhàn)。瑞幸咖啡緊隨其后，于6月推出萬店同慶，每周9.9元活動，并通過抖音、美團(tuán)等線上平臺進(jìn)行大規(guī)模團(tuán)購，將低價咖啡推向常態(tài)化。
在大品牌推動的低價策略影響下，許多中小品牌和獨立咖啡館也開始推出9.9元等價位的產(chǎn)品。這場價格戰(zhàn)不僅塑造了2023年現(xiàn)磨咖啡行業(yè)的市場特征，也改變了消費者的消費習(xí)慣和預(yù)期，使得性價比成為選擇咖啡品牌的重要因素。
除了價格戰(zhàn)，創(chuàng)新也是品牌突圍的關(guān)鍵策略。國內(nèi)咖啡品牌在支付和服務(wù)體驗方面的創(chuàng)新顯著提升了其市場競爭力。以Manner為例，據(jù)觀察，北京、上海的大多數(shù)Manner門店已接入新的支付方式支付寶碰一下支付。
這一舉措引發(fā)了消費者在小紅書上的自發(fā)推薦，購買Manner咖啡并使用支付寶支付，能享受到雙重優(yōu)惠的疊加！這種極簡支付和優(yōu)惠體驗迎合了年輕人對便捷與性價比的消費偏好。
這種支付方式充分利用了支付寶廣泛的用戶基礎(chǔ)和技術(shù)優(yōu)勢，為消費者提供了快速、便捷且安全的支付選項。支付寶碰一下的引入還帶來了額外的營銷優(yōu)勢，通過與主流支付平臺合作，咖啡品牌可以更好地理解消費者行為，優(yōu)化營銷策略。
這種便捷支付的細(xì)節(jié)，見微知著，正是本土品牌通過貼近消費者需求而不斷提升市場地位的生動寫照。
同樣，新品推出和聯(lián)名合作已成為咖啡新銳品牌常用的營銷手段。
新品開發(fā)是各大咖啡品牌爭奪市場的重要戰(zhàn)場。瑞幸咖啡就是一個典型的例子，通過持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新來引導(dǎo)和培養(yǎng)市場需求。2023年，瑞幸咖啡共推出102款新產(chǎn)品，其中8個SKU的銷量突破一億杯，顯示出其新品推廣策略的成功。
通過不斷更新的產(chǎn)品線，瑞幸等品牌能夠更好地滿足多樣化和個性化的消費需求，增強(qiáng)消費者的品牌忠誠度。
聯(lián)名合作則是另一種有效策略，提升品牌的市場影響力和消費者關(guān)注度。Manner和瑞幸都充分利用了這一策略，以不同方式強(qiáng)化品牌形象和市場地位。
Manner通過與國際知名品牌如LV（路易威登）和赫蓮娜（Helena Rubinstein）進(jìn)行聯(lián)名合作，提升了品牌的形象和專業(yè)度。
而截至2024年8月27日，瑞幸已進(jìn)行了19次聯(lián)名合作，平均每兩周推出一次新聯(lián)名產(chǎn)品。這種頻繁的新品推出有效保持了品牌的市場活力和消費者的持續(xù)關(guān)注。特別是瑞幸與茅臺的聯(lián)名，推出的醬香拿鐵一經(jīng)上市便引發(fā)熱烈反響。
國產(chǎn)新銳咖啡品牌之所以迅速崛起，這些打法可謂刀刀見血。
03 星巴克們?nèi)绾纹凭郑?p>在近期業(yè)績發(fā)布的同時，新任CEO布萊恩·尼科爾再次重提重返星巴克計劃，但在國內(nèi)市場，真正的焦點依然在于中國市場的管理層動向。細(xì)究劉文娟的履歷，她在2012年加入星巴克中國，擔(dān)任項目總監(jiān)，此前曾在麥肯錫積累了豐富的管理經(jīng)驗。2016年，隨著王靜瑛升任星巴克中國CEO，劉文娟轉(zhuǎn)任數(shù)字創(chuàng)新副總裁，開啟了星巴克中國的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。
作為數(shù)字創(chuàng)新業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，劉文娟不僅推出了專星送啡快等數(shù)字點單服務(wù)，同時，她創(chuàng)建了星巴克的會員體系星享俱樂部，通過數(shù)字化與會員制的結(jié)合，顯著增強(qiáng)了品牌粘性。
那么，劉文娟的思路是什么？會是被爭議已久的價格戰(zhàn)嗎？不太可能。
在7月底的財報電話會上，劉文娟明確表態(tài)，拒絕卷入價格戰(zhàn)的泥淖。我們將繼續(xù)專注于高端咖啡市場，尋求高質(zhì)量、可盈利、可持續(xù)增長。立足當(dāng)下，穩(wěn)健增長，不通過犧牲經(jīng)營利潤率換取銷售額。
不過，星巴克公開宣稱不參與價格戰(zhàn)，但實際上，星巴克中國也在逐步調(diào)整其價格策略以應(yīng)對激烈的市場競爭。
從2023年起，星巴克中國的平均客單價持續(xù)下降，這一趨勢在2024財年更為明顯，客單價的同比下降分別為9%、8%、7%和8%。這顯示了星巴克在嘗試適應(yīng)市場變化，以保持其市場份額。
盡管采取了這些降價和促銷措施，星巴克中國的業(yè)績并未因此顯著提升。這可能是因為星巴克的品牌定位和市場策略本質(zhì)上與這種價格敏感型消費者群體不完全吻合。
這種情況表明，星巴克需要找到更合適的方式來吸引和保持消費者的興趣。目前，劉文娟的重心或許聚焦在兩個方面：會員體系和數(shù)字化。這是她的長期優(yōu)勢領(lǐng)域，也曾得到過總部的高度認(rèn)可。
以數(shù)字化為例，星巴克等傳統(tǒng)品牌亟需直面本土需求的變遷。支付方式的升級正是一個潛力巨大的方向——支付創(chuàng)新已成為吸引年輕消費者的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。
星巴克不妨從Manner的實踐中獲得啟發(fā)。Manner引入支付寶碰一下這一創(chuàng)新支付方式，不僅加快了交易速度，也增添了消費體驗的趣味性，這正切合了現(xiàn)代消費者對快速便捷服務(wù)的期待。
因此，星巴克若能在支付技術(shù)上迅速跟進(jìn)，整合如支付寶、微信支付等本土流行支付方案，將有望提升消費者的滿意度和忠誠度，在競爭中更具優(yōu)勢。
那么在會員方面呢？這個方向星巴克已經(jīng)有所動作。今年6月20日，星巴克宣布了會員體系的重大調(diào)整，核心亮點在于與希爾頓會員生態(tài)的打通。通過此舉，雙方會員可以通過各自APP等渠道無縫加入對方體系。
總的來說，星巴克面對的挑戰(zhàn)多端，從本土品牌的迅速崛起、消費者行為的變化，到經(jīng)濟(jì)環(huán)境的波動，都要求這家全球咖啡巨頭不斷適應(yīng)和創(chuàng)新。
如何在保持其品牌核心價值的同時，更好地融入中國市場并滿足年輕消費者的需求，將是星巴克們未來的重要課題。
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