2024年快要過去了。

我很少寫年度總結，大概是因為在工作中，已經寫了太多的總結，有點PTSD了。

但2024年，我想記錄點什么。因為此刻記錄下來，以后都有機會來看看。好的年度總結就是相機，完成后，當下固然有很大的成就感，但更多的欣喜是來自于往后的很多次回顧。

另一方面，當我過了30歲之后，每次到年終的時候，總是會不經意產生一種自我懷疑，我究竟有沒有浪費這一年。因為我知道，我沒有太多時間可以浪費。我不如五年前那么有活力，那么能加班，那么無所顧忌。

現在的我，在理想和現實糾纏的邊界上，來回往復。

哪怕我說出，我現在工作只看成長，只看成就感，不在于掙了多少錢，恐怕我自己都不相信，即使我信了，我的同事們也不會相信，即使所有人都被我感染了，看，這個人真的好理想，我的家庭也不允許我這么相信。

但另一方面，我也不想陷入純粹的現實中，這就好像一個人總是埋頭趕路，頭頂的星星他看不見，頭頂的烏云他也看不見。

因此，在這種自我懷疑的驅動下，我更想寫下這一年的總結，我想記錄下這一年真實的感受與認識。這既不是我的KPI，也不是我的宣言，它不是理想，也不是現實，它是我在2024年快要過去時，一些真實的感受。

是的，它很真實。

2023年，我入職了一家頭部車企子公司，2024年，我拿到了公司的先進員工。

這一年的經歷與我以往在互聯(lián)網大廠做產品經理的經歷不太一樣，除了做產品之外，我還參與到商務、采購的事務里，我既做甲方，也做乙方，既寫PPT，也做PRD。

正因為我這一年的工作邊界如此廣，我跟同事開玩笑說，如果一定要概括我的工作內容，那大概就是「非代碼」

嗯呢，除了寫代碼，其他都做。

當我要從這一年的工作內容中提煉出我想要總結的幾點時，我腦海里浮現出三個詞：人、事、產品。

一

關于人，我想聊聊權力。

互聯(lián)網人一般不喜歡聊權力，因為互聯(lián)網標榜的是扁平。但在體系內待了一年多后，我感覺到，權力在任何公司都在，即使是扁平，其背后也是權力的下放。而真正的權力跟組織架構沒有關系，跟職級大小沒有關系——

它只跟決策鏈有關。

有權力的人，能決定一些事兒，沒有權力的人，只能匯報。

我在字節(jié)的時候，最難受的時候就是內部需求評審，它就像古代科舉體系一樣，首先是組內評審，必須要讓你的直系領導滿意，然后是大組評審，必須要讓部門總監(jiān)滿意。

在需求評審這件事上，無論是+1還是+2（字節(jié)內部將直系領導稱為+1，直系領導的領導稱為+2），他們最大的權力就是能決定你的方案是否通過。

這就會導致一種特別搞笑非常合理的情況，被+2同意的方案，可能就是你一開始的方案，但在組內評審的時候被+1狠狠批評過。

當時我覺得，能決定我的評審通過與否，就是天大的事兒了。

現在，我知道，對一家公司來說，真正的權力體現在商業(yè)關系里。

汽車生產、制造與服務是一個巨大的生態(tài)鏈，在這個圈里，有因為合同而締結起來的上下游關系。

車企不會什么事情都走自研，所以它必然依賴合作伙伴，有依賴就有預算，車企的預算，就是生態(tài)伙伴的B端收入，有時候能決定一家公司或者一個部門的生死。

有時候，一些供應商會來到公司展示他們的實力，來的人有創(chuàng)始人，有CEO，也有商務。但名頭并不重要，重要的是他們能不能決定事兒。CEO或者創(chuàng)始人，一般都能當場拍板，但頂級的商務，有時候擁有的權力不亞于CEO。

「這個報價我能定」和「這個報價我回去再請示下領導」，這兩種回復，展示出的是完全不同的權力。

同樣的，供應商也在考驗甲方對接人的成色。如果我每次只是收集信息，做成材料，給領導匯報，那對方看我也就是一個傳話筒。

但如果我基于自己的理解與判斷，在眾多供應商的對比中給到策略與選型，而且我的建議對領導的決策有極大的影響力，這時候，我是什么職級已經不重要了，對方看重的是我匯報的通道與影響。

舉一個互聯(lián)網的例子：阿里的某個P9將一件事情完全授權給一個P5，那這時候，這個P5也就具備了P8的權力。

看到這一點，就應該去思考，我們在哪些事情上具備真正的權力。是這個按鈕應該是什么顏色，還是這個功能要不要做，還是說，這個合同應該跟誰簽。

當然，權力越大，風險越大，按鈕是什么顏色，誰關心呢？但合同出了問題，那就是巨大的決策失誤。

這就看我們的選擇，是四平八穩(wěn)，還是此起彼伏。

二

關于事，我想聊聊規(guī)劃與落地。

這一年，我最大的成長是PPT。關于PPT，套用那句梗，以前我愛答不理，現在我逐幀學習。當然，我并不覺得這是件壞事兒，因為我始終相信——

表達是思考的產物。

話說不清楚，一定是沒想清楚；PPT做不明白，一定是邏輯沒有梳理清楚。

我并不是想要宣揚PPT至上論，我只是想說，我這樣一個以前幾乎沒寫過PPT的人，來到這家公司后，都變成了這樣，可以知道，在這個環(huán)境里，以PPT為載體的戰(zhàn)略規(guī)劃，占據了多么重要的位置。

這里有非常多做PPT很厲害的人，領導們一年也會聽到非常多的PPT匯報，內部的匯報，外部供應商的匯報?？梢哉f，我在這個體系里看到的PPT的內容的含金量，絕對不亞于市場化公司。

但規(guī)劃是規(guī)劃，落地是落地，我在這個體系里看到的厲害的人，大多是趴在地上干活的，從一線戰(zhàn)斗中，拿到軍功章。

體系大了，拿到結果并不容易。我能看到的是，厲害的領導遇到需要支持和決策的事情時，甚至會中斷匯報，馬上給其他人打電話，把事情落實，厲害的下屬會把一件事研究到根上，經得住問，拿得出手。

我在做互聯(lián)網加油服務時，需要了解中石油在每個省份的優(yōu)惠政策，因為這跟我們的盈利模型息息相關。

我在研究游戲上車的業(yè)務時，需要了解三大運營商和科技公司在游戲這個業(yè)務上的不同定位，并基于定位解釋他們的產品和運營策略。

我在研究經銷商氣流產品時，需要了解圖商是如何劃分電子圍欄的，是如何解決POI集聚帶來的氣流值失真的。

不研究到這個層面，做出來的產品也好，材料也罷，就是浮在空中的，看起來很漂亮，但大概率是泡沫，一吹就破。

作為產品經理，我知道，我并不是擅長做每個產品，我交付的每個產品，也并不一定都是成功的。但我不允許自己糊弄自己，我相信事兒就怕研究，而研究有兩種，抽出來看宏觀是研究，扎進去看微觀也是研究。

看宏觀的人，很有可能懶得去看微觀，因為宏觀的邏輯是美妙的，結構是完整的；

看微觀的人，很有可能陷在微觀里，抽不出來。

我希望自己在事兒上能做到，帶著微觀的經驗，建立宏觀的認識。

三

關于產品，我想聊聊它背后的組織能力。

我清楚地知道，無論我的角色發(fā)生哪些變化，無論我的工作范圍如何擴展，我依舊是一個產品經理。

最近關注到騰訊科技對李想的一篇采訪，里面有一段關于產品的表達我很認同。

在我做產品經理的前幾年，我都在苦練基本功，其中最重要的一條，就是對用戶需求的分析。

這種分析工作，一開始是痛苦，逐漸是習慣，最后是舒適。

產品經理們或多或少會有一些理想主義，聊到用戶需求時，眼睛就會發(fā)光。

但是這一年，我逐漸認識到，組織能力也是決定產品命運的重要因素，產品經理需要認識并承認這一點，然后在這個基礎上繼續(xù)工作。

很多大廠產品經理習慣的一點是，產品，研發(fā)，測試，運營都在一家公司，可能會有遠程溝通，但至少大家簽一個合同。

而在車企里，因為有甲乙方關系的存在，產品、研發(fā)、運營可能被發(fā)包到不同的公司。

這就導致，圍繞一個功能的開發(fā)，會涉及很復雜的協(xié)作鏈。

這個協(xié)作鏈背后的組織成本，便是產品要去考慮的組織能力。

有人會問，在這樣的平臺上，還能做好產品么？

我覺得能。

因為這種機制對于甲方來說，蘊含著另一個機會，它有機會享受到這個行業(yè)最優(yōu)秀的產品成果。

而對乙方來說，它必須跟整個行業(yè)的玩家去競爭。

對產品經理來說，如果不是所有的事情都需要自己開發(fā)和設計，或者說，如果自研的開發(fā)成本和協(xié)作成本非常高，那么——

保持對行業(yè)優(yōu)秀產品的敏銳和洞察，變得很重要。

在一定的預算內，買到最好的產品。

很多人覺得這是采購的活，不對，這恰恰是產品經理的價值。

產品經理既了解用戶需求，又能影響組織能力，那采購哪家，不同公司和角色間怎么分工，就成了產品經理需要去解決的問題。

說白了，這也是我認為，李想說的能力與需求的交集。

所以，落到我個人，需要努力去做的，就是借著這個平臺，去認識這個行業(yè)生態(tài)里最優(yōu)秀的人，了解最優(yōu)秀的產品，在有限的協(xié)作空間里，交付出最好的產品。

這是一年前的我，所無法理解的。

四

最后聊點虛的。

我經歷過愚昧之巔，覺得任何成績都是因為我厲害，沒了我這個產品得完蛋；也經歷過絕望之谷，認為一切都是公司的安排，有我或者沒有我，并沒有任何差異。

而這一年，我開始學會驕傲與謙卑同在。

我依舊會驕傲，因為如果沒有一些驕傲的精神，沒有一點這件事舍我其誰的欲望，那就真的會沉下去，淪為平庸。

同時，我也學會了謙卑，我看到了個體在組織面前的弱小，看到了機會分配對個人的影響。

事兒都有人做，但哪些人做哪些事兒，便是巨大的學問。

我沒有覺得自己油膩了，也沒有覺得自己喪失了什么，我只是一年又一年地——

努力比以前變得更好。

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