星巴克的初心計劃做對了，奏效了。

今早（4.30日），星巴克公布了2025財年第二季度財務(wù)業(yè)績，它已經(jīng)實現(xiàn)重振增長，營業(yè)收入達7.397億美元，同比增長5%。并且星巴克全球CEO倪睿安（Brian Niccol）也表示，中國近期產(chǎn)品線的調(diào)整已初見成效，業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出積極增長的態(tài)勢。

看到這則消息，我挺開心的。

一是，我喜歡星巴克這個品牌，喜歡在它店里享用咖啡；

二是，我很看好它的品牌初心計劃，做好每杯咖啡，照顧好每一位顧客。一個真正關(guān)心顧客，懂得跟顧客溝通的品牌，一定能夠贏得人心，走向成功。

當然這也說明，星巴克管理層在艱難競爭環(huán)境中，依然能夠清醒的作出正確的決策，沒有病急亂投醫(yī)，體現(xiàn)出成熟企業(yè)的風范。

再想想，企業(yè)跟人一樣，有時候得意忘形，有時候妄自菲薄，都會踩坑，遇到危機。關(guān)鍵還是能認清自己。有句話說得好，只有找到自己，世界才會找到你。

回到星巴克的咖啡反擊戰(zhàn)，作為一家優(yōu)秀的企業(yè)，從它和瑞幸的故事身上可以學(xué)到很多。這次重回增長，我覺得它最應(yīng)該感謝瑞幸。

接下來，我想繼續(xù)聊聊對它的3點商業(yè)思考。

1、瑞幸真的是星巴克的競爭對手嗎？

2、咖啡市場這么卷，真的是已經(jīng)飽和，沒機會了嗎？

3、一個老用戶眼中星巴克存在的問題？

話不多說，下面開始正文內(nèi)容，全文3200字，不著急耐心看完！

第一、瑞幸跟星巴克到底是不是競爭對手？

媒體總是把瑞幸和星巴克大肆比較，除了博眼球，也沒什么其它用。

當然，這也許會讓瑞幸團隊鳴鳴得意，自己打敗了曾經(jīng)的行業(yè)老大；也會讓星巴克團隊很焦慮，敗給了小弟，真沒面。

但是，就像我前面提出的問題，它們是競爭對手嗎？如果不認真界定競爭對手這個身份，很多事情就都想錯了。

我的回答是，瑞幸不算星巴克的直接競爭對手，但是潛在強有力的競爭對手。

不是直接競爭對手，是說當下星巴克業(yè)務(wù)的波動跟瑞幸沒有很大的強相關(guān)。

狹義上，以相似的價格向相同的顧客提供類似產(chǎn)品和服務(wù)，才叫做競爭對手。

廣泛的，凡是生產(chǎn)提供相同產(chǎn)品或類似產(chǎn)品的企業(yè)，就互為競爭對手。

回到瑞幸和星巴克，到底瑞幸搶了星巴克多少顧客，多少訂單呢？是1%的生意，還是30%的生意，還是50%的生意，并沒有明確的數(shù)據(jù)證明。恐怕很多人沒細究過。所以張嘴就把它們對立作為競爭對手，是有些不妥。

反而，從我了解的一些數(shù)據(jù)看，它們的競爭也許并不大。

從目標用戶看，瑞幸咖啡的用戶非常年輕，18歲到30歲占比高達62%，；而星巴克的用戶主要是白領(lǐng)和商務(wù)人士，25歲到60歲之間占比高達60%，從年齡上看就是不同兩批人。

再看產(chǎn)品，瑞幸追求性價比，主打9.9塊低價；星巴克注重品質(zhì)和體驗，客單價都在30塊以上，并不是相同價格段位產(chǎn)品。

最后看市場渠道，瑞幸在下沉市場（三線以下）的門店占比超過50%，而星巴克門店主要在一二線城市，占比高達70%。

瑞幸主打買完即走，外帶消費場景，賣性價比；星巴克主打門店體驗，商務(wù)社交第三空間，咖啡文化和人文連接體驗。

從人群定位，產(chǎn)品，價格區(qū)間，用戶價值，它們之間都有顯著差異。事實上他們是在滿足不同用戶的不同需求。

如果說上面只是邏輯分析，那從最近幾年瑞幸和星巴克的營收增長數(shù)據(jù)也能看到：瑞幸從2020年到2024年營收分別是40億，79億，132億，249億，344億，幾乎每年翻倍增長，而同時星巴克中國，除了2024財年業(yè)績下滑，其它財年都是增長的。

這么看，至少現(xiàn)在瑞幸和星巴克算不上真正的競爭對手。也就是說瑞幸的高速增長，星巴克業(yè)績下滑兩者并無直接關(guān)聯(lián)。

他們各自有自己獨特的市場，優(yōu)勢和競爭力。

星巴克在中國市場的業(yè)績下滑，也別想著甩鍋給瑞幸。遇到問題，還得向內(nèi)求，從自己身上找原因。

第二、咖啡市場這么卷，是已經(jīng)飽和了嗎？

一些人看到瑞幸和庫迪促銷戰(zhàn)殺紅眼，連星巴克都業(yè)績下滑，第一反應(yīng)，咖啡市場一片紅海，是不是飽和了，沒機會了。

事實上恰恰相反，中國咖啡市場一片藍海，遠沒飽和，還處在增量階段。

連瑞幸咖啡的CEO郭瑾一都說，中國咖啡市場是撿錢；海外咖啡市場是搶錢。

說白了，就是國內(nèi)市場的錢比國外好賺，這話真不假。

我們再來看幾個數(shù)據(jù)

中國人均咖啡杯量，國內(nèi)一二線城市已經(jīng)達到2~300杯/年，跟歐美日韓發(fā)達地區(qū)接近，但是下沉市場還有大量潛在咖啡人群，所以中國大陸總的人均咖啡杯量是不足9杯/年的，相比一線城市，或歐美日韓國家的水平，還有幾十倍的增量空間。不過，下沉市場需要時間培育。

為什么一二線城市人均那么高，這就要歸功于星巴克的功勞了，因為它進入中國瞄準的就是白領(lǐng)，商務(wù)人士，小資群體，而且環(huán)境好，定價自然也高。所以它的店70%都開在一二線城市。但是中國80%的人口還是在三線及以下城鎮(zhèn)啊，今天下城市場就有巨大的空間。

可以說，星巴克培育開發(fā)了大城市，瑞幸就在培育開發(fā)下沉市場。

瑞幸和星巴克就是在服務(wù)金字塔上不同層級的用戶，一線城市有消費力一般的用戶，下沉市場也有消費力強，有品位，愿意為門店體驗和品質(zhì)咖啡買單的用戶。

瑞幸和星巴克實則是兩種不同的商業(yè)定位，滿足市場不同人群需求。對用戶而言，只是市場上多了豐富的選擇。

在我看，中國的咖啡市場雖然競爭激烈，但遠遠沒到飽和階段，這里面還藏著巨大的機會。咖啡品牌連鎖化，本地化都是不同的成功模式。

從這點看，就昨天的文章所講，星巴克得對手不是瑞幸，是自己；要反擊也不是別人，正是自己。

第三、一個老用戶眼中星巴克存在的問題？

作為一名星巴克老會員，兩年前我只喝星巴克，基本不喝別的。現(xiàn)在呢？除了到星巴克線下店見人聊天，平常我就買瑞幸了。

為啥會有這么大的變化呢？

就我自己而言，主要有3個方面原因，

第一，這兩年約咖啡廳見人，聊天的次數(shù)少了，反而去茶館多（不知道是不是，人到中年愛喝茶緣故）

第二，價格因素。我不是咖啡專業(yè)愛好者，只要不太難喝，喝啥都一樣，瑞幸的性價比實在太高，一杯星巴克可抵3杯瑞幸，哪受得了。

第三，口味種類，以前喝咖啡主要有拿鐵，澳白，卡布奇諾，星巴克沒多少選擇，也喝膩味了。但是瑞幸的咖啡新品又快又多。它一年能推出100多款新品，口味多樣。

比如新品推出太慢太少，門店環(huán)境刻板，門店服務(wù)缺少特色，會員權(quán)益沒有亮點，品牌營銷缺少創(chuàng)新（用戶對營銷也麻木）。反倒是在咖啡行業(yè)9.9的價格戰(zhàn)下，星巴克30+定價格外顯眼——貴。

再就是瑞幸們也是各種請明星，打廣告，搞聯(lián)名，讓低價咖啡也有品牌感，不low了。以前買杯星巴克裝B，現(xiàn)在連這個價值也被搶走，所以總之，感覺喝杯星巴克不值，價值感不夠了。

歸根結(jié)底，不是星巴克做錯了什么，反而是消費代際發(fā)生變化，星巴克做的太少，變得不夠多，不夠快。

為什么一家企業(yè)不能引領(lǐng)行業(yè)市場變化，一定是內(nèi)部固化，老化，僵化。

所以，星巴克在中國真正的問題是，如何重新激活自己，看到行業(yè)劇變，看到新的消費場景，新消費人群，新競爭對手，主動的保持組織活力和創(chuàng)新，別躺在過去的功勞簿上睡大覺。

像星巴克這樣的企業(yè)，人才濟濟，肯定內(nèi)部早有人看到變化，危機，想到要創(chuàng)新。他看到，卻未必敢提出來；他提出來，卻未必受到重視；即便收到重視又未必敢有人拍板決定；即便拍板實施，又未必能順利執(zhí)行下去。總之在任何大公司里要干一件創(chuàng)新的事情，總會遇到巨大的阻力，大公司往往就在內(nèi)耗中失去機會。

這是大企業(yè)的通病，死穴，也是我做咨詢項目總的深刻體會。千萬別低估了一家企業(yè)內(nèi)部的既得利益，權(quán)力和人性帶來阻礙，它們才是創(chuàng)新最大的阻礙。

不過很慶幸，星巴克創(chuàng)始人還在，當今的CEO也還不錯，他們的初心計劃執(zhí)行也還行，所以才有今年第二季度的業(yè)績增長，這是個好的開始。

講到這里，我反倒覺得，星巴克應(yīng)該感謝瑞幸咖啡的出現(xiàn)，一個行業(yè)優(yōu)秀的競爭對手往往能讓自己也更優(yōu)秀。

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