新世紀(jì)至今，在一個被壓縮的全球化里，中國用幾十年走完了發(fā)達(dá)國家?guī)装倌曜哌^的工業(yè)化歷程。

但隨著中國經(jīng)濟邁入結(jié)構(gòu)性調(diào)整的存量時代，在發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力、高質(zhì)量發(fā)展的主旋律下，比起對流量和擴張的迷戀，時代在呼喚一類新型企業(yè)——耐力長跑型企業(yè)。

有調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國民營企業(yè)平均壽命僅3.7年，大公司為7-9年，中小企業(yè)則只有2.5年，反觀歐美和日韓，歐美大企業(yè)平均壽命長達(dá)40年，日本這一數(shù)據(jù)則在58年左右。

因此，研究、模仿與成為穿越周期的耐心長跑型企業(yè)，已成為企業(yè)界的共識。

中國并不缺少此類企業(yè)，典型代表如平臺企業(yè)騰訊、阿里；各領(lǐng)域的行業(yè)冠軍，如全球領(lǐng)先的科技集團(tuán)、已成立57年的美的，成立37年的華為等。

這些耐心長跑型企業(yè)的特點是：

小到日常電商購物，大到一個國家的經(jīng)濟運行，在人們熟悉的物流供應(yīng)鏈領(lǐng)域，也有這樣的一家耐心長跑型企業(yè)——成立25年的安得智聯(lián)。

大多數(shù)人熟悉安得的起點：它誕生于美的物流板塊，從企業(yè)物流轉(zhuǎn)型為一家科技型供應(yīng)鏈企業(yè)。但人們并不了解的是，安得的過去、現(xiàn)在和未來恰好詮釋了耐心長跑型企業(yè)的價值。

25年的耐心長跑，安得究竟講了一個什么故事？

那些高瞻遠(yuǎn)矚的耐心企業(yè)，他們時時提醒自己，不要混淆核心和非核心；什么應(yīng)該永恒不變，什么應(yīng)該應(yīng)時而變；以及什么是真正神圣的，什么不是。

厘清時代的變與不變，保持極強的戰(zhàn)略定力，這是美國管理學(xué)家詹姆斯·柯林斯口中耐心長跑型企業(yè)的共性特征。

安得智聯(lián)25年也一直在做一件事：扎根供應(yīng)鏈創(chuàng)新。

安得智聯(lián)總裁梁鵬飛曾說：任何企業(yè)今天都必須經(jīng)歷時代的洗禮，這次供應(yīng)鏈變革是‘本質(zhì)性’的、不可逆轉(zhuǎn)的。

理解梁鵬飛口中供應(yīng)鏈的本質(zhì)性，需要回到商業(yè)的供需兩側(cè)。改革開放至今，時代對物流供應(yīng)鏈的需求和要求也經(jīng)歷了明顯變化，而安得順勢而為，踩中了供應(yīng)鏈創(chuàng)新的正確方向。

背靠世界工廠的豐沛產(chǎn)能和制造能力，世紀(jì)之初至2013年，中國品牌和企業(yè)被強大的供給推動，在一個產(chǎn)品為王時代，商流推動物流飛速擴張，彼時我國社會物流總額、社會物流總費用、物流業(yè)增加值的年增長速度均在20%左右，遠(yuǎn)超GDP增速。

在這一時期，安得在承接美的內(nèi)部物流需求的同時，同步開始探索外部業(yè)務(wù)。

隨著線上電商的蓬勃發(fā)展，中國消費邁入黃金年代，在渠道為王時代，商品銷售渠道從單一的線下走向多級分銷和多元化，供應(yīng)鏈管理難度也隨之提升，企業(yè)的成本問題逐漸凸顯。

這一時期，美的集團(tuán)內(nèi)部也掀起了一場數(shù)字化改革風(fēng)暴——T+3模式。

從傳統(tǒng)以產(chǎn)定銷到以銷定產(chǎn)，美的建立了客戶需求為導(dǎo)向的產(chǎn)銷新模式，而作為T+3變革的物流底座，美的通過安得端到端一體化供應(yīng)鏈服務(wù)完成履約，實現(xiàn)了一跳到門店甚至一跳到家。

此時商流和物流已開始走向?qū)I(yè)分工，而安得以企業(yè)物流的角色在配合美的企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，沉淀下兩個核心競爭力：

一是獨特的甲方視角，安得比品牌方更懂物流，比經(jīng)銷商和零售商更懂商流；二是構(gòu)建了更全面的物流服務(wù)組合，形成了全渠道一盤貨的供應(yīng)鏈能力。

但隨著國內(nèi)供給從相對稀缺轉(zhuǎn)向過剩，消費邁入理性和分化，決定品牌商增長的關(guān)鍵力量從卷流量轉(zhuǎn)向要效率，全渠道和全場景布局幾乎是所有品牌的必修課，客戶在哪里，消費場景就在哪里，產(chǎn)品就必須觸達(dá)哪里，場景為王時代也對供應(yīng)鏈服務(wù)提出了更高的要求。

從2019年開始，安得加速迭代為科技型供應(yīng)鏈企業(yè)，對外輸出底層能力，將一盤貨模式進(jìn)行社會化推廣的同時，在更多的外部客戶和行業(yè)實踐中沉淀經(jīng)驗，打磨產(chǎn)品和服務(wù)能力，形成了獨特的供應(yīng)鏈服務(wù)模型——1（全鏈路）+3（生產(chǎn)物流、一盤貨、送裝一體），讓供應(yīng)鏈物流逐步從企業(yè)內(nèi)部的成本中心走向價值中心。通過端到端一體化的全場景供應(yīng)鏈服務(wù)，幫助客戶實現(xiàn)bC一體的高效交付。

商流驅(qū)動物流，物流反哺商流，從產(chǎn)品為王、渠道為王再到場景為王，只做供應(yīng)鏈創(chuàng)新這一件事，安得在營收層不斷收獲突破。

近年來，安得智聯(lián)外部業(yè)務(wù)的年復(fù)合增長率均在40%左右，2023年安得智聯(lián)營收超160億，外部客戶占比近七成，這條增長曲線背后，安得智聯(lián)已服務(wù)超3000家品牌、5000家經(jīng)銷商。

驅(qū)動耐力長跑型企業(yè)走向穩(wěn)健的核心動能除了戰(zhàn)略定力外，依舊要靠基石業(yè)務(wù)。

回到安得所處的行業(yè)，供應(yīng)鏈創(chuàng)新是一項復(fù)雜的系統(tǒng)化工程，它涉及諸多不確定性——一方面需要耐心，無法速成，因為與快遞快運規(guī)模驅(qū)動不同，供應(yīng)鏈物流直面行業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈客戶，定制性屬性更強；另一方面，供應(yīng)鏈模型的迭代也需要結(jié)合宏觀供需求變化、客戶業(yè)務(wù)場景和技術(shù)升級等因素，不斷重構(gòu)。

面對不確定的環(huán)境，拆解安得破題供應(yīng)鏈創(chuàng)新的戰(zhàn)術(shù)，可以總結(jié)為三個驅(qū)動：目標(biāo)驅(qū)動、客戶驅(qū)動、技術(shù)驅(qū)動。

首先，是目標(biāo)驅(qū)動。

瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境里，存量市場的內(nèi)卷和博弈已然加速，但安得的目標(biāo)不是向內(nèi)卷，而是向外破卷，實現(xiàn)可持續(xù)增長。

梁鵬飛曾反復(fù)強調(diào)：在存量時代，只有找到或者開拓出新的增量才有突破內(nèi)卷的可能性。

在目標(biāo)驅(qū)動下，客戶驅(qū)動則是安得的第二大戰(zhàn)術(shù)。

它起到的關(guān)鍵作用不僅是圍繞客戶價值做精做深，像是打一口深深的井，還在于在存量時代里為客戶找到更多的金子。

比如，安得圍繞一盤貨模式的迭代創(chuàng)新就是一個客戶驅(qū)動的典型產(chǎn)物。

中國品牌對一盤貨并不陌生，安得是最早在行業(yè)內(nèi)推動該模式的企業(yè)。如今，在渠道多元化、訂單碎片化等市場環(huán)境下，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的長鏈模式已經(jīng)失效，為降低履約成本、提升經(jīng)營效率，越來越多的品牌選擇與專業(yè)的科技供應(yīng)鏈物流企業(yè)合作，通過建立共享倉實現(xiàn)統(tǒng)倉統(tǒng)配，促進(jìn)庫存共享與快周轉(zhuǎn)，更快適應(yīng)市場變化。

2019年至今，用6年時間，安得已將一盤貨模式推廣至家電家居、3C電子、日化、消食飲品、酒水等多個行業(yè)，在保障原有商流不變下，將傳統(tǒng)模式下商品流轉(zhuǎn)從工廠-經(jīng)銷商-分銷商-門店-消費者的長鏈縮短到工廠-共配倉-消費者的短鏈，從原本的三至四跳縮短到一跳到終端，以更短鏈路、更少庫存、更低損耗和更快時效，讓更多品牌在少一跳中實現(xiàn)降本增效。

安得沒有滿足于此，沿著客戶驅(qū)動的思路，他們發(fā)現(xiàn)在新市場環(huán)境下，品牌商和經(jīng)銷商的關(guān)系也需要一次重構(gòu)。

零供關(guān)系博弈四十余年，有一條不變的主線：品牌商始終追求渠道的量質(zhì)齊升，用更多的渠道和更高的效率去觸達(dá)用戶；渠道商則希望鏈接更多的品類和品牌，走向?qū)I(yè)化和差異化，而找到最大公約數(shù)的關(guān)鍵，就在于一體化供應(yīng)鏈服務(wù)。

為此，安得在一盤貨-少一跳的供應(yīng)鏈效率模型基礎(chǔ)上，構(gòu)建了一盤貨-新增長的業(yè)務(wù)增長模型，讓好品牌找到好渠道，好渠道鏈接好品牌，助力更多品牌和經(jīng)銷商實現(xiàn)新增長。

「財經(jīng)無忌」了解到，自2021年啟動新增長模式以來，在泛快消領(lǐng)域，安得智聯(lián)已助力元氣森林、銀鷺、今麥郎、徐福記等數(shù)十個品牌鏈接數(shù)百家優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，幫助品牌在弱勢區(qū)域構(gòu)建渠道體系，以供應(yīng)鏈拉動品牌商流增長、渠道破局。

與此同時，供應(yīng)鏈的牽線搭橋，也讓更多經(jīng)銷商看到了轉(zhuǎn)型機遇。

重慶番茄掌柜和廣西怡興是兩家深耕本地的區(qū)域性經(jīng)銷商，如今它們已成功轉(zhuǎn)型為全渠道多品類的B2b供應(yīng)鏈平臺，年銷售額突破數(shù)億元。

從傳統(tǒng)經(jīng)銷商到B2b平臺商，安得起到了關(guān)鍵作用。

一方面借助安得的數(shù)字化系統(tǒng)運營，區(qū)域經(jīng)銷商得以橫向連接和整合更多品牌資源，從傳統(tǒng)單一的產(chǎn)品運營模式升級為多品類聯(lián)合服務(wù)，商品能力也大大增強；另一方面，借助安得一盤貨模式和專業(yè)的倉配服務(wù)能力，經(jīng)銷商實現(xiàn)線上線下的一體化運營，門店的訂貨頻率和用戶粘性也有看得見的提升。

這些新增長成果的落地，均離不開技術(shù)驅(qū)動。

供應(yīng)鏈名為鏈，但其實更像是一張融合商品流、現(xiàn)金流和信息流的網(wǎng)絡(luò)，隨著大數(shù)據(jù)、AI等前沿技術(shù)迭代，技術(shù)驅(qū)動供應(yīng)鏈走向柔性、敏捷與高效。

25年，安得圍繞客戶需求，構(gòu)建了扎實的技術(shù)底座。

多年來，安得智聯(lián)每年保持?jǐn)?shù)億元的研發(fā)投入，超300人的技術(shù)團(tuán)隊扎根在供應(yīng)鏈的生產(chǎn)制造、倉儲建設(shè)、城市配送、末端送裝等各個環(huán)節(jié)，為全鏈路的端到端協(xié)同注入技術(shù)動能。

隨著中國經(jīng)濟邁入新質(zhì)生產(chǎn)力時代，作為經(jīng)濟的毛細(xì)血管，物流供應(yīng)鏈勢必發(fā)揮更關(guān)鍵的作用。

不久前，中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳印發(fā)的《有效降低全社會物流成本行動方案》中就再次強調(diào)物流供應(yīng)鏈的重要意義，目標(biāo)到2027年，中國社會物流總費用與GDP的比率力爭降至13.5%左右。

據(jù)中國物流與采購聯(lián)合會最新數(shù)據(jù)，預(yù)計2024年社會物流總費用與GDP的比率將降至14.1%左右，較2004年的21.3%已大幅下降7.2個百分點，但與歐美國家相比，還有很大的距離。

這也意味著，在商業(yè)價值以外，像安得這樣的科技型供應(yīng)鏈企業(yè)，還肩負(fù)更大的使命——發(fā)揮科技供應(yīng)鏈企業(yè)的頭雁價值，帶動起一個個雁陣，讓產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)鏈一同實現(xiàn)新舊動能的轉(zhuǎn)化。

每個企業(yè)若能打開自己的邊界，就可以共建共創(chuàng)共享更多新機會、新可能、新模式。梁鵬飛說。

區(qū)別于其他供應(yīng)鏈物流企業(yè)和商流之間的單向關(guān)系，安得將自己定位為商流的鏈接者，這是一種擁抱開放、做大生態(tài)的思路。

這種兼容開放的底色源自對內(nèi)對外兩大支撐點：

首先，對內(nèi)，安得內(nèi)部組織實行扁平化管理，在戰(zhàn)略核心項目上則是以靈活的項目制管理保證組織的敏捷力和響應(yīng)力，這種更輕的模式不僅組織內(nèi)部實現(xiàn)了高效協(xié)同，同時能進(jìn)一步發(fā)揮人的主動性。

其次，對外，深植企業(yè)基因的共建共創(chuàng)共享理念。

當(dāng)下，物流供應(yīng)鏈的意義早已不再是簡單的促進(jìn)流通，而是創(chuàng)造價值。

長期跟蹤安得智聯(lián)發(fā)展，「財經(jīng)無忌」觀察到這家企業(yè)正通過務(wù)實的供應(yīng)鏈創(chuàng)新，在區(qū)域產(chǎn)業(yè)升級等方面發(fā)揮更多的作用。

在遙遠(yuǎn)的新疆，由于物流成本高昂，很多優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品難以被更多用戶看見。而安得的新增長模型通過在當(dāng)?shù)貥?gòu)建區(qū)域性的一體化供應(yīng)鏈平臺，為當(dāng)?shù)仄放铺峁┲蓖ㄈ珖奈锪鞣?wù)，升級為包郵區(qū)后，更多新疆企業(yè)看到了疆品出疆的實在收益，借助供應(yīng)鏈升級，當(dāng)?shù)亟?jīng)濟迎來了新轉(zhuǎn)型契機。

走過25年，安得又將走向何處？安得智聯(lián)首席產(chǎn)品官林泰恩近日在媒體采訪中也透露了安得未來的發(fā)展路徑。

一方面，在一體化、數(shù)字化、綠色化上持續(xù)深耕。

一體化即堅持以客戶為中心，通過優(yōu)化和迭代安得的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品與解決方案，為客戶提供真正端到端的一體化供應(yīng)鏈服務(wù)；數(shù)字化即加碼數(shù)字技術(shù)驅(qū)動，進(jìn)化成一家數(shù)智驅(qū)動的科技型物流企業(yè)；綠色化則是積極踐行綠色低碳，與上下游伙伴攜手共建綠色可持續(xù)生態(tài)。

另一方面，向內(nèi)，安得會向管理要效率，以技術(shù)驅(qū)動內(nèi)部降本提效；向外，一是向市場要規(guī)模，安得對外會持續(xù)聚焦行業(yè)，以產(chǎn)品+方案雙輪驅(qū)動，盡可能適配和服務(wù)行業(yè)全量客戶，加強物流服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)與規(guī)模效應(yīng)；二是，逐步將自身數(shù)字化能力工具化和社會化，安得會將數(shù)智化的創(chuàng)新服務(wù)作為新增長曲線。

回到文章開頭的問題，安得的25年，講述了一個扎根供應(yīng)鏈創(chuàng)新的故事，也是一個圍繞創(chuàng)新，內(nèi)生外化安得模式的故事，更是一個以共建共創(chuàng)共享理念，帶領(lǐng)行業(yè)和產(chǎn)業(yè)向上破卷、實現(xiàn)價值創(chuàng)造的故事。

告別過去，下一個10年、25年里，我們相信在耐心長跑中已經(jīng)跑出身位的安得智聯(lián)，會繼續(xù)書寫自己的新故事。