文：王智遠 | ID:Z201440

熟悉并快速掌握新工作，是很多人遇到的難題。

前幾天，朋友加入一家公司負責品牌營銷，過程中，跟人力部門、業(yè)務負責人聊的都比較愉快，實際到崗后卻自己無從下手。

為什么呢？

上一位負責人離職后留下的資料不全，除品牌手冊、幾個平臺賬號，以及要維護的幾家供應商外，再沒別的信息。

另外，他不知道業(yè)務到什么進度，不清楚具體要調(diào)整哪一塊，以及如何與其他部門協(xié)作，這一切都要時間；但老板不等人，需要他立刻上手，加入戰(zhàn)斗。

真的很苦惱。

記得之前部門招聘一位新媒體運營同事，他問內(nèi)容組的伙伴，公眾號排版、圖片配搭有什么要求，后來被別人質(zhì)疑：做這么久，這都不知道？

每個人有一套做事標準，大家無法在一條線上同頻時，做事溝通效率會大打折扣。

商業(yè)世界看似發(fā)生了翻天覆地的變化，但是，你有沒有發(fā)現(xiàn)，很多中小公司、乃至小體量上市公司，數(shù)字化、信息化建設(shè)方面仍然落后許多，知識管理環(huán)節(jié)非常薄弱。

01

如何進行知識管理？從公司角度談過于宏觀，畢竟涉及部門多，需求情況不同，一概而論不現(xiàn)實。所以，我想從項目負責人角度談一談。

先來說下：我在什么動機下建立的部門知識庫？

有兩點：

一，當年負責市場部，旗下新媒體、品牌運營、營銷策劃、渠道投放、以及線下活動都在這；事項比較多，伙伴們經(jīng)常問我一些基礎(chǔ)問題，很困擾。

艾賓浩斯遺忘曲線告訴我們，學習新知識后，如果三天不復習，我們可能會忘記其中的三分之二。我發(fā)現(xiàn)，不僅是我，其他人在處理和記憶信息方面能力也非常有限。

二是，我注意到部門缺乏一個固定的信息整合平臺。

大家通過釘釘、微信方式發(fā)文件，做法效率低下，還容易版本混亂，那些即時更新的文檔，V1、V2、V3版一大堆，每次得按照時間軸找東西。

記得有一次，因為發(fā)錯演講用的PPT，老板到會場后群里瘋狂@我，這讓我才認知到信息管理有多重要，所以，從那以后我就尋思，一定要有信息管理的地方。

可是，問題來了，知識庫到底怎么建呢？

一開始，我上網(wǎng)搜一些知識庫軟件，花兩天時間學習后跟團隊說，大家把重要的文件上傳到知識庫里。

沒過多久發(fā)現(xiàn)，似乎大家都不太清楚什么是知識庫，我也沒事先解釋清楚。結(jié)果，各種亂七八糟的文件都被扔到同一個文件夾里，簡直一團糟。

關(guān)于知識庫定義，我建一份文檔，現(xiàn)在還在筆記軟件中放著，意思是：

知識庫像你的外腦，里面裝著各種各樣的信息和知識；你可以往里面放文件、常見問題解答（FAQ）、操作指南、教程、經(jīng)驗分享、案例研究等，這樣做的目為了減少和同事之間的溝通誤差，幫助對方找到需要的資料。

它像資料室、電子圖書館，為了公平交換原則，你突然想到的問題也可以放在當中，知道答案的人可以來補充。

之后，我讓一個伙伴幫忙整理，他蠻省事，就按照PPT、world、Excel文件類型分開放。嗯嗯，簡直頭大。因為媒介投放、新媒體不同部門東西不一樣，一刀切的整理方法，簡直抓瞎。

經(jīng)常兩次經(jīng)歷后，我實在受夠了。覺得內(nèi)部得弄個像樣的知識庫，一個能幫助伙伴的系統(tǒng)。

02‍

知識是動態(tài)的，整理過程我也很抓撓。從混亂到標準，大致分為三個階段，每個階段都有關(guān)鍵目標。

第一階段，建立框架

目的很明確，先把分類弄好，讓大家知道每個部門應該有什么；在行動上，我把所有散落的知識點，進行初步分類和評估，確定哪些有用。

市場部是一個大部門，我按照部門構(gòu)成分成媒介組、公關(guān)關(guān)系、品牌資產(chǎn)、新媒體運營、線下活動等接維度，把大家發(fā)的東西以此進行羅列。

這個階段最大感悟是：大家都清楚資料應該放在哪里，但在分類上，我碰到了難題。

有的文件純粹使用屬性，主要講做什么（What）；有些文件像會議紀要，解釋為什么這么做（Why），還有一些內(nèi)容夾雜著標準。例如，媒介給達人寫簡報要求，市場部接待企業(yè)參訪團的要求。

我簡直要原地爆炸了，怎么辦？只能重新來過。

第二階段，打散優(yōu)化

看完所有文件后，我發(fā)現(xiàn)，不能按照大家思路梳理結(jié)構(gòu)，于是，我開了一場會，收集使用知識庫時，遇到的問題和建議。

基于反饋，把每個小部門通用問題進行體系化調(diào)整，合并稀碎分類，拆分成歸于寬泛的分類，這里最關(guān)鍵一步是：以問題為導向，做成了QA（使用手冊）。

相當于打散固有結(jié)構(gòu)，建立一套以問題為導向的手冊。

舉個例子：

在我們的新媒體知識庫中，大致分為四個部分：基礎(chǔ)信息、運營細則、常見疑問，以及其他資源。基礎(chǔ)信息涵蓋賬號登錄密碼、負責人、團隊伙伴緊急電話等；運營細則包括選題標準、內(nèi)容排版和審核標準等。

常見疑問部分囊括學習資料、經(jīng)驗教訓、長短期規(guī)劃、營銷活動策劃、合作伙伴和資源列表，以及常用工具、相關(guān)法規(guī)等。

剛開始東西沒有那么細，我記得只包含前兩個類別。后面相似屬性內(nèi)容多了，就逐漸將它們進行了拆分，這個過程中，伙伴們常犯的一個錯誤是知識囤積（Knowledge Hoarding）。

他們誤以為當我將某個類別單獨列出來后，就要盡可能補充完整；實際上，大多數(shù)內(nèi)容沒有用，后來建立標準時，我就采取一個非常重要的原則：堅決以問題為導向。

換言之，沒有親身經(jīng)歷某個問題，不要無中生有，預設(shè)問題來補充內(nèi)容。

以此，其他部門也按照該邏輯進行的梳理，可沒過多久，我發(fā)現(xiàn)，部門知識管理占用很大精力，大家是輸出者，我成了整理者。有點像，吃完飯總等著我把碗刷了一樣，很頭大，我又開始建立了規(guī)則。

第三階段，建立規(guī)則

一開始，我做文檔，包括每個子版塊負責人是誰，大家提問標準，訪問權(quán)限，使用規(guī)范，隨著知識庫內(nèi)容不斷豐富，新問題又來了。

我發(fā)現(xiàn)，知識庫里存在著不成體系的信息和過時的內(nèi)容，得找到新方法，讓知識保持更新，更符合團隊實際需求。比如：針對常見問題和錯誤，提供更詳細的解決方案。

我記得，Delphi Group有個調(diào)查說，光列出一堆顯性知識，不能真正幫助大家成長，藏在員工腦子里的隱性知識（Tacit Knowledge）才重要。

但是，隱性知識太個人化，有些東西很難分享出來，而且大家不想說。

比如：

如果突然學會某個技巧，工作效率提高一倍，大多數(shù)人是不愿意分享的。他們擔心自己會被淘汰，或者經(jīng)驗被別人搶走，這是自然界的生存法則。

如何將隱形知識流動起來，是系統(tǒng)內(nèi)知識流動的第一步，也是關(guān)鍵一步，也是規(guī)則升華成為人人都是主人翁最重要的環(huán)節(jié)。

整個階段最大感觸，從建立規(guī)則到鼓勵分享，得找到促進大家交流；簡單說，交流是更新?lián)Q代最快的方法。

03‍

如何促進交流？開會、分享會？只是形式。

形式執(zhí)行得不好，會變成一種儀式性過程，就像團建活動一樣，表面上，大家都參與了，實際心思不在這里，并不能真正核心問題。

后來，從個人體會角度我意識到，想真正激發(fā)每個人的分享欲，有三個最佳做法：自上而下的引導、自下而上的鼓勵，以及橫向之間的交流。

什么是自上而下呢？

讓有經(jīng)驗的人先發(fā)聲。工作中，下屬會因缺乏經(jīng)驗、害怕提出的問題太菜被笑話，只能單方面聽取和接受。

所以，以往自上而下方式往往是單向的，缺乏來自接收方的反饋，這就導致一個問題：我聽不到下屬真實想法；如此一來，對工作的理解會出現(xiàn)偏差，要么完全理解錯了，沒抓住關(guān)鍵點。

我會先從自己做起，用議程設(shè)置理論（Agenda-Setting Theory）對伙伴進行引導，讓下屬注意關(guān)鍵信息，減少理解偏差。

比如：

聽了一個關(guān)于某個品牌的精彩演講，覺得有收獲，我會把個人經(jīng)驗分享出來，先影響品牌部伙伴的看法，然后關(guān)注他們對哪些看法產(chǎn)生好奇，最后把這些好奇拿出來，再進行討論。

這樣下來，我傳遞不是照鏡子式的復制，而是一種有目的的取舍。

他們從我這里拿到想要的，會更愿意把問題給我，畢竟我給他們帶來了成長，整個循環(huán)下來加持續(xù)性鼓勵，他們也愿意分享心得在知識庫中。

什么是自下而上呢？

說白了，讓下屬自己說說看，分享他們的經(jīng)驗、工作中的反饋、成果怎么樣。這是獲取意見和新想法最直接的方式。

不過，這條路不那么好走。因為面對職級比自己高的人，人們下意識會害怕拒絕、被否定，所以，聲音很容易陷入沉默的螺旋中。

所謂沉默的螺旋，即，如果我發(fā)現(xiàn)別人都支持我的觀點，就會更積極參與討論；如果發(fā)現(xiàn)沒幾個人理著某個觀點，就寧愿保持沉默。這就造成一個聲音越來越小，另一個聲音越來越大。

怎么破？我通常以鼓勵為主。比如：給出具體且建設(shè)性反饋，告訴他們哪里做得好，哪里還需要改進。另外，我比較喜歡授權(quán)，即便做的不好，主動幫他們承擔更多責任。

但是，螺旋本身像磁石一樣，傾向哪一種都不好，因此，各種交談中還是得平衡好雙方位置。

另一種是橫向交流，我特別喜歡。

橫向交流在部門里不那么常見。當一個人只關(guān)注和崗位有關(guān)的知識時，很容易鎖在信息繭房（Information Cocoons）中，看似守好所謂的一畝三分地，久而久之，自己像蠶繭一般桎梏于繭房中，無法出來。

前段時間，有位媒介運營的朋友離職后和我聊天，他說，自從離開上一家公司，出來面試任何一家，都感覺和對方要求不匹配。

說白了，我們以為干好崗位要求就行了，但實際上，過于局限崗位知識會困住自己。我定期會和每個人聊聊，聽聽對方最近在關(guān)注什么，當對方表現(xiàn)足夠安穩(wěn)時，我會適當給予焦慮刺激。

雖然三個方法都是溝通的原則，但是，從建立知識庫項目角度出發(fā)，所有溝通都圍繞知識沉淀、分享作為主要目標。

04‍

后來，我想了一下，不管自上而下、還是自下而上用在知識庫管理上也是一樣的邏輯。

為什么？

沒有知識庫沒有時，我的想法是，把部門信息管理起來，有個沉淀的地方，一步一步實現(xiàn)一個大目標。

一開始，我要求大家把所有內(nèi)容集中在一起，過程像我手里有一堆零件，想組裝成一個玩具，但一開始不知道這個玩具長啥樣。

開始怎么組呢？

簡單來說，先把手頭上所有文檔、PPT、都擺出來，不管三七二十一，不急著找答案，把信息按照類別、特點分一下類，看看能歸納出什么規(guī)律來。

然后，根據(jù)歸納出來的東西，結(jié)合自己的實際情況，一步步推敲出要做的事情是什么。

運用自下而上法，操作步驟有三點：羅列信息、分類信息、總結(jié)出基礎(chǔ)答案；像從地基開始蓋房子，一塊一塊磚頭堆上去，慢慢形成一個完整的結(jié)構(gòu)。

后來我發(fā)現(xiàn)，蓋房結(jié)構(gòu)不對，得按照部門+分類+問題的方式重新歸納知識庫，也就有了自上而下。

要把某個訴求說清楚（告訴大家要建立知識庫），然后圍繞目標，建立起一個大框架，接下來，往框架里填充具體內(nèi)容，一點一點讓它豐滿起來，有條理又詳實。

總結(jié)起來三步：定個主題、搭個框架、整理和填充內(nèi)容；如果要再加一步的話，那就是定些規(guī)則。想想，是不是這樣？

說得再通俗點，建立知識庫像開超市。

你得知道進什么貨、貨怎么來、貨架怎么擺，確?？腿四苜I到他們想要的東西，而且，還得不停地更新貨品。只有這樣，知識庫才能發(fā)揮作用，服務團隊，所以，很多底層事物是相同的。

值得一提的是，工具方面根據(jù)企業(yè)需求選擇即可，市面有很多種，像PingCode Wiki、云策文檔、notion、語雀、石墨文檔、企業(yè)微信、Teambition都不錯，要注意，涉及到機密的部分進行保密處理，并控制訪問權(quán)限。

還有一點，要把它作為日常工作中的必備項，比如：要求開會內(nèi)容上庫，活動內(nèi)容上庫，小組管理者定期去除冗余等等。

所以，知識庫是共享化、顯性化、體系化到再生化（ Internalization）的過程，如此循環(huán)下來，才能為公司沉淀下信息化資產(chǎn)。

總結(jié)一下：

庫不難建，難在運營。

將來，知識將成為公司最核心競爭力之一。把零碎知識點，變成聯(lián)結(jié)的、及時拓展的、高效應用的，各個部門才能更好地協(xié)同，管理才能更高效。

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