據(jù)多家媒體披露，截止2025年6月30日，麥德龍供應(yīng)鏈有限公司于 2024 年 12 月 30 日遞交的港股招股書，因超過(guò) 6 個(gè)月期限未獲進(jìn)展已自動(dòng)失效。
據(jù)悉，這已是麥德龍近五年內(nèi)第三次沖擊資本市場(chǎng)折戟，這家曾在中國(guó)零售市場(chǎng)叱咤風(fēng)云的行業(yè)巨頭，如今卻在上市之路上屢屢碰壁，其背后折射出的不僅是企業(yè)個(gè)體的困境，更是傳統(tǒng)零售行業(yè)在時(shí)代變革浪潮下的艱難轉(zhuǎn)型。
上市之路：三次折戟背后的深層危機(jī)麥德龍的上市征程充滿波折。
2021 年 3 月，物美科技整合自身超市業(yè)務(wù)與麥德龍中國(guó) 80% 股權(quán)，首次向港交所發(fā)起沖擊。彼時(shí)，市場(chǎng)對(duì)這一零售巨頭的重組寄予厚望，但最終因業(yè)務(wù)獨(dú)立性存疑、持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力受質(zhì)疑以及重大關(guān)聯(lián)交易等問(wèn)題，止步于聆訊階段。
三年后的 2024 年 6 月，物美科技選擇拆分麥德龍供應(yīng)鏈單獨(dú)遞表，試圖打破僵局，然而招股書在同年 12 月到期失效，希望再次落空。
緊接著，2024 年 12 月 30 日，麥德龍第三次沖刺港股，盡管有瑞銀集團(tuán)及招商證券國(guó)際兩大保薦人保駕護(hù)航，依然未能改寫失敗的命運(yùn)。
這三次折戟的核心癥結(jié)，在于麥德龍過(guò)度依賴單一客戶的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。
招股書數(shù)據(jù)顯示，2021 - 2023 年，來(lái)自物美集團(tuán)的收入占比始終維持在 61.5% - 62.3% 的高位，其中最大客戶物美集團(tuán)的貢獻(xiàn)占比常年在 40% - 50% 之間。
這種高度集中的收入結(jié)構(gòu)，遠(yuǎn)超行業(yè)安全標(biāo)準(zhǔn)，使得麥德龍的營(yíng)收穩(wěn)定性面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。一旦物美集團(tuán)采購(gòu)策略發(fā)生變化，或終止合作關(guān)系，麥德龍的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)將遭受重創(chuàng)。
同時(shí)，過(guò)度依賴單一客戶也削弱了麥德龍?jiān)谏虡I(yè)談判中的話語(yǔ)權(quán)，壓縮了利潤(rùn)空間，限制了企業(yè)的自主創(chuàng)新和市場(chǎng)拓展能力。
入華歷程：從輝煌到困局的發(fā)展軌跡1996 年，麥德龍以獨(dú)特的 B2B 經(jīng)營(yíng)模式和會(huì)員制零售理念進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在上海開(kāi)設(shè)首店。
憑借 現(xiàn)購(gòu)自運(yùn) 的倉(cāng)儲(chǔ)式批發(fā)業(yè)態(tài)，麥德龍迅速吸引了大量酒店、餐廳、小型零售商等 B 端客戶。其高性價(jià)比的商品、便捷的購(gòu)物體驗(yàn)和超長(zhǎng)的營(yíng)業(yè)時(shí)間，使其在中國(guó)市場(chǎng)迅速站穩(wěn)腳跟。
2008 年，麥德龍?jiān)谥袊?guó)的銷售額達(dá)到 126.46 億元，單店銷售額 3.3 億元，超越沃爾瑪和家樂(lè)福，僅次于大潤(rùn)發(fā)，成為當(dāng)時(shí)中國(guó)零售市場(chǎng)的領(lǐng)軍企業(yè)。
然而，隨著電商平臺(tái)的崛起，傳統(tǒng)零售行業(yè)面臨巨大沖擊。2012 年前后，1688 等 B2B 電商平臺(tái)的快速發(fā)展，嚴(yán)重?cái)D壓了麥德龍的 B 端業(yè)務(wù)。
為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，麥德龍開(kāi)始嘗試向 C 端轉(zhuǎn)型，推出面向個(gè)人消費(fèi)者的 麥德龍之友 會(huì)員卡。2019 年，物美科技收購(gòu)麥德龍中國(guó) 80% 股權(quán)后，進(jìn)一步加大 C 端會(huì)員業(yè)務(wù)的投入，試圖打造 B 端與 C 端并重的會(huì)員服務(wù)模式。
不過(guò)麥德龍的轉(zhuǎn)型之路并不順利，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2021 - 2023 年，麥德龍的營(yíng)收從 278.20 億元下滑至 248.58 億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率為 - 5.47%，與中國(guó)食品快消供應(yīng)鏈行業(yè) 7.1% 的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)形成鮮明對(duì)比。
四大問(wèn)題：制約麥德龍成功轉(zhuǎn)型首先，業(yè)務(wù)模式單一依賴。
對(duì)物美集團(tuán)的過(guò)度依賴，成為麥德龍發(fā)展的最大瓶頸。這種依賴不僅影響營(yíng)收穩(wěn)定性，還限制了企業(yè)的市場(chǎng)拓展和創(chuàng)新能力。
在與其他潛在客戶合作時(shí)，麥德龍與物美集團(tuán)的緊密關(guān)系往往讓對(duì)方心存顧慮，阻礙新客戶的開(kāi)發(fā)。
同時(shí)，過(guò)度關(guān)注物美集團(tuán)的需求，導(dǎo)致麥德龍對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)遲緩，難以快速調(diào)整業(yè)務(wù)策略以適應(yīng)市場(chǎng)需求。
其次，轉(zhuǎn)型成效不顯著。
在向 C 端會(huì)員店轉(zhuǎn)型過(guò)程中，麥德龍面臨諸多問(wèn)題。
產(chǎn)品規(guī)格方面，家庭裝囤貨屬性弱化，零售裝商品占比過(guò)高；商品選品缺乏差異化，自有品牌滲透率低，與其他商超和電商平臺(tái)的商品同質(zhì)化嚴(yán)重；價(jià)格優(yōu)勢(shì)不明顯，未能通過(guò)供應(yīng)鏈優(yōu)化實(shí)現(xiàn)真正的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。
會(huì)員制度也存在搖擺不定的問(wèn)題，在付費(fèi)會(huì)員與非付費(fèi)會(huì)員之間頻繁調(diào)整，導(dǎo)致品牌定位模糊，消費(fèi)者認(rèn)知混亂。
與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，麥德龍?jiān)谏缃幻襟w上的聲量和影響力明顯不足，難以吸引年輕消費(fèi)者群體。
再次，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。
中國(guó)零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，線上零售占比已達(dá) 31.8%，消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣加速向線上轉(zhuǎn)移。
山姆、Costco 等會(huì)員制超市在中國(guó)市場(chǎng)表現(xiàn)強(qiáng)勁，山姆通過(guò) 店倉(cāng)云一體化 模式，實(shí)現(xiàn)線上業(yè)務(wù)占比超 50%，且多家門店年銷售額突破 5 億美元；Costco 開(kāi)業(yè)首日即售出 16 萬(wàn)張會(huì)員卡，續(xù)費(fèi)率保持在 62% 的高位。
這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在商品選品、價(jià)格策略、會(huì)員服務(wù)等方面不斷創(chuàng)新，給麥德龍帶來(lái)巨大壓力。
最后，戰(zhàn)略調(diào)整頻繁。
自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，麥德龍多次調(diào)整戰(zhàn)略方向，從專注 B 端業(yè)務(wù)到轉(zhuǎn)向 C 端，再到強(qiáng)化 C 端會(huì)員業(yè)務(wù)，頻繁的戰(zhàn)略變動(dòng)導(dǎo)致企業(yè)資源分散，難以形成穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
新舊業(yè)務(wù)銜接不暢，轉(zhuǎn)型過(guò)程中業(yè)績(jī)下滑，員工士氣受挫，運(yùn)營(yíng)效率和服務(wù)質(zhì)量受到影響。
破局之路：麥德龍需找到發(fā)展正確方向面對(duì)重重困境，麥德龍若想實(shí)現(xiàn)突破，必須從多個(gè)方面進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。
首先，要著力改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，降低對(duì)單一客戶的依賴，積極開(kāi)拓新客戶群體，提升業(yè)務(wù)獨(dú)立性和創(chuàng)新能力。
其次，在 C 端會(huì)員店轉(zhuǎn)型上，要明確品牌定位，優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格和選品策略，加強(qiáng)自有品牌建設(shè)，通過(guò)供應(yīng)鏈優(yōu)化實(shí)現(xiàn)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)定會(huì)員制度，提升消費(fèi)者體驗(yàn)。
第三，要加強(qiáng)市場(chǎng)分析和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究，制定差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，加大線上業(yè)務(wù)投入，實(shí)現(xiàn)線上線下融合發(fā)展。
最后，保持戰(zhàn)略的穩(wěn)定性和持續(xù)性，加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)同感和執(zhí)行力。
麥德龍的上市折戟，是傳統(tǒng)零售企業(yè)在新時(shí)代面臨挑戰(zhàn)的縮影。只有正視問(wèn)題，積極變革，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中找到生存和發(fā)展之路。
可以預(yù)見(jiàn)，麥德龍第四次IPO也在來(lái)的路上，只是如果不解決上述問(wèn)題，哪怕再多次IPO，麥德龍的上市之路依然會(huì)折戟沉沙。
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1996 年，麥德龍以獨(dú)特的 B2B 經(jīng)營(yíng)模式和會(huì)員制零售理念進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在上海開(kāi)設(shè)首店。
憑借 現(xiàn)購(gòu)自運(yùn) 的倉(cāng)儲(chǔ)式批發(fā)業(yè)態(tài)，麥德龍迅速吸引了大量酒店、餐廳、小型零售商等 B 端客戶。其高性價(jià)比的商品、便捷的購(gòu)物體驗(yàn)和超長(zhǎng)的營(yíng)業(yè)時(shí)間，使其在中國(guó)市場(chǎng)迅速站穩(wěn)腳跟。
2008 年，麥德龍?jiān)谥袊?guó)的銷售額達(dá)到 126.46 億元，單店銷售額 3.3 億元，超越沃爾瑪和家樂(lè)福，僅次于大潤(rùn)發(fā)，成為當(dāng)時(shí)中國(guó)零售市場(chǎng)的領(lǐng)軍企業(yè)。
然而，隨著電商平臺(tái)的崛起，傳統(tǒng)零售行業(yè)面臨巨大沖擊。2012 年前后，1688 等 B2B 電商平臺(tái)的快速發(fā)展，嚴(yán)重?cái)D壓了麥德龍的 B 端業(yè)務(wù)。
為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，麥德龍開(kāi)始嘗試向 C 端轉(zhuǎn)型，推出面向個(gè)人消費(fèi)者的 麥德龍之友 會(huì)員卡。2019 年，物美科技收購(gòu)麥德龍中國(guó) 80% 股權(quán)后，進(jìn)一步加大 C 端會(huì)員業(yè)務(wù)的投入，試圖打造 B 端與 C 端并重的會(huì)員服務(wù)模式。
不過(guò)麥德龍的轉(zhuǎn)型之路并不順利，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2021 - 2023 年，麥德龍的營(yíng)收從 278.20 億元下滑至 248.58 億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率為 - 5.47%，與中國(guó)食品快消供應(yīng)鏈行業(yè) 7.1% 的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)形成鮮明對(duì)比。
四大問(wèn)題：制約麥德龍成功轉(zhuǎn)型首先，業(yè)務(wù)模式單一依賴。
對(duì)物美集團(tuán)的過(guò)度依賴，成為麥德龍發(fā)展的最大瓶頸。這種依賴不僅影響營(yíng)收穩(wěn)定性，還限制了企業(yè)的市場(chǎng)拓展和創(chuàng)新能力。
在與其他潛在客戶合作時(shí)，麥德龍與物美集團(tuán)的緊密關(guān)系往往讓對(duì)方心存顧慮，阻礙新客戶的開(kāi)發(fā)。
同時(shí)，過(guò)度關(guān)注物美集團(tuán)的需求，導(dǎo)致麥德龍對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)遲緩，難以快速調(diào)整業(yè)務(wù)策略以適應(yīng)市場(chǎng)需求。
其次，轉(zhuǎn)型成效不顯著。
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產(chǎn)品規(guī)格方面，家庭裝囤貨屬性弱化，零售裝商品占比過(guò)高；商品選品缺乏差異化，自有品牌滲透率低，與其他商超和電商平臺(tái)的商品同質(zhì)化嚴(yán)重；價(jià)格優(yōu)勢(shì)不明顯，未能通過(guò)供應(yīng)鏈優(yōu)化實(shí)現(xiàn)真正的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。
會(huì)員制度也存在搖擺不定的問(wèn)題，在付費(fèi)會(huì)員與非付費(fèi)會(huì)員之間頻繁調(diào)整，導(dǎo)致品牌定位模糊，消費(fèi)者認(rèn)知混亂。
與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，麥德龍?jiān)谏缃幻襟w上的聲量和影響力明顯不足，難以吸引年輕消費(fèi)者群體。
再次，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。
中國(guó)零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，線上零售占比已達(dá) 31.8%，消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣加速向線上轉(zhuǎn)移。
山姆、Costco 等會(huì)員制超市在中國(guó)市場(chǎng)表現(xiàn)強(qiáng)勁，山姆通過(guò) 店倉(cāng)云一體化 模式，實(shí)現(xiàn)線上業(yè)務(wù)占比超 50%，且多家門店年銷售額突破 5 億美元；Costco 開(kāi)業(yè)首日即售出 16 萬(wàn)張會(huì)員卡，續(xù)費(fèi)率保持在 62% 的高位。
這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在商品選品、價(jià)格策略、會(huì)員服務(wù)等方面不斷創(chuàng)新，給麥德龍帶來(lái)巨大壓力。
最后，戰(zhàn)略調(diào)整頻繁。
自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，麥德龍多次調(diào)整戰(zhàn)略方向，從專注 B 端業(yè)務(wù)到轉(zhuǎn)向 C 端，再到強(qiáng)化 C 端會(huì)員業(yè)務(wù)，頻繁的戰(zhàn)略變動(dòng)導(dǎo)致企業(yè)資源分散，難以形成穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
新舊業(yè)務(wù)銜接不暢，轉(zhuǎn)型過(guò)程中業(yè)績(jī)下滑，員工士氣受挫，運(yùn)營(yíng)效率和服務(wù)質(zhì)量受到影響。
破局之路：麥德龍需找到發(fā)展正確方向面對(duì)重重困境，麥德龍若想實(shí)現(xiàn)突破，必須從多個(gè)方面進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。
首先，要著力改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，降低對(duì)單一客戶的依賴，積極開(kāi)拓新客戶群體，提升業(yè)務(wù)獨(dú)立性和創(chuàng)新能力。
其次，在 C 端會(huì)員店轉(zhuǎn)型上，要明確品牌定位，優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格和選品策略，加強(qiáng)自有品牌建設(shè)，通過(guò)供應(yīng)鏈優(yōu)化實(shí)現(xiàn)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)定會(huì)員制度，提升消費(fèi)者體驗(yàn)。
第三，要加強(qiáng)市場(chǎng)分析和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究，制定差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，加大線上業(yè)務(wù)投入，實(shí)現(xiàn)線上線下融合發(fā)展。
最后，保持戰(zhàn)略的穩(wěn)定性和持續(xù)性，加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)同感和執(zhí)行力。
麥德龍的上市折戟，是傳統(tǒng)零售企業(yè)在新時(shí)代面臨挑戰(zhàn)的縮影。只有正視問(wèn)題，積極變革，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中找到生存和發(fā)展之路。
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