2024年11月，星巴克和瑞幸都公布了最新的季報，瑞幸營收達到了101.8億元人民幣，同比增長高達41.4%，單季度營收首次破百億大關，創(chuàng)歷史新高；歸母凈利潤為13.03億元，同比增長31.8%。反觀星巴克，單季度在中國市場錄得營收7.84億美元，同比下滑7%；同店銷售額下滑14%，同店交易量、客單價分別下滑6%、8%。

簡單說，星巴克即便打折了，還是拼不過瑞幸的價格戰(zhàn)和擴張速度。而且中國市場上還有其他的低價競爭對手，譬如庫迪，蜜雪冰城等。

那星巴克要不要拼價格拼到底？瑞幸?guī)斓隙加?.9咖啡，星巴克能不能也出？

目前聽說在外賣平臺開通學生卡后使用補貼能達到9.9元的情況，而支付寶上普通學生卡新開通可以有一次19.9元買中杯風味拿鐵的機會，但對于大眾市場，疊加優(yōu)惠后的極致優(yōu)惠價格也在20元左右，那為何星巴克不能直接出9.9元基礎價的咖啡？

因為星巴克自身定位就是中高端咖啡品牌，主打第三空間優(yōu)勢，如果被迫參與價格戰(zhàn)，不但自降品牌定位，降低利潤，而且也未必打得過，畢竟第三空間打造需要更高的成本，哪里有瑞幸、庫迪這樣的小店鋪成本低，覆蓋高。這和很多外資品牌在中國碰到的問題類似。

這就好比飛機大炮去打巷戰(zhàn)，不如步槍地雷地道戰(zhàn)來得實在。星巴克自己打造的優(yōu)勢，就不是為了打極致的價格戰(zhàn)的。

面對中國市場琳瑯滿目的9.9元咖啡，星巴克新晉中國首席執(zhí)行官劉文娟也表示，避打價格戰(zhàn)，持續(xù)創(chuàng)新高端產(chǎn)品和體驗，不通過犧牲經(jīng)營利潤率換取銷售額；拓店上保證門店一流的回報和盈利能力，流露出保持戰(zhàn)略定力、品牌定位的思路。

這話說起來是沒錯，但真的能做到嗎？

星巴克或許沒做什么大錯，但市場變了

星巴克有做錯什么嗎？一如當年的諾基亞，其實也沒做錯什么，但市場變了。

原來的咖啡市場，星巴克定位的是輕奢，環(huán)境，音樂，咖啡產(chǎn)品，服務，都是在服務那些為這些價值買單的時尚或商務用戶，而其背后的會員體系，也不是為移動時代而生的。

如今：

第一，喝咖啡這件事已經(jīng)常態(tài)化，不再是10多年前把喝咖啡想成高端時尚或者商務的場景了；創(chuàng)業(yè)者們發(fā)現(xiàn)，一杯普通咖啡的原料成本沒那么高，如果把價格降下來，很容易就獲得競爭優(yōu)勢，于是，很多創(chuàng)業(yè)者進入這個市場，環(huán)境好的小眾咖啡館，價格便宜的連鎖咖啡館，都成了替代品，自然就分流了用戶；

第二，當大量的連鎖和小眾咖啡館開設后，他們將原來咖啡的溢價讓利給了用戶，不僅靠低價搶奪了流量，也讓大家對一杯咖啡的心理價位松動了，這在經(jīng)濟學上有一個名詞：WTP（Willingness to Pay），原來很多用戶認為一杯咖啡就是應該30多元，現(xiàn)在看其他店咖啡就從9.9到20多元都有，品質(zhì)也未必差。而移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，讓信息太透明，用戶隨時可以搜索附近店鋪和價格，對比，再走進店消費，加速了這種認知。

第三，當然，肯定還是有一批忠誠用戶的，他們欣賞星巴克的第三空間，滿意星巴克提供的各種服務（譬如低因，鮮奶，奶泡等細微要求）；但這些價值隨時時代變化，差異化程度越來越小，星巴克如今的服務人員也不像以前那樣親切了，一些細微服務別人也可以學，于是用戶又開始審視價格，當發(fā)現(xiàn)忠誠會員的價格還是比別家類似服務的店更高時，忠誠度自然就消散了。

第四，外賣的普及，讓用戶對第三空間的依賴越來越少，既然都是買回來喝，為何不少花錢喝一杯差不多包裝的咖啡呢，除了個別情況。

總結(jié)一下，中國市場移動互聯(lián)網(wǎng)和外賣的普及，以及創(chuàng)業(yè)人群的不斷努力，把星巴克的優(yōu)勢磨得差不多了，星巴克到底是一家輕奢咖啡店，還是一家普通連鎖咖啡店，有點模糊了。

這就導致很多動作執(zhí)行得不夠徹底，你要說服務很特別？似乎也沒，價格很低？那肯定不是。你說氛圍很獨特？以前是的，但現(xiàn)在一個咖啡館里，我經(jīng)?？吹酵瑫r有辦公的中年人，還有二次元的年輕人，以及大聲侃侃而談的老年人，這氛圍能好到哪里去？

然后，迫于競爭壓力，就開始提供一些折扣，但又不想損失利潤和得罪一些花原價的客群，很多優(yōu)惠就很別扭。這里吐槽一下優(yōu)惠券，條件限制特別多，乍看起來很多，實際上要么只限專星送，要么是多杯的指定飲品，要么就是限制在16點后才有優(yōu)惠，這個時間段，有多少人非要喝一杯咖啡？

于是，星巴克成為了某一個選項，而不是某個領域的唯一。

相信很多80后和90后會有感觸，20年前或10多年前去喝一杯星巴克真的覺得體驗很好，如今，只有附近沒其他咖啡選擇而又必須找個地方坐的時候，會考慮星巴克。

而對于星巴克的管理層，只看財報，有的時候都還不錯。一家企業(yè)在取得巨大成功后，即便下滑，也是先慢慢下滑，溫水煮青蛙，等到斷崖式下滑時才發(fā)現(xiàn)偏離目標太久了。這就是常說的創(chuàng)新者的窘境，已經(jīng)在躺著賺錢了，搞價格戰(zhàn)和第三空間定位是有本質(zhì)矛盾的，干嘛非要自降身價去冒險？

因此，要么價格戰(zhàn)打到底，要么就不打直接的價格戰(zhàn)，而是打價值戰(zhàn)，但如果還是按照老一套去做，那就越來越難。

星巴克中國能怎么辦？

星巴克中國既然不想打價格戰(zhàn)，那就需要明確輕奢的定位，并在實際店面和產(chǎn)品上體現(xiàn)出來，讓用戶感知到，才能重新獲得市場的認可。

星巴克還不能被替代的是什么？我認為主要就是第三空間和原先的一批忠誠用戶。

第三空間的打造是需要成本和地段的，對于其他打價格戰(zhàn)的咖啡店來說，很難學，也不太想學，因為和自身的發(fā)展邏輯是有矛盾的。

對手不能學，學不會，就要把這塊優(yōu)勢重新激發(fā)，怎么利用好這塊資源呢？

既然輕奢定位，那就不能面向所有人。

有個不成熟的建議，其實可以學學山姆，搞會員平價制度，部分門店只接受付費會員進店消費，但會員購買咖啡的價格可以比較便宜，甚至可以搞9.9，其他非會員只接受外賣或者自取外帶。

這樣，一下子把自己的空間優(yōu)勢聚焦服務那些愿意支付溢價的忠誠用戶，那些真正需要第三空間的人群。服務人員也可以提高服務標準，而不是為了單量忙碌。

用戶心理也很清楚，支付高價是為了空間，為了服務，而不僅是咖啡，這就和其他咖啡店的產(chǎn)品和服務差異化開了。

當然，實際執(zhí)行肯定還需要琢磨一下細節(jié)。

譬如，到底是星巴克甄選只對付費會員開放，還是根據(jù)地段門店來差異化服務？會員付費多少合適？咖啡的會員價到底多少？會員有什么其他福利？

此外，是否需要把輕奢定位的門店品牌獨立出來？這些都是管理層可以討論的執(zhí)行策略。

總之，發(fā)揮自己原先的長處，服務精準的人群，才是星巴克中國的長遠之路。

PS：本篇寫于星巴克門店，小哥問我開了門通風會不會冷，這樣的服務就是值得點贊的。