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潮玩、YU7賣爆之后,2025年企業(yè)增長戰(zhàn)略來到分蘗點(diǎn)

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潮玩、YU7賣爆之后,2025年企業(yè)增長戰(zhàn)略來到分蘗點(diǎn)

文:互聯(lián)網(wǎng)江湖 作者:劉致呈

2025年已經(jīng)過半,多年后回過頭來看,此時(shí)或是一個(gè)重要的分蘗點(diǎn)。

經(jīng)過了上半年的復(fù)蘇,很多行業(yè)仍然很難、很卷。與此同時(shí),潮玩火了,定價(jià)二十多萬的YU7也賣爆了,雷軍用3分鐘的時(shí)間,賣出小米YU7一整年的產(chǎn)能。

于是,商業(yè)增長似乎開始出現(xiàn)了某種二象性。

這種二象性存在于各個(gè)領(lǐng)域,比如:冰紅茶依然滯銷,而喜茶門口卻要排隊(duì)。

破內(nèi)卷的命題還在,各個(gè)行業(yè)增長依舊很難,但從數(shù)據(jù)上看,1-5月份社零數(shù)據(jù)增長了5%,消費(fèi)復(fù)蘇明顯。

外賣、即時(shí)零售賽道一片火熱,巨頭開始有新動(dòng)作。阿里飛豬并入淘天、京東入局外賣、酒旅、美團(tuán)進(jìn)軍巴西……巨頭們戰(zhàn)略動(dòng)作頻次起來了。

一切又在向好的方向快速演變。

2025年注定是一個(gè)重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向之年,大公司都在轉(zhuǎn)變方向,在復(fù)蘇的節(jié)奏里打破內(nèi)卷,尋找增量。當(dāng)2025開始進(jìn)入下半場(chǎng),一個(gè)好戰(zhàn)略,便成了撬動(dòng)增長的關(guān)鍵。

2025商業(yè)戰(zhàn)略大考開啟下半場(chǎng)

商業(yè)領(lǐng)袖們的動(dòng)作總是充滿信號(hào)意義。

回顧上半年,商業(yè)大佬們的動(dòng)向值得細(xì)品:馬云頻繁露面阿里,市面?zhèn)鞒鰪堃圾Q重回字節(jié)一線的消息,京東進(jìn)軍外賣、酒旅,劉強(qiáng)東頻繁發(fā)聲……

這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn),大佬們似乎更活躍了。

回到阿里這幾次,馬老師不僅去了餓了么,還去了夸克,對(duì)應(yīng)當(dāng)下火熱的即時(shí)零售和AI兩大賽道。

張一鳴重回一線消息,雖有知情人士辟謠,但也表示他本人關(guān)注AI。

東哥更不用說,作為京東的靈魂人物,親自發(fā)聲給自家外賣、酒旅業(yè)務(wù)站臺(tái),熱度、流量都拉滿了。

你瞧,大佬們都有一個(gè)共同點(diǎn),都是圍繞公司戰(zhàn)略做動(dòng)作。

戰(zhàn)略本質(zhì)上是一種解決問題的方案,大佬關(guān)心的永遠(yuǎn)都是公司的增長和發(fā)展。

那么,一個(gè)什么樣的戰(zhàn)略才是好戰(zhàn)略?

京東入局外賣、酒旅是個(gè)好戰(zhàn)略,自此,京東即時(shí)零售業(yè)務(wù)找到了協(xié)同,找到了增量;美團(tuán)出海,也是一個(gè)好戰(zhàn)略,國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,向外做藍(lán)海也是一個(gè)不錯(cuò)的選擇;飛豬并入淘天,是戰(zhàn)略上的一次嘗試,通過內(nèi)部資源重組來應(yīng)對(duì)行業(yè)變化,也是一個(gè)好戰(zhàn)略。

潮玩、YU7賣爆之后,2025年企業(yè)增長戰(zhàn)略來到分蘗點(diǎn)

這些戰(zhàn)略變化,都是解決各自面臨的核心問題。

能解決問題的戰(zhàn)略,就是好戰(zhàn)略。

好的企業(yè)戰(zhàn)略,有三個(gè)層次:生存戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略、周期戰(zhàn)略。

與巨頭們不同,很多企業(yè)的第一需求是生存,這個(gè)階段,制定戰(zhàn)略的目的是解決具體的問題。

很多人覺得雷軍很牛,小米汽車能成功,大家都認(rèn)為只有雷軍能做成。

但我認(rèn)為,小米汽車的成功,也是戰(zhàn)略上的成功。

進(jìn)入汽車行業(yè),雷軍首先要解決的是生存問題。于是,小米從運(yùn)動(dòng)型轎車、運(yùn)動(dòng)型SUV兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)切入。

傳統(tǒng)車企里,這個(gè)市場(chǎng)做得成功的也不多,其實(shí)真正算成功的只有保時(shí)捷一家。但保時(shí)捷動(dòng)輒大幾十萬,賣得太貴了。20萬-30萬價(jià)位段,這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)其實(shí)反倒是空白的。所以,小米汽車賣爆了。

也因此,YU7、SU7的成功,其實(shí)是細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略的成功。

解決了企業(yè)的生存問題,接下來就是成長問題,

所以,第二個(gè)層次是成長戰(zhàn)略。

抖音有10億月活,穩(wěn)坐短視頻的頭把交椅,企業(yè)生存已經(jīng)不成問題,然后字節(jié)開始發(fā)力兩個(gè)方向,一個(gè)是電商化,另外一個(gè)是AI。

抖音電商化,是為了挖掘成長性。

電商是有天花板的,2024年抖音電商的GMV約3.5萬億元,距離商業(yè)化天花板已經(jīng)不遠(yuǎn),而張一鳴關(guān)注AI,公司把資源投給AI產(chǎn)品,是為了以后的成長性。

所以,AI是字節(jié)重要的成長戰(zhàn)略。

有了成長方向,接下來就是經(jīng)營戰(zhàn)略,把戰(zhàn)略落地,然后穿越康波周期。

企業(yè)的戰(zhàn)略,也就來到第三個(gè)層次:周期戰(zhàn)略。

騰訊發(fā)力視頻號(hào),做電商,阿里重新梳理大消費(fèi)、投入夸克做AI,本質(zhì)上都是在思考一個(gè)問題:怎么穿越周期?

短視頻以超高的Kill Time效率,結(jié)束了微信的內(nèi)容時(shí)代,開啟了另一個(gè)增長周期,于是電商有了新的土壤,微信生態(tài)逐漸沒落。所以,微信需要通過視頻號(hào),通過做電商,來穿越新的周期。

阿里也是一樣,即時(shí)零售興起,消費(fèi)行業(yè)跨入新的周期,阿里需要調(diào)整戰(zhàn)略方向。當(dāng)科技行業(yè)邁入AI時(shí)代,AI便會(huì)成為支撐阿里跨越周期的另一大支柱。

其實(shí),大部分企業(yè)需要的不僅僅是生存戰(zhàn)略,更需要周期戰(zhàn)略,因?yàn)橹芷趹?zhàn)略,是更底層的邏輯。

制定生存戰(zhàn)略,靠的是市場(chǎng)的敏感度。制定成長戰(zhàn)略,靠的是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行能力。而制定周期戰(zhàn)略,靠的是文化。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說,拉起一個(gè)隊(duì)伍并不難,但難的是拉起一個(gè)能打的隊(duì)伍。這需要凝聚力,需要文化支撐。

阿里的底色是中供鐵軍,是強(qiáng)大的地推能力,你在寫字樓電梯里見到的碰一碰支付,就是這支鐵軍的最新成果。這背后,便是阿里的文化。

阿里文化的內(nèi)核,是金庸,是風(fēng)清揚(yáng)、逍遙子們構(gòu)建起來的江湖。

京東的底色是物流,是千萬小哥建立的配送基礎(chǔ)設(shè)施,今天京東能強(qiáng)勢(shì)殺入外賣行業(yè),也是基于此。

京東文化的內(nèi)核,是分配,是有福同享有難同當(dāng)兄弟文化。

文化的核心價(jià)值,在于逆周期時(shí)帶來戰(zhàn)略定力。這種逆周期下的定力,這是大部分中小企業(yè)所缺乏的。

中小企業(yè)為什么難以建立周期戰(zhàn)略,就是缺戰(zhàn)略定力。

戰(zhàn)略定力守得住,小公司也能創(chuàng)造大奇跡,比如DeepSeek。

DeepSeek為什么能從一家名不見經(jīng)傳的小公司,一夜爆發(fā)成為全球AI領(lǐng)軍者?其實(shí)就是靠戰(zhàn)略定力。梁文鋒一手做量化交易、一手投入AI多年,靠著對(duì)AI賽道的堅(jiān)持才最終成功。

市場(chǎng)永遠(yuǎn)在變,關(guān)鍵還是得有一個(gè)靠譜的戰(zhàn)略,一個(gè)有定力的團(tuán)隊(duì),具備這兩點(diǎn),那些有價(jià)值的想法,才能被真正實(shí)現(xiàn)。

中小企業(yè)的戰(zhàn)略大棋如何落子?

雖然DeepSeek 的成功不可復(fù)制,但偉大公司的戰(zhàn)略、文化是可以被學(xué)習(xí)、借鑒的。

一個(gè)成功的戰(zhàn)略,需要明確這么幾個(gè)關(guān)鍵要素:意圖、目標(biāo)、方法論。

馬云創(chuàng)建阿里的意圖,是讓天下沒有難做的生意;騰訊的意圖是連接人與一切;馬斯克創(chuàng)立Space X的意圖是降低太空探索成本,使人類成為多星際文明。

這些意圖,有一個(gè)共性就是立足于時(shí)代。

馬云創(chuàng)立阿里的背景,是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)普及,商品經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展,當(dāng)時(shí)房租越來越貴,實(shí)體經(jīng)營不易,商品經(jīng)濟(jì)需要一種低成本的交易方式。

馬化騰創(chuàng)立騰訊,時(shí)代背景是海外MSN用戶數(shù)量增長,國內(nèi)軟件行業(yè)方興未艾,于是,小馬哥從通訊軟件入手,做解決方案。

馬斯克意圖更長遠(yuǎn),希望開發(fā)太空資源,然后根據(jù)第一性原理,做低成本的Space X。

戰(zhàn)略意圖是長遠(yuǎn)的目標(biāo),三馬創(chuàng)立一番事業(yè),都是圍繞一個(gè)目標(biāo),建立起自身的方法論。

今天我們所處的時(shí)代,是一個(gè)供給過剩的時(shí)代,競(jìng)爭(zhēng)極為慘烈。來自天眼查APP搜索數(shù)據(jù)顯示,成立年限為一年內(nèi),登記狀態(tài)為注銷的企業(yè)數(shù)量就有173萬家。

潮玩、YU7賣爆之后,2025年企業(yè)增長戰(zhàn)略來到分蘗點(diǎn)

供給過剩的時(shí)代,也是經(jīng)營增長的時(shí)代,而經(jīng)營增長靠的是方法論。

巨頭們的經(jīng)驗(yàn),中小企業(yè)并非無可借鑒,歸根到底,還是要有一套自己的方法論。

從蘋果硬件生態(tài)的成功中,章燎原吸取到了靈感,于是三只松鼠找到了一套方法論,開始做全品類,開創(chuàng)MINICEO機(jī)制,于是三只松鼠找到了內(nèi)卷之外的增長之路。

做咖啡生意的瑞幸,改變了自身的經(jīng)營方式,找到了一套方法論,于是,開始不局限于做咖啡,今天瑞幸的輕乳茶,成為很多年輕人午后必點(diǎn)飲品,瑞幸也獲得了成功。

實(shí)踐中,被總結(jié)出來的,且有成熟理論的方法論大致有兩種:

1:被海外公司驗(yàn)證的增長方法論。

比如,邁克爾波特提出的五力模型。(進(jìn)入壁壘、替代品威脅、買方議價(jià)能力、賣方議價(jià)能力)

再比如,麥肯錫提出7S模型,包括結(jié)構(gòu)(structure)、制度(system)、風(fēng)格(style)、員工(staff)、技能(skill)、戰(zhàn)略(strategy)、共同的價(jià)值觀(shared values)

這些方法體系下,以通用電氣(GE)為代表的一批西方企業(yè)取得了巨大的成功。

2:東方哲學(xué)的增長方法。

京瓷、KDDI創(chuàng)始人稻盛和夫的方法論。

京瓷、KDDI都是世界500強(qiáng)企業(yè),而稻盛和夫在國內(nèi)早已享有盛名,他的經(jīng)營理念來源之一,則是王陽明的心學(xué)。

在國內(nèi),以潤澤園教育為代表,其以陽明心學(xué)等中華經(jīng)典文化為依托,是東方哲學(xué)增長方法論的一支。

在潤澤園教育看來,不能觸及人心的戰(zhàn)略,不是新時(shí)代的好戰(zhàn)略。

為解決當(dāng)下企業(yè)面臨的戰(zhàn)略困境,潤澤園教育提出4.0戰(zhàn)略,倡導(dǎo)企業(yè)家、企業(yè)管理者在心上用功,提升自己的格局境界,并且?guī)ьI(lǐng)自己的高層、中層、基層一起提升格局境界,提升整個(gè)企業(yè)的能量場(chǎng)、橐龠場(chǎng)。

數(shù)據(jù)顯示,過去10年,潤澤園教育以陽明心學(xué)、《道德經(jīng)》等中華經(jīng)典文化,服務(wù)累計(jì)服務(wù)超過100萬名企業(yè)經(jīng)營者、142家年?duì)I收規(guī)模在100億元以上的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。

6月26日,潤澤園教育宣布融合世界頂級(jí)戰(zhàn)略模型 BLM模型和世界級(jí)思想《傳習(xí)錄》,推出旗艦新課——4.0戰(zhàn)略·成事訓(xùn)練營。

BLM模型是一種頂級(jí)戰(zhàn)略工具,由IBM公司與哈佛大學(xué)聯(lián)合提出,目前已成為企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域公認(rèn)的最佳實(shí)踐模型。華為正是從BLM模型開始,將其深度融合進(jìn)自身的發(fā)展戰(zhàn)略中,成為其快速成長的重要基石。

可以說,4.0戰(zhàn)略,是心上升維、事上降維的立體打法。高處立意,低處出招,層層致勝。

阿里前總參謀長曾鳴說過這么一句話:戰(zhàn)略當(dāng)中的很多事情本身就是人做的事情。

畢竟,再宏大的戰(zhàn)略終歸由人來制定,由人來執(zhí)行。

一個(gè)慣例是,大公司戰(zhàn)略變動(dòng)之前都要先來一輪組織架構(gòu)變動(dòng),比如,近二十年,騰訊經(jīng)歷了組織架構(gòu)五次變革。目的,是梳理人事。

戰(zhàn)略的本質(zhì),還是在于人。

所以,稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)不斷強(qiáng)調(diào)提升心性的重要性,這也是陽明心學(xué)等中華經(jīng)典文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營管理的重要意義所在。

從中國戰(zhàn)略到中國管理,還要多久?

企業(yè)戰(zhàn)略要開花結(jié)果,前提是能在有營養(yǎng)的土壤里扎根生長。怎么能讓商業(yè)土壤變得有營養(yǎng)?其實(shí)就是靠管理。

靠著自身的戰(zhàn)略能力,這些年我們的企業(yè),走出一條不一樣的創(chuàng)新之路。

華為走出了一條科技創(chuàng)新之路,比亞迪走出了一條產(chǎn)業(yè)垂直整合之路,大疆走出了一條科技+規(guī)?;漠a(chǎn)業(yè)之路。

你看,我們不乏營養(yǎng)的土壤。

問題在于,怎么才能把這些成功的經(jīng)驗(yàn)傳承下去?

今天,市面上充斥著所謂:十大經(jīng)典企業(yè)管理理論企業(yè)管理的九大思路等內(nèi)容,也有孫子兵法與管理之類的中式企業(yè)管理理論。

不是說這些管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)沒有價(jià)值,而是不成體系。

因?yàn)樾畔⒌膫鬟f是會(huì)失真的,一個(gè)企業(yè)有再成功的經(jīng)驗(yàn),不能被成體系地總結(jié)出來,就很難真正意義上被借鑒,被傳承。

華為的狼性文化,胖東來的愛與自由世人皆知,但凡是借鑒兩者的企業(yè),大都沒有特別成功的,原因就是企業(yè)文化在傳遞的過程中會(huì)失真。

今天,我們中國企業(yè)不缺創(chuàng)新能力,不缺經(jīng)營管理的能力,但唯獨(dú)缺一套自己的管理敘事體系。

海外有麥肯錫、有波士頓咨詢,日本也有稻盛和夫,有711。我們這么多成功的企業(yè),但管理文化,大多是舶來品。

中國管理有沒有誕生的土壤?有。

當(dāng)下,我們的商業(yè)足夠繁榮,以互聯(lián)網(wǎng)、汽車產(chǎn)業(yè)為代表我們這片土地生長出來的企業(yè),已經(jīng)走向世界,逐漸有了世界級(jí)影響力。

我們文化積淀足夠深厚,我們有四大名著、有陽明心學(xué),有足夠的治理、管理歷史可以挖掘。

今天,經(jīng)濟(jì)發(fā)展到這個(gè)階段了,管理文化也到了該補(bǔ)課的時(shí)候。

打造自己的管理故事,不僅僅是為了補(bǔ)課,也是為了出海。

人們總是習(xí)慣拿百度與谷歌做比較,百度24年?duì)I收1331億元人民幣,谷歌2024年?duì)I收3498億美元??此企w量差距很大,但僅搜索業(yè)務(wù),谷歌就覆蓋200多個(gè)國家,谷歌搜索日均搜索量多達(dá)137億,百度是50億。

過去我們的企業(yè)太關(guān)注內(nèi)部市場(chǎng),卻忽略了海外市場(chǎng)的增量是巨大的。

當(dāng)國內(nèi)市場(chǎng)供給過剩日趨內(nèi)卷,挖掘海外市場(chǎng),幾乎是企業(yè)的一道必答題。

長城、奇瑞出口到中東,比亞迪到墨西哥、美團(tuán)到巴西,今天的中國企業(yè),又走到了一個(gè)出海的新階段。

企業(yè)出海,不僅僅是業(yè)務(wù)出海,更是文化出海,管理出海。

據(jù)了解,今年9月,潤澤園教育將邀請(qǐng)美、日、韓等國踐行陽明心學(xué)和禪學(xué)等國際友人到國內(nèi)交流,此后將在多國設(shè)立「陽明學(xué)中心」,以推動(dòng)中華文化影響力向海外擴(kuò)散。

國內(nèi)管理文化出海,這也是中國企業(yè)、中國文化走出去的一種必然。

在海外,三體火了、黑神話火了,哪吒2火了,中國的文化影響力,沿著一帶一路,沿著中國企業(yè)出海的足跡向世界擴(kuò)散。

此背景下,以傳統(tǒng)文化為藍(lán)本,打造中國管理故事,其實(shí)也是我們從經(jīng)濟(jì)自信走向文化自信、管理自信,必不可少的一部分。

從中國企業(yè)到中國戰(zhàn)略,從中國戰(zhàn)略到中國管理,相信這一天已經(jīng)不遠(yuǎn)。

歷史車輪滾滾向前,中國企業(yè)管理史上,終將書寫新的一頁。

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