出品/茶咖觀察

作者/蒙嘉怡

編輯/木魚

最近，星巴克中國動作頻頻。

在價格上，星巴克中國對非咖系列產(chǎn)品做了調(diào)整，降幅在10%以上。這是入華25年來，星巴克第一次直接、大規(guī)模降價。

在產(chǎn)品端，加快上新節(jié)奏，并深度綁定本土文化與消費(fèi)者需求。2024財年合計推出了78款新品，中國春節(jié)申遺成功后，星巴克中國就推出新春序曲綜合咖啡豆，這不僅是第一款以中國春節(jié)為主題的咖啡豆，更是第一款由中國咖啡師主導(dǎo)開發(fā)并全鏈路參與的咖啡豆。

同時，為了響應(yīng)消費(fèi)者的健康化需求，星巴克中國在今年4月推出真味無糖體系，將原有風(fēng)味糖漿拆分成0糖的風(fēng)味濃漿、獨(dú)立的原味糖漿兩種配料，在減糖的同時，不影響產(chǎn)品的風(fēng)味。

在營銷側(cè)，星巴克中國一改以往克制的態(tài)度，2023年進(jìn)行了6次聯(lián)名，2024年增加到11次，近期更是開始將聯(lián)名、明星代言與新品發(fā)布緊密捆綁。

3月，與史努比聯(lián)名推出史努比可可拿鐵；4月，官宣五月天成為夏日大使，并上新草莓芝士爆珠星冰樂；5月，攜手五月天推出佛手柑柚柚氣泡美式與白桃氣泡美式；6月，與瘋狂動物城聯(lián)名，并推出三款冰搖茶新品。

在會員層面，不斷提升會員價值。2024年6月底，與希爾頓集團(tuán)達(dá)成合作，消費(fèi)者可通過各自旗下的App等渠道，加入對方的會員體系。同時，還首次增設(shè)鉆星會員等級，并增設(shè)了新的星星兌換機(jī)制和玩法。

在門店層面，進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

一是汰弱留強(qiáng)。據(jù)壹覽商業(yè)不完全統(tǒng)計，2024年，星巴克中國至少關(guān)閉了20家門店，其中不乏開業(yè)超10年的老店。

二是深入下沉市場。僅2024財年，星巴克中國就新增166個縣級市場，跟前一年比幾乎翻倍，如今已經(jīng)將門店覆蓋至超1000個縣級市場。

三是提升運(yùn)營效率，2025年1月起正式推出啟航項目，將部分門店組建為多店社區(qū)（MSC），一位星巴克店長同時管理兩家門店，打破傳統(tǒng)的單店管理模式，降本增效。

此外，渠道拓展也更為積極，第二次外賣大戰(zhàn)2月份開打，星巴克中國4月份便宣布入駐京東外賣，成為與該平臺全面打通會員體系的首個餐飲品牌。而在2013年的中國的移動支付大戰(zhàn)中，星巴克中國的反應(yīng)一直慢吞吞，直至2017年秋天，才宣布接入支付寶，這一次，星巴克中國明顯更加積極。組織架構(gòu)上，更是首次設(shè)立了首席增長官（CGO）職位。

那么，為什么星巴克中國做出以上調(diào)整？

調(diào)整背后：換帥、承壓、求變

星巴克中國大刀闊斧的調(diào)整，是多重因素交織的結(jié)果。

首先，領(lǐng)導(dǎo)層更迭帶來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。2024年9月，Brian Niccol接任星巴克全球CEO，提出回歸初心，強(qiáng)調(diào)社區(qū)咖啡館定位與門店體驗。并對高管團(tuán)隊進(jìn)行大規(guī)模的調(diào)整，涉及到首席運(yùn)營官、首席法務(wù)官等多個職位，星巴克迎來了一個幾乎全新的管理團(tuán)隊。

同時，星巴克中國也完成權(quán)力交接，劉文娟出任星巴克中國CEO，被賦予更大實(shí)權(quán)，使得中國區(qū)在具體策略制定和執(zhí)行上擁有更多空間，加速了本地化調(diào)整的步伐，為策略調(diào)整提供了組織保障。

其次，業(yè)績承壓的現(xiàn)實(shí)驅(qū)動。2025財年第一季度，星巴克中國同店銷售額下降6%。這是星巴克中國同店銷售額連續(xù)4個季度下滑。2024年財年，星巴克中國客單價同比下降8%，訂單數(shù)量下滑了6%，最終使?fàn)I收同比下降1.4%。

盡管2025財年第二季度有所回暖，但客單價仍在下滑，只是降幅有所放緩，仍不容樂觀。

再者，以瑞幸、庫迪為代表的本土品牌憑借靈活高效的運(yùn)營、極具競爭力的價格和快速的產(chǎn)品迭代，對星巴克形成了巨大沖擊。其在中國現(xiàn)磨咖啡市場的份額已被瑞幸超越，深圳中證投資報告顯示，2024年，瑞幸憑借35.1%的門店數(shù)量占比，穩(wěn)居第一，星巴克以13.58%的市場份額退居第二。

星巴克中國必須放下身段，在價格、產(chǎn)品創(chuàng)新速度、渠道覆蓋和營銷上做出回應(yīng)，以爭奪和留住消費(fèi)者。

最核心且深層的驅(qū)動力，很可能是為出售中國業(yè)務(wù)部分股權(quán)做高估值。從去年至今，星巴克中國多次傳出賣身傳聞，6月11日，Brian Niccol在采訪中明確表示，星巴克考慮出售其中國業(yè)務(wù)一部分股權(quán)，目前已有眾多潛在買家對星巴克中國業(yè)務(wù)表現(xiàn)出興趣。

綜合此前傳出的消息，潛在的買家包括KKR、方源資本、太盟投資等私募機(jī)構(gòu)，以及華潤集團(tuán)、美團(tuán)等。整體看下來，星巴克對于出售中國業(yè)務(wù)變得更加積極、甚至是有些急迫。

一場面向潛在買家的路演

那么，為什么星巴克想要脫手中國業(yè)務(wù)？

第一，緩解戰(zhàn)略沖突與管理內(nèi)耗。中國市場需靈活、低價、本地化的競爭邏輯，與全球強(qiáng)調(diào)減少折扣、維護(hù)高端形象、聚焦核心體驗的新戰(zhàn)略存在沖突。中國區(qū)日益增強(qiáng)的獨(dú)立性也易引發(fā)與總部的戰(zhàn)略摩擦和資源爭奪，出售部分股權(quán)引入本土伙伴或獨(dú)立運(yùn)營，可賦予中國業(yè)務(wù)更大自主權(quán)，降低管理內(nèi)耗。

第二，剝離潛在失血點(diǎn)。中國區(qū)復(fù)蘇有一定程度依賴促銷，導(dǎo)致客單價持續(xù)下滑，且未來仍深陷于本土品牌的激烈價格戰(zhàn)和下沉市場挑戰(zhàn)中，盈利前景充滿不確定性。若維持中國區(qū)業(yè)務(wù)，意味著需要持續(xù)投入資金應(yīng)對競爭、數(shù)字化和下沉擴(kuò)張，是持續(xù)的現(xiàn)金流消耗。出售或引入本土合作伙伴，避免總部持續(xù)輸血。

第三，能讓星巴克將更多資源和精力聚焦于同樣面臨壓力的北美核心市場。2025財年第二季度，星巴克全球門店同比銷售量下降1%，同比交易量下降2%。其中，貢獻(xiàn)全球四分之三營收的美國市場同店銷售額下降1%，下滑幅度高于分析師預(yù)期；營業(yè)利潤為7.48億美元，同比下滑35%。

Brian Niccol已將拯救美國市場定為壓倒一切的任務(wù)，推出了包括增加咖啡師人手、門店升級在內(nèi)的一系列改革措施。

這些改革需要巨額且持續(xù)的資金投入，為此，星巴克計劃在其變革過程中采用零基預(yù)算（Zero-based Budgeting，簡稱ZBB），要求管理人員每年對他們的每一筆支出進(jìn)行合理化說明，以此來削減開支。

出售中國區(qū)業(yè)務(wù)能夠為美國市場提供彈藥，為全球回歸星巴克的長期轉(zhuǎn)型爭取更多的資金支撐。

第四，出售中國區(qū)業(yè)務(wù)能向資本市場展示聚焦核心的決心。美國市場的糟糕表現(xiàn)和凈利潤暴跌已嚴(yán)重打擊投資者信心，在全球核心市場面臨系統(tǒng)性危機(jī)時，繼續(xù)保留一個雖有小幅回暖但占比不高、且競爭激烈、盈利承壓的區(qū)域業(yè)務(wù)，會被視為戰(zhàn)略不清、資源分散。

出售中國業(yè)務(wù)是一個強(qiáng)烈的資本信號：表明管理層清醒認(rèn)識到危機(jī)的嚴(yán)重性，愿意做出取舍，集中所有資源背水一戰(zhàn)，以重塑華爾街信心。這符合激進(jìn)投資者要求公司優(yōu)先保障核心業(yè)務(wù)健康和股東價值的訴求。

可以說，星巴克中國的活躍，本質(zhì)上是一場路演，核心目標(biāo)在于向潛在買家證明中國市場仍有可挖掘的增長點(diǎn)，品牌能夠放下身段適應(yīng)競爭激烈的市場環(huán)境，財務(wù)報表更有改善前景，從而在股權(quán)出售談判中爭取更有利的估值條件。

事實(shí)上，這種在壓力下通過業(yè)務(wù)調(diào)整尋求價值最大化的策略，對星巴克而言并非首次。

賣身經(jīng)驗

2018年，全球及中國現(xiàn)磨咖啡市場呈增長態(tài)勢。根據(jù)國際咖啡組織數(shù)據(jù)，2017/18年度全球咖啡生產(chǎn)總量958萬噸，消費(fèi)總量934.8萬噸，全球咖啡市場處于穩(wěn)步增長態(tài)勢。

聚焦到中國，現(xiàn)磨咖啡市場也處在發(fā)展期，對比中美日咖啡消耗量，我國咖啡市場2008-2018的年復(fù)合增長率為15%，遠(yuǎn)超美國的2%和日本的1%。國內(nèi)咖啡市場增速較快，說明國人對咖啡的需求遠(yuǎn)未到飽和階段，中國咖啡消費(fèi)市場上升潛力非常大。

星巴克自身正面臨業(yè)績增速放緩的挑戰(zhàn)。2018財年第二季度報顯示，星巴克收入為60億美元，同比上漲14%，和過去相比增速放緩。尤其是在中國市場，只增長了4%。相比于上一個季度的6%和2017財年的7%，這一增長率顯得不如人意。

與此同時，本土新銳對手正快速崛起，如成立僅1年的瑞幸，就在2018年經(jīng)歷了2輪融資，估值達(dá)22億美元。

在這一背景下，星巴克果斷聚焦核心。2018年以71.5億美元的價格將其零售包裝咖啡業(yè)務(wù)出售給雀巢。這筆交易并非孤立事件，此前，星巴克就以3.84億美元的價格，將茶飲品牌Tazo出售給聯(lián)合利華，并關(guān)閉了表現(xiàn)不佳的Teavana零售店。

這些舉措清晰地體現(xiàn)了星巴克的剝離非核心、優(yōu)化核心戰(zhàn)略思路：通過出售非核心但仍有價值的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)價值變現(xiàn)，獲得充沛現(xiàn)金；將資源和精力集中于更具增長潛力且代表品牌核心業(yè)務(wù)上；同時，借助雀巢的全球快消渠道網(wǎng)絡(luò)，星巴克也能提升其包裝產(chǎn)品的銷量，達(dá)成雙贏局面。

當(dāng)下對中國市場的全方位調(diào)整，正是這一思路在其核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域更深層次、更高難度的實(shí)踐。

前路仍漫漫

無論是價格下調(diào)、產(chǎn)品創(chuàng)新、會員升級還是門店優(yōu)化、加強(qiáng)營銷，星巴克的指向性都非常明確：向潛在買家證明星巴克中國擁有適應(yīng)新競爭環(huán)境的能力，擁有觸達(dá)更廣闊市場的潛力，擁有優(yōu)化運(yùn)營提升效率的決心。

其終極目標(biāo)，不僅在于穩(wěn)住短期業(yè)績，更在于提升資產(chǎn)吸引力，為全球核心市場的輸送關(guān)鍵資源，以維持整個品牌的生存與發(fā)展。

然而，市場反饋并非全然樂觀。降價被部分消費(fèi)者調(diào)侃降了個寂寞，幅度與范圍被認(rèn)為誠意不足；新品創(chuàng)新被指新瓶裝舊酒；聯(lián)名周邊的定價策略也引發(fā)爭議，削弱了營銷活動預(yù)期的轉(zhuǎn)化效果。這些聲音揭示了星巴克中國在平衡其品牌調(diào)性、盈利壓力與消費(fèi)者的真實(shí)訴求之間存在一定差距。

從這一角度看，星巴克中國密集的動作，能否轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的同店增長、穩(wěn)固的盈利能力，并最終贏得潛在買家的認(rèn)可，從而支撐起理想的出售估值，仍是一個問號。

可以預(yù)見的是，在股權(quán)交易塵埃落定之前，為了賣個好價錢，星巴克中國勢必還有更多調(diào)整，這場圍繞中國業(yè)務(wù)的博弈，遠(yuǎn)未到終局。

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