01、大腦的四種快樂激素

美國加州大學管理學院教授Loretta Graziano Breuning博士，在Meet Your Happy Chemicals等著作中，提到了讓我們產(chǎn)生幸福感的四種大腦激素：多巴胺-Dopamine、內(nèi)啡肽-Endorphins、催產(chǎn)素-Oxytocin和血清素-Serotonin，并揭示了對應的工作機理。

多巴胺-Dopamine

獎賞激素。它驅(qū)動我們投身到那些具有挑戰(zhàn)性的事情中，并獲得持續(xù)的興奮感。

內(nèi)啡肽-Endorphins

天然止痛藥。生理疼痛或心理壓力會刺激大腦分泌內(nèi)啡肽，以緩解我們的痛苦。

催產(chǎn)素-Oxytocin

愛情荷爾蒙。當我們與他人身體接觸，或心靈互動，能夠產(chǎn)生信任感，大腦就在釋放催產(chǎn)素。

血清素-Serotonin

情緒穩(wěn)定劑。如果我們自豪于所擁有的美好與成功，意味著大腦中的血清素正在發(fā)揮作用。

02、組織如何釋放快樂激素

對于什么是卓越的組織，早已有一系列論述。如果我們把組織人格化，就會發(fā)現(xiàn)，凡是卓越的組織都具備創(chuàng)造幸福感的能力，而這種幸福感恰恰源自于組織所釋放的快樂激素。

組織的多巴胺-員工體驗

這是一種令員工持續(xù)愉悅的獎賞激素。

我們先來看兩個解釋：

John Plaskoff：The employee experience is the employee’s holistic perception of the relationship with their employing organization derived from all the encounters at touchpoints along the employee’s journey.

CX Touchpoints Group：The employee is the ‘Consumer of the workplace’.

如果從上述角度延伸思考，我們可以提出兩個問題：

第一個問題：既然員工是消費者，那么組織提供的產(chǎn)品或服務是什么，其核心價值又是什么？

第二個問題：員工的需求是怎樣被滿足的？在此過程中，他們?nèi)绾胃兄约号c組織的關系？

在解答這些問題時，我們需要理解，新一代員工有兩類不同以往的職業(yè)需求特征：

一類是我從工作本身得到了什么？

例如：

1、不只是滿足生存需要或物質(zhì)需求

2、能夠?qū)崿F(xiàn)更高的職業(yè)抱負

3、創(chuàng)造自我價值（自主權、成就感、發(fā)展空間等）

另一類是我在工作過程中的感受如何？

例如：

1、能夠精力充沛地投入工作

2、感受到身心健康帶來的歡愉

3、喜歡那些與自己共事的人

顯然，第一個問題的答案是：組織能夠提供具有精神屬性的工作，它包括三個方面：

1、科技手段將幫助員工擺脫低價值工作，聚焦關鍵任務

2、員工的創(chuàng)造性想法有機會得以實踐

3、組織能夠主動進行再創(chuàng)新，不斷豐沃創(chuàng)新的土壤

另一個問題的答案是：組織需要打造能夠豐富員工感知的工作場域，它也有三個方面：

1、靈活地為員工提供更能強化效率的工作環(huán)境

2、聚焦組織或團隊目標，制定更具協(xié)作性和支持性的員工連接策略

3、關注心理感受，建立有助于員工獲得社交體驗的包容性文化

事實表明，創(chuàng)造良好的員工體驗，將有助于組織更好地為客戶服務。

組織的內(nèi)啡肽-主動變革

它讓組織扛住轉型的陣痛并獲得重生。

Dave Ulrich曾聯(lián)合Norm Smallwood、Alan Todd提出關于組織成功的12項核心能力，其中包括Agility：組織需要讓改變快速發(fā)生（變化、適應性、靈活性、周期時間）。

與此同時，麥肯錫也認為：快速的技術革新，正把越來越多的行業(yè)推向變革臨界點。組織為了適應競爭，就必須更加靈活敏捷。

敏捷，已然成為組織繞不開的議題。而要實現(xiàn)轉型成功，則取決于兩大關鍵因素：

第一，組織需要持續(xù)提升敏捷成熟度。

它包括五個層級，從低到高依次是：

Level 1：學習敏捷技術：通過培訓讓每個人對敏捷的認知保持一致

Level 2：展開敏捷實踐：在實踐中完善敏捷流程

Level 3：定義敏捷原則：形成自組織、跨職能、基于信任展開協(xié)作的敏捷原則

Level 4：衡量敏捷價值：以客戶為中心，建立客戶參與度，并獲取反饋

Level 5：培養(yǎng)敏捷心智：將敏捷理念貫穿全部工作，探尋更高效的工作方式

第二，敏捷轉型的最大挑戰(zhàn)來自于和人有關的因素。

包括文化重塑、工作方式轉變等。同時，個體也會經(jīng)歷一個變革的情緒周期，包括：

階段1：Uninformed Optimism：基于有限的信息，對變革的成功抱有較高的期望值

階段2：Informed Pessimism：隨著變革深入，接踵而來的問題令人陷入悲觀的情緒中

階段3：Valley of Despair：對未來的結果不再抱有期待，甚至感到絕望

階段4：Informed Optimism：勇敢渡過難關，重燃成功的希望

階段5：Success & Fulfillment：變革成功，實現(xiàn)重生

在如今這個時代，客戶留給組織的需求響應時間越來越短。當組織無法快速應對市場變化時，必將被其所在的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)所淘汰。

因此，組織需要通過主動變革，確保未來的可持續(xù)發(fā)展。

組織的催產(chǎn)素-組織承諾

它使得員工與客戶依戀并忠誠于組織。

美國社會學家Howard S. Becker于1960年首先提出Organizational Commitment-組織承諾的概念。它是員工基于對組織目標和價值觀的認同，而產(chǎn)生的積極情感體驗，是一種影響工作績效的重要態(tài)度變量。

此后，John P. Meyer和Natalie J. Allen于1991年提出三成分模型，將其細分為Affective Commitment-情感承諾、Continuance Commitment-持續(xù)承諾和Normative Commitment-規(guī)范承諾。簡而言之：

1、情感承諾：員工對組織因理念認同，而產(chǎn)生情感歸屬

2、持續(xù)承諾：員工為避免損失而選擇留在組織中

3、規(guī)范承諾：員工對選擇離開感到愧疚，因而覺得有義務留在組織中

同樣，我們把這種承諾移植到客戶身上，也會產(chǎn)生三種類型的客戶承諾：

1、情感承諾：客戶認同品牌，并能產(chǎn)生情感共鳴

2、持續(xù)承諾：客戶可能基于現(xiàn)實利益而選擇品牌

3、規(guī)范承諾：因為某些因素制造的義務感，讓客戶不得不選擇品牌

不論是組織承諾，還是客戶承諾，最佳狀態(tài)，都是創(chuàng)造組織與員工，品牌與客戶的情感承諾。例如：組織可以通過提升透明度、設計工作、營造包容文化、承諾員工福祉等舉措來獲得員工的情感承諾。品牌可以推出忠誠客戶獎勵計劃等舉措，來創(chuàng)造更多的客戶喜悅，以贏得客戶的情感承諾。

總之，組織需要與員工、客戶建立緊密的情感忠誠度。

組織的血清素-社會責任

它幫助組織贏得社會尊重。

Corporate Social Responsibility-企業(yè)社會責任，是指：組織在實現(xiàn)利潤最大化的同時，追求更高的社會目標，并致力于采取對外部世界產(chǎn)生積極影響的做法和政策。不論規(guī)模大小，組織都可以制定符合自身條件的企業(yè)社會責任計劃。

企業(yè)社會責任，首先體現(xiàn)在對自我和股東負責；其次它需要為行業(yè)樹立道德標準；而當業(yè)務發(fā)展到一定階段后，它需要為社會提供更多回饋。

很多組織將CSR視為品牌形象的重要組成部分。在這里，我們把組織的品牌理解為認知品牌、雇主品牌、組織聲望等三個方面：

1、認知品牌：消費者對具體產(chǎn)品或服務的認知程度

2、雇主品牌：組織投射給雇員、潛在雇員、其他利益相關人等群體的社會形象

3、組織聲望：組織因其一系列具有責任感的行為，而在社會群體中構建起來的影響力

通常，組織可以參考如下一些做法，來有效履行企業(yè)社會責任：

1、為特殊人群提供更多就業(yè)崗位

2、減少自身經(jīng)營活動對環(huán)境產(chǎn)生的負面影響

3、在發(fā)生自然災害時予以力所能及的援助

4、向公益事業(yè)捐款

5、積極響應并支持具有正能量的倡議

組織對社會責任的重視與投入，在幫助自身建立聲望的同時，也能夠讓員工產(chǎn)生自豪感，最終將為組織收獲更大的商業(yè)利益。

03、結語

如果組織是具有生命特征的大腦，那么它一定能釋放快樂激素：盡力讓員工愉悅，敢于讓自我重生、主動讓他人依戀、追求讓社會尊重。這也是我們認為一個卓越的組織所應當具備的關鍵特質(zhì)。

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