和零食很忙的合并，是一個(gè)非常自然的過程，最核心的點(diǎn)在于，我和晏總覺得，這么打下去，對我們來說，其實(shí)影響不大，價(jià)格戰(zhàn)對于我們來說沒什么影響，所以更多的站在加盟商的角度考慮。在視頻中，趙一鳴零食創(chuàng)始人，現(xiàn)鳴鳴很忙創(chuàng)始人趙定，微笑著回答道。
保障加盟商利益似乎是當(dāng)時(shí)促成雙方合作的一個(gè)關(guān)鍵因素，但這場看起來像是大魚吃中魚的資本博弈，似乎并沒有想象的簡單。
合并伊始，在鳴鳴很忙內(nèi)部，雙方的實(shí)力差距非常明顯。彼時(shí)，零食很忙門店數(shù)量已達(dá)4000家，而趙一鳴僅有2500家。但令人意外的是，合并后的雙方，似乎并未有組織上的進(jìn)一步變動，兩家公司在人員架構(gòu)上保持不變，并保留各自的品牌和業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)營，晏周將繼續(xù)擔(dān)任零食很忙CEO，趙定也將繼續(xù)擔(dān)任趙一鳴零食CEO，雙CEO模式自此開始成形。
但在合并的初期，顯然零食很忙憑借著店面數(shù)量的領(lǐng)先，掌握著集團(tuán)的更多話語權(quán)。其中典型的代表便是其對外的表述口徑：在財(cái)新2024年初的報(bào)道中，直接向外界以零食很忙集團(tuán)代表了兩家公司。
從行業(yè)的角度分析來看，彼時(shí)雙方的核心訴求，聚焦在了門店數(shù)量的擴(kuò)張，以及規(guī)模帶來的品牌效益，換句話說，雙方合并的基礎(chǔ)更多在于共同做大蛋糕，但從雙方的表態(tài)上來看，這場合并似乎并沒有看起來簡單，趙一鳴甚至直言雙方會在各自的優(yōu)勢區(qū)域持續(xù)深化布局。似乎給這場合并加上了明顯的邊界感。
在合并之后的2024年初，零食很忙集團(tuán)果斷決定殺入彼時(shí)零食賽道第二名萬辰集團(tuán)的腹地，開啟全新一輪擴(kuò)張。1月17日，零食很忙集團(tuán)宣布，未來半年將投入超10億元，重點(diǎn)用于拓展北方市場，包括調(diào)優(yōu)加盟政策、加大競爭市場營銷、城市核心點(diǎn)位開發(fā)、直營店拓展等方面投入。
而在內(nèi)部，也正是在此時(shí)，趙一鳴與零食很忙的話語權(quán)，有了新的變化。
最新的報(bào)道顯示，目前鳴鳴很忙15000余家門店之中，趙一鳴零食與零食很忙兩大品牌的門店數(shù)占比約為1:1，目前鳴鳴很忙在2025年門店規(guī)模擴(kuò)張方面尚未制定明確量化的指標(biāo)，門店擴(kuò)張的節(jié)奏將按照市場節(jié)奏靈活變動。
▲圖/趙一鳴零食CEO趙定
而在今年的鳴鳴很忙的發(fā)布會上，趙一鳴零食CEO趙定成了整場發(fā)布會的主角，逐漸走向了臺前。
有業(yè)內(nèi)人士聲稱，在新的雙CEO模式下，趙一鳴零食CEO趙定的話語權(quán)可能進(jìn)一步上升，擴(kuò)大到鳴鳴很忙整個(gè)集團(tuán)范圍。也有從業(yè)者認(rèn)為，雙元制模式下，或許代表著趙定和晏周在話語權(quán)上平起平坐。而未來雙CEO制是否進(jìn)入常態(tài)化，似乎仍沒有明確的答案。
01、鳴鳴很忙雙元制根源：價(jià)格戰(zhàn)到共生博弈
在商業(yè)歷史中，雙CEO并不罕見。但每一次出現(xiàn)幾乎都伴隨著特殊的情況。
有報(bào)道顯示，2013年在五源資本的撮合下，宿華加入快手，與程一笑一同創(chuàng)業(yè)。二人根據(jù)各自特點(diǎn)確定了企業(yè)內(nèi)部的管理分工：程一笑側(cè)重業(yè)務(wù)端，負(fù)責(zé)產(chǎn)品、電商、游戲等部門；宿華側(cè)重外聯(lián)及內(nèi)部管理，負(fù)責(zé)投融資、海外市場、政府及公共關(guān)系、職能管理。雙核心的模式在快手發(fā)展過程中充分發(fā)揮了二人的長處，程一笑深耕產(chǎn)品，宿華幫助快手解決投融資、內(nèi)部管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等問題。
2018年初，快手宣布日活破億，一年后，日活破兩億，2020年2月登錄港交所成為短視頻第一股。但是雙核心模式帶來的高層管理意圖多變卻也影響了快手的發(fā)展效率。2020年年中，快手資深員工一篇《談?wù)勎宜镜牟 钒殉桃恍退奕A的較勁放到臺前，也點(diǎn)破了消失的老板這一層窗戶紙。一年多后，一紙公告宣布的管理層變陣可以看作是對內(nèi)部員工和外部投資者擔(dān)憂的反饋。
▲圖/快手CPO程一笑、CEO宿華
當(dāng)然，除了快手之外，國內(nèi)消費(fèi)品牌安踏，至今也沿襲著雙CEO的模式。安踏在經(jīng)歷了疫情期的增長放緩之后，2023年開始啟用了雙CEO制度，在2023年的公告中，公司將雙CEO的職能進(jìn)行了較為清晰的劃分。賴世賢將分管安踏主品牌和除FILA以外的所有其他品牌（包括迪桑特、KOLON等）、集團(tuán)采購以及人力資源等職能。此前賴世賢并未直接參與過品牌管理。
另一位聯(lián)席CEO吳永華則分管FILA品牌、國際業(yè)務(wù)以及零售渠道管理、公共關(guān)系等職能。此前吳永華一直都是安踏主品牌的負(fù)責(zé)人，確立了主品牌面向大眾、回歸專業(yè)運(yùn)動的發(fā)展模式，并主導(dǎo)渠道改革，促成了主品牌疫情前的高增長。
從以上案例不難看出，無論是快手的擴(kuò)張，還是安踏的恢復(fù)，雙CEO的發(fā)生往往伴隨著公司特定階段的發(fā)展需求，似乎從某種程度來說，雙CEO都是特定情境下的產(chǎn)物。
而回歸到鳴鳴很忙，雙CEO似乎也是這種情形下的舉措。在合并之前，零食賽道正在經(jīng)歷深刻的變革期，由原有良品鋪?zhàn)又鲗?dǎo)的高端零食路線，逐漸轉(zhuǎn)向講究性價(jià)比的折扣零食店。行業(yè)的變革，催生出了全新的玩家。而零食很忙和趙一鳴，正是在這個(gè)時(shí)候異軍突起。
高速擴(kuò)張是當(dāng)時(shí)折扣零食的主基調(diào)，趙一鳴在2022年初時(shí)僅有84家門店，但這一數(shù)字在2023年10月時(shí)已經(jīng)達(dá)到了2500家。同樣，在2022年3月，零食很忙的門店數(shù)為1000家，而到2023年10月時(shí)，已經(jīng)到達(dá)了4000家。
更進(jìn)一步來看，雙方的打法也大相徑庭。零食很忙更擅長的是并購，先后投資了廣西零食折扣品牌恰貨鋪?zhàn)?、河南王否否、陜西喜喜。而趙一鳴，更多的是聚焦下沉市場，不斷開店。
而在彼時(shí)，作為市場上競爭最為激烈的雙方，快速的擴(kuò)張，直接導(dǎo)致的是價(jià)格戰(zhàn)與開店過密的情況。一名快消行業(yè)人士觀察指出，零食折扣店已經(jīng)出現(xiàn)了在下沉市場開店過密的狀況，走在路上幾十步就是一家，這樣加盟商很難賺到錢。
而正是在這樣的背景之下，雙方的合并，與雙CEO的情形才得以出現(xiàn)。
那么，雙CEO是否給公司帶來了更好的發(fā)展思路呢？
02、南北分治：鳴鳴很忙的雙CEO制之爭
盡管已宣布合并，但從多個(gè)公告之中都可以看出，趙一鳴和零食很忙，似乎始終處于較為獨(dú)立的存在。
2024年6月，零食有鳴公司公開發(fā)聲，其內(nèi)容的重點(diǎn)，在于針對零食很忙集團(tuán)名稱正式變更為鳴鳴很忙集團(tuán)，全國門店是否會更名一事，對輿論進(jìn)行說明。鳴鳴很忙回應(yīng)瀟湘晨報(bào)記者稱，全國門店不會更名，更改的是集團(tuán)公司的主體名稱，零食很忙以及趙一鳴零食兩個(gè)品牌還是維持獨(dú)立運(yùn)營。
據(jù)零食很忙集團(tuán)披露，截至2024年6月12日，旗下品牌零食很忙、趙一鳴零食全國門店總數(shù)已突破10000家，集團(tuán)已正式變更為鳴鳴很忙集團(tuán)。而根據(jù)當(dāng)時(shí)的數(shù)據(jù)來看，其中趙一鳴零食現(xiàn)有門店4500+，零食很忙則現(xiàn)有超5000+門店。趙一鳴在門店數(shù)量上開始大幅追趕零食很忙。
而在快速奔跑期，趙一鳴顯然是更加激進(jìn)的存在。根據(jù)虎嗅的報(bào)道，在雙品牌門店的區(qū)域分布上，除保留兩個(gè)品牌注冊地及總部等優(yōu)勢區(qū)域外，湖南、湖北、西南、上海等區(qū)域以零食很忙門店為主。安徽、浙江、山東、內(nèi)蒙、北京、河北、東三省等地多以趙一鳴品牌為主。河南、江西、廣東、廣西、海南等地，將由兩個(gè)品牌共同發(fā)力。
從門店在全國地區(qū)的分布來看，趙一鳴的擴(kuò)張范圍似乎更加廣闊。在傳統(tǒng)零食賽道中，北方一直是以好想你為主品牌的萬辰系的主場，趙一鳴則進(jìn)一步打開了如內(nèi)蒙、北京、河北、東三省等區(qū)域，而對于零食很忙來說，其外拓的范圍依舊主要聚焦在南方，換句話說，趙一鳴更像是一個(gè)外拓型品牌，而零食很忙則有著自身明確的真陣地。
而深入北方，直面萬辰系，也意味著趙一鳴對外擴(kuò)張的難度更大。而在產(chǎn)品戰(zhàn)略上，趙一鳴由于直接面對萬辰系，所以迭代速度往往需要更快，更敏捷。
萬辰系與鳴鳴很忙交戰(zhàn)的另一個(gè)戰(zhàn)場，則在于雙方對省錢超市的爭奪。根據(jù)報(bào)道顯示，2024年10月下旬，鳴鳴很忙正式推出3.0省錢超市，然后開始鋪開，而萬辰也已經(jīng)在2024年推出了折扣超市，首家省錢超市合肥武里山天街店于2025年1月10日開業(yè)。萬辰集團(tuán)來優(yōu)品團(tuán)隊(duì)營運(yùn)本部總經(jīng)理褚漢陽表示，近四年來量販零食歷經(jīng)了飛速發(fā)展的紅利期，成為渠道中最炙手可熱的業(yè)態(tài)。
而在北方萬辰系的主場，能夠與之對應(yīng)的無疑依然是以趙一鳴為主的3.0省錢超市。
總結(jié)來看，經(jīng)過一年的高速發(fā)展與競爭，趙一鳴無論在內(nèi)部的開店速度，還是外部的競爭中，似乎都顯示出了較為強(qiáng)悍的戰(zhàn)斗力。
而此刻來看，對于鳴鳴很忙來說，雙CEO制也展現(xiàn)出了強(qiáng)大的競爭力。
03、雙CEO制大考：鳴鳴很忙能否跑贏萬店時(shí)代
在新零售退燒、折扣超市崛起的2025年，量販零食賽道的競爭邏輯已悄然轉(zhuǎn)向。當(dāng)萬辰集團(tuán)憑借零食+IP模式突破萬店規(guī)模，盒馬加速下沉收縮戰(zhàn)線，鳴鳴很忙的雙元制管理無疑正面臨一場至關(guān)重要的大考。
行業(yè)變革期，鳴鳴很忙的雙品牌獨(dú)立運(yùn)營策略展現(xiàn)出了獨(dú)特優(yōu)勢。趙一鳴零食以外拓先鋒姿態(tài)攻入萬辰系腹地，在北方市場密集布局3.0省錢超市，憑借高坪效和超低價(jià)策略搶占社區(qū)流量；而零食很忙則穩(wěn)守南方基本盤，依托供應(yīng)鏈優(yōu)勢深耕核心區(qū)域。這種南北分治的打法，既避免了內(nèi)部資源爭奪，又形成了差異化競爭壁壘。
2024年，鳴鳴很忙推出的自有品牌系列與省錢超市店型，正是雙元制協(xié)同效應(yīng)的體現(xiàn)。趙定主導(dǎo)的趙一鳴團(tuán)隊(duì)擅長快速迭代、直面競爭，晏周帶領(lǐng)的零食很忙則精于戰(zhàn)略布局與品牌運(yùn)營。二者的互補(bǔ)性在應(yīng)對市場變化時(shí)尤為關(guān)鍵：當(dāng)萬辰系通過IP衍生品提升毛利率時(shí)，鳴鳴很忙能依托雙品牌的渠道規(guī)模和供應(yīng)鏈話語權(quán)，以更低成本推出高性價(jià)比商品，在價(jià)格戰(zhàn)與品類擴(kuò)張中占據(jù)主動。
然而，雙元制并非無懈可擊。隨著趙一鳴門店數(shù)逼近零食很忙，雙方在戰(zhàn)略優(yōu)先級上的潛在分歧逐漸顯現(xiàn)。趙一鳴激進(jìn)的擴(kuò)張策略雖打開了北方市場，但也面臨加盟密度過高、單店盈利能力下降的風(fēng)險(xiǎn)；零食很忙的穩(wěn)扎穩(wěn)打雖保障了利潤，卻可能錯(cuò)失市場窗口期。此外，雙CEO模式下的決策效率問題（如快手案例所示）也可能在高速擴(kuò)張中暴露。
行業(yè)觀察人士指出，鳴鳴很忙的雙元制本質(zhì)是競合共生--既通過品牌競爭激發(fā)活力，又通過集團(tuán)協(xié)同共享資源。這種模式在短期內(nèi)幫助鳴鳴很忙實(shí)現(xiàn)了規(guī)模與效率的平衡，但長期能否持續(xù)，取決于兩位創(chuàng)始人能否在戰(zhàn)略方向上保持默契。
在零售業(yè)態(tài)加速融合的今天，鳴鳴很忙的雙元制更像是一種動態(tài)平衡的實(shí)驗(yàn)。當(dāng)行業(yè)從跑馬圈地轉(zhuǎn)向精耕細(xì)作，雙品牌的靈活調(diào)整能力與供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)，或?qū)⒊蔀槠渫黄迫f店瓶頸、向生活方式平臺轉(zhuǎn)型的核心動力。
至于雙元制是否為最優(yōu)解，答案或許藏在鳴鳴很忙接下來的每一步棋中--畢竟，在這場無邊界的混戰(zhàn)里，能活到最后的未必是最強(qiáng)者，而是最能適應(yīng)變化的玩家。
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