前些天和一位企業(yè)家朋友聊天，提起出海，他苦笑說我差點(diǎn)淹死。

半年前，他把業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向海外，越南胡志明是第一站。

采購(gòu)生產(chǎn)設(shè)備、招聘本地員工、復(fù)制國(guó)內(nèi)原有的管理體系，一切都很順利。

沒想兩個(gè)月后，50名員工集體辭職了！

無論工資給多高，餅畫得多好，人家就是不愿意被中國(guó)人管，什么打卡考勤，什么KPI、OKR，統(tǒng)統(tǒng)無感。不爭(zhēng)朝夕，但享受生活，你說咋辦？

痛定思痛后，他把管理層換成當(dāng)?shù)厝耍怕?jié)奏，逐漸開始走上正軌。

他總結(jié)說出海最重要的還是了解本地文化，說起來很簡(jiǎn)單，做起來真是太難了，需要從國(guó)家的歷史、人文、宗教、習(xí)俗去深入....

我當(dāng)時(shí)并沒有太深的感受，最近讀到《跨文化溝通力》，突然就明白了這位企業(yè)家的意味深長(zhǎng)。面對(duì)國(guó)家之間的文化差異，單向輸出必然要碰一鼻子灰，要跨越鴻溝，第一步需要理解與尊重。

作者Dr. Erin Meyer是一位杰出的跨國(guó)文化溝通專家，她從溝通、評(píng)價(jià)、說服、領(lǐng)導(dǎo)力、決策、信任、反對(duì)、時(shí)間管理8個(gè)維度來說明世界上不同國(guó)家文化的差異（圖片來自 Readingraphics，僅列出了中美德日作為代表）。

我簡(jiǎn)單列舉其中幾個(gè)印象深刻的點(diǎn)（圖片作者?eljko Obrenovi? ）

1. 中國(guó)、日本、阿聯(lián)酋等國(guó)家，人際交流講究弦外之意、不言而喻，不把話說得太明白。美國(guó)人、德國(guó)人說話簡(jiǎn)單直接，力求每個(gè)人都能聽懂。

確實(shí)，當(dāng)中國(guó)人遇到老美說得太明白甚至還要白底黑字發(fā)郵件確認(rèn)時(shí)，就會(huì)暗想你當(dāng)我傻？還是你真傻？。而美國(guó)人會(huì)認(rèn)為老中老是藏著掖著，不把話說明白。

2. 在美國(guó)、瑞士等國(guó)家生意就是生意，在中國(guó)、巴西等國(guó)家，生意就是做人。

比如美國(guó)人、德國(guó)人、澳大利亞人憑借成就、技能、可靠性產(chǎn)生的認(rèn)知信任；而在東亞，不管是在中國(guó)、日本、泰國(guó)、韓國(guó)，和客戶及合作伙伴一起好好喝上一杯，都是建立信任的通用步驟。

3. 職場(chǎng)中對(duì)事不對(duì)人在中國(guó)就是行不通，但是在法國(guó)、以色列、俄羅斯、美國(guó)等，公事公辦天經(jīng)地義。

在東亞，特別是中國(guó)、日本、印尼、泰國(guó)，對(duì)上司、同事、客戶盡顯禮儀和尊重，不發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)最好，發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)就是對(duì)人不信任、不禮貌了。

4. 在說服上，中國(guó)和美國(guó)難得的同步，抓重點(diǎn)，講案例。而在西班牙、德國(guó)、需要先把概念、框架、背景講清楚，再說觀點(diǎn)。

5. 中國(guó)人對(duì)時(shí)間很靈活，允許臨時(shí)發(fā)生，因此對(duì)德國(guó)、美國(guó)人干啥都要郵件預(yù)約匪夷所思。

而在其他國(guó)家人心目中，靈活代表決策魯莽、混亂。而在中國(guó)人眼中嚴(yán)格按照時(shí)間來，則顯得非常刻板、節(jié)奏太慢...

是不是蠻有意思？

即便不是客戶、員工，外國(guó)同事、朋友之間也會(huì)有這些差異，也許還不止8種。

而這些差異背后，正是宗教、歷史、傳統(tǒng)習(xí)慣等不同。當(dāng)然，即便是在同一個(gè)國(guó)家，每代人不一樣，每個(gè)人也不一樣...

誰也不能自以為對(duì)別人的文化背景有所了解，就可以斷定他/她的想法或行為。

而中企出海，跨文化管理是海外戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵。

如何跨越文化鴻溝？我也簡(jiǎn)單說說自己的一些思考：

1. 對(duì)西方方法論祛魅

過去20年間，全球重心正在發(fā)生了根本性的變化。以前，英美就等于西方，大家學(xué)習(xí)的管理經(jīng)驗(yàn)都是來自這兩個(gè)國(guó)家，特別是美國(guó)。

但是世界那么大，即便是位于西歐的法國(guó)、荷蘭、瑞士、德國(guó)也和英美文化不同，現(xiàn)在亞洲、拉美、非洲也正在快速發(fā)展，話語權(quán)越來越大。

那么，基于理性、任務(wù)為導(dǎo)向的方式來做生意，是否適合？過去的（特別是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來之前的）管理、營(yíng)銷等理論，是不是就不能照搬了？

我認(rèn)為，是的。

比如在中國(guó)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品特點(diǎn)也許就是不如喚起情感共鳴來得有效;師徒制也許更適合某些企業(yè)的發(fā)展;移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷就是需要運(yùn)營(yíng)而不是品牌...

跳出框框再去思考這些問題，也許就有了創(chuàng)新的想法。

2. 本地化運(yùn)營(yíng)-尊重當(dāng)?shù)氐奈幕?/p>

前面提到的每個(gè)國(guó)家文化不同，甚至同一國(guó)家不同地區(qū)的文化也不同。要想雇傭當(dāng)?shù)氐膯T工，為當(dāng)?shù)乜蛻舴?wù)，必須要學(xué)一學(xué)跨文化的理論，深入當(dāng)?shù)亓私?，在合適的時(shí)候把羅馬交給羅馬人來管理。

但作為跨國(guó)企業(yè)，每個(gè)國(guó)家都有自己的一套體系，又太過太分散，無論是在品牌的影響力、管理成本上都會(huì)造成浪費(fèi)。

3. 全球化管理-運(yùn)籌帷幄，決勝千里

國(guó)外先進(jìn)的跨國(guó)企業(yè)尊重員工的多樣化，通常會(huì)有一個(gè)非常核心的部門-文化傳播部。

和我們心目中的工會(huì)不同，他們更多是作為總部與當(dāng)?shù)貑T工的橋梁，及時(shí)收集員工反饋，傳播企業(yè)理念、價(jià)值觀、長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略等。

另外，鼓勵(lì)各國(guó)員工之間的交流，比如團(tuán)建、會(huì)議、國(guó)家之間的輪崗等，加深彼此理解，增加信任。

在此基礎(chǔ)上，試行統(tǒng)一的管理體系、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、品牌規(guī)范等等，提升效率之外，也做到心中有數(shù)，決勝千里。

4. 全球化與本地化融合的營(yíng)銷策略

出海營(yíng)銷如果沒有對(duì)當(dāng)?shù)匚幕牧私夂妥鹬?，只限于SEO、海外紅人投放、郵件營(yíng)銷等戰(zhàn)術(shù)層面，也很難開拓本土市場(chǎng)。

每個(gè)國(guó)家客戶的溝通習(xí)慣、信任建立、決策方式等方面都有差異，本地化營(yíng)銷策略需要因地制宜。

比如中國(guó)、日本通過情感化廣告?zhèn)鬟f品牌價(jià)值；如美國(guó)、德國(guó)應(yīng)以功能性和明確的利益點(diǎn)為主宣傳產(chǎn)品。

比如東南亞國(guó)家借助權(quán)威人物、社會(huì)認(rèn)可來增強(qiáng)信任；而北歐國(guó)家傾向于平等與開放，更多消費(fèi)者互動(dòng)和參與來建立信任。

用一個(gè)表格來簡(jiǎn)單示意品牌營(yíng)銷的總部管理與本地運(yùn)營(yíng)的關(guān)系。

以上僅是我個(gè)人的思考，字?jǐn)?shù)有限沒詳細(xì)展開，希望對(duì)你有一點(diǎn)點(diǎn)啟發(fā)。

當(dāng)下，無論是電商出海，還是海外設(shè)廠，承接海外工程，機(jī)會(huì)很多，難度也大。對(duì)不同國(guó)家文化的了解，管理以及營(yíng)銷方式的因地制宜，迫在眉睫。

你準(zhǔn)備好了嗎？

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