©?深響原創(chuàng) · 作者｜何理
即使到了今天，薪酬問(wèn)題仍然是困擾管理者的大煩惱。不管是制度設(shè)計(jì)，還是具體執(zhí)行，薪酬帶來(lái)的人心問(wèn)題俯拾皆是——
比如一家公司因業(yè)務(wù)發(fā)展需要招兵買(mǎi)馬，分別從兩個(gè)不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖了兩位副總裁。談薪酬的時(shí)候，公司遇到一個(gè)棘手問(wèn)題：甲的底薪是50萬(wàn)元，甲要求提升到60萬(wàn)元才愿意加入；乙的底薪已經(jīng)是60萬(wàn)元，乙要求提升到72萬(wàn)元才能加入。兩位都是副總裁級(jí)別，都期待此次跳槽能增加至少20%的提薪。如果為了公平把底薪封頂在60萬(wàn)元，乙可能會(huì)拒絕加入該公司；如果把底薪封頂在70萬(wàn)元，雖然兩個(gè)人都會(huì)加入，但是增加了公司的固定成本，并犯了薪酬管理大忌，讓甲對(duì)今后的底薪提升抱有不切實(shí)際的幻想。同時(shí)對(duì)乙也有一點(diǎn)不公，因?yàn)樵谛畔⒉粚?duì)稱的情況下，甲占了便宜。
這時(shí)候，管理者應(yīng)該怎么辦？
針對(duì)類似的薪酬難題，肖南給出了總薪酬的理念。有近30年人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的肖南曾是中金公司人力資源部原總經(jīng)理，主導(dǎo)設(shè)計(jì)了中金公司第一個(gè)薪酬激勵(lì)和績(jī)效考核體系，后就職于高盛、摩根士丹利和摩根大通等國(guó)內(nèi)外頂級(jí)投資銀行或企業(yè)。他認(rèn)為，總薪酬是跟公司的業(yè)績(jī)、個(gè)人的KBI（關(guān)鍵行為指標(biāo)）結(jié)果、市場(chǎng)薪酬水平和崗位責(zé)任掛鉤，可以比較全面地衡量一個(gè)人的價(jià)值。
目前，90%以上的企業(yè)所采用的是傳統(tǒng)薪酬公式，即獎(jiǎng)金=底薪×績(jī)效系數(shù)。在這個(gè)傳統(tǒng)激勵(lì)理念的指導(dǎo)下，員工會(huì)把籌碼押在底薪上，因?yàn)榈仔皆礁擢?jiǎng)金越多，底薪基數(shù)比績(jī)效系數(shù)更重要。這個(gè)公式貌似重視績(jī)效，實(shí)則重視底薪。但在總薪酬的理念下，獎(jiǎng)金公式被改寫(xiě)為：獎(jiǎng)金=總薪酬-底薪。在這個(gè)新理念的指導(dǎo)下，員工開(kāi)始把籌碼押在總薪酬上，總薪酬越高，獎(jiǎng)金也就越多。如此一來(lái)，相當(dāng)于以公司整體結(jié)果回報(bào)確定獎(jiǎng)金，擺明了強(qiáng)調(diào)的是薪酬總盤(pán)與員工收入來(lái)自企業(yè)的盈利能力。
具體到上述的案例中，公司可以先根據(jù)他們各自的訴求支付不同的底薪讓二位加入。兩人在新的公司工作一年后，經(jīng)過(guò)一個(gè)360度績(jī)效反饋（重點(diǎn)考核能力和結(jié)果）的考核過(guò)程，參照公司業(yè)績(jī)、個(gè)人業(yè)績(jī)和市場(chǎng)薪酬定位，管理層決定兩人的總薪酬都為150萬(wàn)元（也就是說(shuō)二者的人才價(jià)值是相等的）。根據(jù)總薪酬-底薪=獎(jiǎng)金這一公式，雙方的獎(jiǎng)金分別為90萬(wàn)元和78萬(wàn)元。這對(duì)于公司、管理者、兩個(gè)新人來(lái)說(shuō)都是一個(gè)相對(duì)公平的結(jié)果，底薪的暫時(shí)不公平通過(guò)總薪酬的理念比較圓滿地解決了。
這同樣解決了讓不少管理者頭疼的中等規(guī)模陷阱問(wèn)題。
在肖南所著的《人力資源其實(shí)很簡(jiǎn)單》一書(shū)中，他講了這樣一個(gè)故事：
獵人買(mǎi)來(lái)幾條獵狗（建立了勞動(dòng)力杠桿機(jī)制），凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒(méi)有骨頭吃（設(shè)立了個(gè)人KPI）。這一招讓獵狗們紛紛努力追兔子，因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨頭吃，而自己沒(méi)得吃。
就這樣過(guò)了一段時(shí)間，問(wèn)題出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，而小兔子卻好捉。但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的獎(jiǎng)賞差不多，獵狗們善于觀察并發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門(mén)，專門(mén)去捉小兔子（考核的不如被考核的精）。慢慢地，大家就都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門(mén)。獵人對(duì)獵狗說(shuō)：最近你們捉的兔子越來(lái)越小了，為什么？（落入中等規(guī)模陷阱，開(kāi)始導(dǎo)入過(guò)程管理）獵狗們說(shuō)：反正得到的獎(jiǎng)賞沒(méi)有什么大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁兒去捉那些大的呢？
獵人經(jīng)過(guò)思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過(guò)一段時(shí)間就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到的兔子的總重量的方法，按照獵物的重量來(lái)評(píng)價(jià)獵狗的表現(xiàn)，以決定這些獵狗在一段時(shí)間內(nèi)的待遇（從個(gè)人KPI過(guò)渡到公司KPI的雛形）。于是，獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了（走出了個(gè)人KPI導(dǎo)致的中等規(guī)模陷阱）。獵人很開(kāi)心。
但是過(guò)了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉的兔子的數(shù)量下降得越厲害（獵人持續(xù)的過(guò)程管理中的發(fā)現(xiàn)）。于是，獵人又去問(wèn)獵狗。獵狗說(shuō)：我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人。但是，我們隨著時(shí)間的推移會(huì)老，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？
獵人做了論功行賞的決定，分析與匯總了每只獵狗捉到的所有兔子的數(shù)量與重量，并規(guī)定如果捉到的兔子超過(guò)了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭（底薪）。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。
一段時(shí)間過(guò)后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時(shí)，有一只獵狗說(shuō)：我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒茏约鹤酵米幽?？于是，有些獵狗離開(kāi)了獵人，自己捉兔子去了……（追求馬斯洛需要層次理論提到的自我實(shí)現(xiàn)需求層次。）
和故事中的情況類似，很多企業(yè)都采用類似的激勵(lì)制度，用一個(gè)量化的激勵(lì)方案來(lái)解決另一個(gè)由于過(guò)于量化而產(chǎn)生的激勵(lì)弊端。每一個(gè)方案都過(guò)于量化，就會(huì)讓企業(yè)反復(fù)陷入考核的不如被考核的精的激勵(lì)陷阱，然后就需要找一個(gè)新的方案以擺脫陷阱，殊不知，這又掉入了新的考核陷阱。如此反復(fù)，企業(yè)就始終徘徊在中等收入陷阱階段。
企業(yè)過(guò)度強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向考核理念還會(huì)產(chǎn)生自然反噬——隨著少數(shù)明星員工獲取資源的能力的無(wú)限增長(zhǎng)，他們也學(xué)會(huì)了把握業(yè)務(wù)量的節(jié)奏，確保自己的飯碗不出現(xiàn)溢滿現(xiàn)象。比如，將獲得的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)按照自己的時(shí)間表和能力圈來(lái)完成，如果超過(guò)自己的能力圈就飛單。所謂飛單就是將公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)入其他能給自己帶來(lái)額外收入的企業(yè)，這樣的話，最后影響的還是本企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模。
因此公司需要意識(shí)到，過(guò)于注重短期KPI可能會(huì)誘發(fā)員工以個(gè)人利益為重，從而長(zhǎng)期忽視公司的發(fā)展目標(biāo)。
而肖南所提倡的總薪酬方案遵循的是一個(gè)自上而下的原則：始發(fā)點(diǎn)是公司業(yè)績(jī)，從公司業(yè)績(jī)出發(fā)，產(chǎn)生確定薪酬總盤(pán)的方法。員工的獎(jiǎng)金不是剛?cè)肼殨r(shí)就確定的，也不是業(yè)績(jī)達(dá)成率與底薪的乘積，而是跟公司整體發(fā)展掛鉤——員工創(chuàng)造的財(cái)富越多，薪酬總盤(pán)就越大，員工的錢(qián)袋就越鼓。
肖南《人力資源其實(shí)很簡(jiǎn)單》
圍繞薪酬設(shè)計(jì)、人力資源管理等核心話題，肖南與「深響」還展開(kāi)一場(chǎng)詳細(xì)的對(duì)話。以下為「深響」整理后的部分訪談實(shí)錄，希望對(duì)大家有所啟發(fā)。
01 關(guān)于薪酬方案的設(shè)計(jì)深響：我們先從最基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)來(lái)聊吧。您認(rèn)為薪酬體系的設(shè)計(jì)需要遵循哪些原則？
肖南：對(duì)內(nèi)公平，對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力Internally equitable, externally competitive是薪酬設(shè)計(jì)的經(jīng)典原則。這個(gè)原則現(xiàn)在還一直有效，尤其對(duì)勞動(dòng)力密集型企業(yè)。
在工業(yè)時(shí)代，薪酬的主張是崗本（pay for position)，就是以崗位來(lái)作為一個(gè)錨定。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的開(kāi)始，企業(yè)對(duì)人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇和追求alpha效應(yīng)，人的作用越來(lái)越大了，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的趨勢(shì)開(kāi)始從崗本主張（pay for position）向人本主張（pay for person）過(guò)渡，尤其是知識(shí)密集型的企業(yè)更是如此。
這些人本主張的趨勢(shì)讓 對(duì)內(nèi)公平的設(shè)計(jì)原則逐漸局限于固定薪酬部分，而浮動(dòng)薪酬的確定愈發(fā)注重人的價(jià)值，而非崗位的價(jià)值。在這種背景下，一些企業(yè)已經(jīng)不再?gòu)?qiáng)調(diào)以崗定編，尤其是在高度依賴知識(shí)和創(chuàng)新的行業(yè)中，這一傳統(tǒng)模式被逐步弱化。
隨著AI時(shí)代的到來(lái)，少數(shù)頂尖人才的作用顯著放大，形成所謂的alpha效應(yīng)。這些alpha型人才對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和影響力呈現(xiàn)出指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。他們不僅帶來(lái)了直接的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，更通過(guò)創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力影響了企業(yè)整體的發(fā)展方向。因此，激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)必須傾向于挖掘和激勵(lì)這些高價(jià)值個(gè)體。
依賴規(guī)模效應(yīng)和人力密集型的傳統(tǒng)行業(yè)，可能仍然遵循經(jīng)典的20/80規(guī)律，即20%的員工貢獻(xiàn)了80%的價(jià)值。但在一些技術(shù)驅(qū)動(dòng)、創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)中，出現(xiàn)了05/95定律，即僅5%的頂尖人才就創(chuàng)造了95%的價(jià)值。
這一趨勢(shì)表明，企業(yè)需要重新思考薪酬與激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)邏輯。通過(guò)總薪酬的理念可以更加靈活地根據(jù)頂尖人才的實(shí)際價(jià)值進(jìn)行分配，從而使企業(yè)在新時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。
深響：薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中，有哪些容易出問(wèn)題的坑？
肖南：薪酬設(shè)計(jì)上，可能的坑就是企業(yè)將獎(jiǎng)金與個(gè)人的績(jī)效結(jié)果通過(guò)達(dá)成率直接掛鉤。而且如果個(gè)人達(dá)成率跟企業(yè)的總體財(cái)務(wù)目標(biāo)脫節(jié)的情況下，殺傷力會(huì)更大，會(huì)出現(xiàn)肥了個(gè)人的田，荒了公司的地的陷阱現(xiàn)象。
深響：很多企業(yè)會(huì)把提成和獎(jiǎng)金混淆，可否講解一下這兩者的本質(zhì)區(qū)別是什么？怎么設(shè)計(jì)底薪、提成和獎(jiǎng)金更合理？
肖南：第一個(gè)不同點(diǎn)是它們的獲取方式不同，提成來(lái)自個(gè)人的業(yè)績(jī)、沒(méi)有薪酬池的概念，它是個(gè)人與公司按照一個(gè)事先商定好的比例來(lái)分配收益，所以是一個(gè)分利協(xié)議。獎(jiǎng)金來(lái)自薪酬池，薪酬池跟團(tuán)隊(duì)或公司的業(yè)績(jī)掛鉤，獎(jiǎng)金根據(jù)個(gè)人的考核結(jié)果ABC來(lái)獲得，總薪酬一定是來(lái)自公司薪酬池的。
第二個(gè)不同點(diǎn)是它們所代表的激勵(lì)文化，提成是個(gè)人與公司的分利，它倡導(dǎo)的激勵(lì)文化是，來(lái)，我們談?wù)勅绾畏殖?，是零和博弈的文化；?jiǎng)金是對(duì)達(dá)成的成果和符合企業(yè)價(jià)值觀行為的一種獎(jiǎng)勵(lì)，它倡導(dǎo)的文化是，來(lái)，你這個(gè)做得很好，我們獎(jiǎng)勵(lì)你。如果是通過(guò)總薪酬-底薪的公式來(lái)計(jì)算獎(jiǎng)金，更是這種獎(jiǎng)勵(lì)文化的全面體現(xiàn)。
在獎(jiǎng)金或總薪酬的激勵(lì)文化下，公司始終是主動(dòng)地行駛薪酬資源的分配權(quán)，但在提成制的激勵(lì)文化下，公司喪失了部分主動(dòng)權(quán)，某種程度是被挾持的狀態(tài)。挾持聽(tīng)起來(lái)有員工主動(dòng)的意思，其實(shí)也不盡然，這種挾持狀態(tài)是薪酬激勵(lì)的分配理念所造成的必然結(jié)果。
深響：除了底薪、獎(jiǎng)金、提成，現(xiàn)在很多企業(yè)也會(huì)把股權(quán)/期權(quán)作為整體薪酬的一部分，您如何看待股權(quán)/期權(quán)的作用，在進(jìn)行這方面的激勵(lì)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該注意一些什么問(wèn)題？
肖南：現(xiàn)在期權(quán)在初創(chuàng)公司還有一定的市場(chǎng)，但它作為一個(gè)長(zhǎng)期激勵(lì)工具的作用正在逐步地削弱，這跟一級(jí)資本市場(chǎng)的活躍程度有關(guān)。一級(jí)資本市場(chǎng)越活躍期權(quán)作為一種激勵(lì)手段越有價(jià)值。
如果是上市公司的話，期權(quán)基本都不用了，取而代之的是限制性股票RSU。限制性股票至少有三個(gè)好處：1）可以將員工的利益跟公司長(zhǎng)期綁定；2）可以節(jié)省寶貴的薪酬資源；3）可以讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖人的成本大幅提升，起到很好的留人效果。
深響：以上都是老板視角的問(wèn)題，同時(shí)我們也希望聊聊員工視角，作為打工人，我們應(yīng)該如何去理解、判斷公司給出的薪酬方案和激勵(lì)制度？如何透過(guò)人力機(jī)制，理解公司的理念思路？
肖南：薪酬政策的透明度是一個(gè)好的視角，注意，不是薪酬的透明度，而是薪酬政策的透明度。一個(gè)好的薪酬政策通常會(huì)有明確薪資結(jié)構(gòu)，比如基本工資、獎(jiǎng)金、福利和股權(quán)等。如果公司在薪酬結(jié)構(gòu)方面透明，員工就能更清楚自己的努力如何直接影響收入。模糊或復(fù)雜的薪酬方案，往往暗示管理層對(duì)薪酬還是一籌莫展。
在面試的過(guò)程中，無(wú)論是公司或個(gè)人都可通過(guò)面試過(guò)程中的提問(wèn)發(fā)現(xiàn)各自的薪酬理念。比如，公司跟你討論offer的時(shí)候提出公司是通過(guò)提升固浮比來(lái)增加激勵(lì)，如果你來(lái)自一個(gè)過(guò)程主張激勵(lì)文化的企業(yè)，你會(huì)馬上感覺(jué)到這家公司的激勵(lì)理念的不同之處。反之亦然，如果你面試過(guò)程中問(wèn)道，公司的提成系數(shù)是怎樣的諸如此類的問(wèn)題，對(duì)方也馬上能發(fā)現(xiàn)你的激勵(lì)理念是怎樣的。
02 人力問(wèn)題也是經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題深響：您提到的人力資本概念讓人印象深刻，尤其是劣幣驅(qū)逐良幣這個(gè)觀點(diǎn)，可否再為我們?cè)敿?xì)解讀一下，在一家企業(yè)中人才劣幣驅(qū)逐良幣是怎么發(fā)生的，我們?nèi)绾文鼙苊膺@種情況的發(fā)生？為什么會(huì)出現(xiàn)人才越少的企業(yè)越浪費(fèi)人才 的情況？
肖南：我在《人力資源其實(shí)很簡(jiǎn)單》這本書(shū)中提到過(guò)，人力資本與金融資本有許多共同點(diǎn)，比如驅(qū)優(yōu)性和逐利性，這兩個(gè)特點(diǎn)導(dǎo)致它們的流向是扎堆的。它不受物以稀為貴和供求關(guān)系的這些典型的經(jīng)濟(jì)規(guī)律影響。比如，并不是哪里缺錢(qián)或人才它們就流向哪里，相反它們是流向資本和人才密集的地區(qū)。比如美國(guó)的華爾街和硅谷，中國(guó)的北上廣深等資本和人才相對(duì)密集的地區(qū)。
如果了解了這個(gè)人力資本特性，企業(yè)要做的就是不斷增加企業(yè)的人才密度和優(yōu)秀率。比較優(yōu)秀的企業(yè)每年都會(huì)對(duì)人員流失率做可惜regret和不可惜non-regret的分類分析，如果可惜率高于不可惜率說(shuō)明優(yōu)秀人才開(kāi)始流失，如果不解決這個(gè)問(wèn)題就會(huì)出現(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象。
深響：在考核管理人才過(guò)程中通常有兩種風(fēng)格，結(jié)果主張和過(guò)程主張。您其實(shí)是過(guò)程主張的擁躉，但過(guò)程主張可能會(huì)面臨比如1）難以量化評(píng)估的問(wèn)題，或許會(huì)有一些員工會(huì)表演過(guò)程，比如假裝加班，監(jiān)測(cè)過(guò)程比監(jiān)測(cè)結(jié)果難多了；2）時(shí)間差的問(wèn)題，現(xiàn)在人們跳槽頻繁，過(guò)程可能還沒(méi)結(jié)束，這個(gè)人已經(jīng)離職了……如何去應(yīng)對(duì)過(guò)程主張式考核所面對(duì)的難量化、難監(jiān)測(cè)、出成果時(shí)間滯后等問(wèn)題？
肖南：管理界沒(méi)有什么靈丹妙藥啊，我們不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為只要從結(jié)果主張轉(zhuǎn)到過(guò)程主張，企業(yè)的績(jī)效考核問(wèn)題就迎刃而解了。理念轉(zhuǎn)變后要有配套的方法、工具、企業(yè)文化和管理者的工作方法等。
比如，難以量化就是一個(gè)用結(jié)果主張思維方式來(lái)提問(wèn)的一個(gè)典型表現(xiàn)，KBI是行為指標(biāo)，確實(shí)不容易量化，但是可以分值化。雖然過(guò)程主張是長(zhǎng)期主義，但并不是說(shuō)長(zhǎng)期主義就不注重短期的管理，它反而更注重短期管理。過(guò)程主張下，你干了三個(gè)月我就已經(jīng)熟知你的能力了，而結(jié)果主張可能得一個(gè)完整的項(xiàng)目周期，甚至更長(zhǎng)時(shí)間。海底撈的張勇就在書(shū)里寫(xiě)到過(guò)為什么不用KPI考核，因?yàn)镵PI等結(jié)果出來(lái)，已經(jīng)晚了。
所以管理者不能是甩手掌柜。在過(guò)程主張的企業(yè)里，老板其實(shí)比員工更忙，因?yàn)樗麄円獣r(shí)刻根據(jù)過(guò)程管理中獲得的信息來(lái)分析目標(biāo)達(dá)成的情況，如果目標(biāo)達(dá)成不順利該如何糾正等。
深響：說(shuō)到KPI和KBI，另一種衡量關(guān)鍵指標(biāo)的考核工具是OKR。OKR一度被神化，也被很多企業(yè)全面應(yīng)用。但現(xiàn)在似乎又都嫌棄OKR了。您怎么看OKR在中國(guó)的實(shí)際應(yīng)用情況？是大家用錯(cuò)了嗎，還是OKR本身有局限？
肖南：OKR是過(guò)程管理工具，O是一個(gè)可衡量的輸出指標(biāo)，三個(gè)KRs是輸入指標(biāo)，所謂輸入就是過(guò)程。它的邏輯是只要輸入正確輸出不會(huì)差到哪里。但是很多企業(yè)將OKR考核結(jié)果給員工的獎(jiǎng)金掛鉤，結(jié)果就是將OKR給KPI化了。
另外，在眾多關(guān)于OKR的文章和書(shū)籍中，有一個(gè)最重要的觀點(diǎn)沒(méi)有被提及，就是那些成功使用OKR的公司都給OKR做了一個(gè)大大的補(bǔ)丁，就是360績(jī)效反饋。是用OKR+360來(lái)決定每一個(gè)人的績(jī)效評(píng)估等級(jí)ABC，然后根據(jù)這個(gè)績(jī)效等級(jí)來(lái)決定總薪酬。
深響：在中國(guó)企業(yè)家圈子里曾經(jīng)流行過(guò)一句話增長(zhǎng)是最好的團(tuán)建。我個(gè)人的感受也是，增長(zhǎng)好的時(shí)候，什么機(jī)制都是對(duì)的。一旦業(yè)績(jī)不行了，什么機(jī)制都是錯(cuò)的。合理的人力資源管理機(jī)制，到底能對(duì)一個(gè)人的去留起到哪些作用？滯漲情況下，總薪酬的理念同樣適用嗎？
肖南：我同意這樣的說(shuō)法。但增長(zhǎng)期和停滯期兩種情況下，管理者都是要忙碌的。增長(zhǎng)期管理者需要忙著招聘更多優(yōu)秀的人才加入到公司，停滯期或者衰退期要考慮降本增效。
降本增效的話，總薪酬也同樣適用。如果你認(rèn)為員工們都非常優(yōu)秀但你必須降薪，那么統(tǒng)一降薪是比較好的做法，當(dāng)企業(yè)恢復(fù)了增長(zhǎng)再統(tǒng)一漲回去。那種重新談判底薪的方法對(duì)士氣打擊會(huì)比較大。還有一種方法是不降薪但進(jìn)行人員優(yōu)化。這種策略比較成功的案例是Netflix，Netflix優(yōu)化完之后，人才密度提升，生產(chǎn)率反而增加了很多。
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