答案或許是Panera Bread。
作為全美第一面包輕食餐廳，Panera Bread門店數(shù)量高達(dá)2000多家，擁有超5000萬會(huì)員，年銷售額67.87億美元（約合人民幣490億元），在美國快餐行業(yè)中排名第11位（根據(jù)The 2023 QSR 50報(bào)告）。
在過去巔峰時(shí)期，Panera Bread排名甚至超過麥當(dāng)勞，單店銷售額也達(dá)到星巴克的2倍，被外界視作星巴克最大的競爭對(duì)手。
Panera Bread是怎么做到的？
洞察需求，以健康食品作突破
要講Panera Bread是怎么留存會(huì)員并創(chuàng)造價(jià)值的，就不能不從Panera Bread是如何找到用戶說起。
Panera Bread的前身是St Louis Bread，于1987年在密蘇里州成立的一家面包店。以試吃推銷為突破口，St Louis Bread在幾年內(nèi)混得還不錯(cuò)。
1993年，St Louis Bread被面包巨頭Au Bon Pain看中收購，更名為Panera Bread。
此后的二三十年里，Panera Bread始終保持著快速穩(wěn)定的增長速度，不僅銷售額增長至數(shù)十億美元，且門店數(shù)量達(dá)到2000多家，服務(wù)過的會(huì)員數(shù)量不計(jì)其數(shù)。
經(jīng)濟(jì)衰退期間，Panera Bread在不降價(jià)的情況下依然實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長。從2007年底到2011年中，公司股價(jià)上漲了189%。
當(dāng)然，如果縱觀美國烘焙行業(yè)發(fā)展史，你或許會(huì)覺得Panera Bread的成功只是踩中了時(shí)代的紅利。比如，有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅2003-2004年期間，美國烘焙食品的價(jià)值就增長了將近5%，大批烘焙產(chǎn)品連鎖店銷售額出現(xiàn)增長。除Panera Bread外，還包括Subway、Krispy Kreme等。
行業(yè)的增長趨勢或許提供了紅利機(jī)會(huì)，但同時(shí)也意味著激烈且殘酷的市場競爭。在這過程中，Panera Bread能夠保持快增長的關(guān)鍵在于，以健康食物為主旨，用產(chǎn)品思維運(yùn)作顧客。
自二十世紀(jì)八九十年代美國快餐文化盛行以后，肥胖成為很多美國人頭疼的問題?；诖?，Panera Bread在更名完成后將自己轉(zhuǎn)型為休閑快餐，提供面包、沙拉、三明治、湯類等輕食快餐，成為當(dāng)時(shí)北美為數(shù)不多的健康快餐品牌。
為了讓消費(fèi)者清楚并記牢這一點(diǎn)，Panera Bread向人們做了各種普及。
比如在Panera Bread的菜單成分說明上，顧客永遠(yuǎn)不會(huì)看到非常復(fù)雜的化學(xué)名稱。從2014年6月開始，Panera Bread就承諾稱，將在2016年將產(chǎn)品成分都改為clean ingredients，即無需字典都能解釋的成分。之后，他們兌現(xiàn)了這一承諾并堅(jiān)持下來。
除此之外，Panera Bread還是美國第一家主動(dòng)公布禁用食材清單的餐廳。
2015年5月，Panera Bread專門推出一份No No List，正式確認(rèn)了96種他們認(rèn)為不該給顧客吃的成分。在這份名單上，有美國食品藥物監(jiān)督管理局明確指出其不安全性的人工反式脂肪酸，也有一些當(dāng)時(shí)還尚未有明確危害，但很多消費(fèi)者抗拒的成分，比如阿斯巴甜、發(fā)泡劑以及高糖玉米糖漿等。
值得一提的是，2015年左右，在健康潮流盛行的趨勢下，有不少大食品公司在努力修改配方，去掉大家不喜歡的成分。比如Noodles & Company宣布他們在2015年10月就已經(jīng)完成了有機(jī)食材的改良工作；棒約翰也表示他們將在2016年年底前投資1億美元，去掉披薩中的14種人工添加成分；甚至連麥當(dāng)勞也加入進(jìn)來，表示到2017年將不再使用含有激素的雞肉。
不過，Panera Bread是第一個(gè)列出明確清單并踐行的餐廳。為堅(jiān)守承諾，Panera Bread最終調(diào)整了100多個(gè)配方，與上百家供應(yīng)商協(xié)調(diào)，調(diào)整生產(chǎn)流程。
現(xiàn)在，Panera Bread與3家分銷商和200多家直接供應(yīng)商合作，后者為其提供烘焙咖啡館所需的原料和用品。而在原料采購上，Panera Bread也有高要求。比如其官網(wǎng)中強(qiáng)調(diào)，Panera Bread堅(jiān)持只從為懷孕母豬提供集體住房的供應(yīng)鏈中采購不含抗生素的豬肉產(chǎn)品。
這些都讓顧客認(rèn)識(shí)并相信Panera Bread生產(chǎn)的是健康產(chǎn)品，樂意為其買單。
用戶為中心，數(shù)字化升級(jí)運(yùn)營
健康食品只是Panera Bread基于消費(fèi)需求探索的結(jié)果之一，Panera Bread的核心其實(shí)是用戶。換句話說，只要消費(fèi)者有需求，Panera Bread可以為消費(fèi)者提供力所能及的產(chǎn)品，可以是健康食品，也可以是別的。
比如在疫情期間，面對(duì)消費(fèi)者從實(shí)體店購物轉(zhuǎn)向網(wǎng)上購物，超市貨架上的新鮮農(nóng)產(chǎn)品供不應(yīng)求的情況，Panera Bread于2020年4月上線了Panera Grocery服務(wù)。在網(wǎng)站中訂購Panera心選，Panera雜貨店可以向消費(fèi)者非接觸式配送牛奶、面包、酸奶和新鮮農(nóng)產(chǎn)品等必需品。此外，Panera還上線了Panera居家服務(wù)，提供調(diào)味品、湯和意大利面等包裝食品。
而在此之前，Panera Bread在門店端運(yùn)營上也有在盡力提升消費(fèi)者的購物體驗(yàn)，甚至嘗試過讓消費(fèi)者自行定價(jià)，讓顧客享有主動(dòng)權(quán)。
2010年5月，Panera Bread在克雷頓市開設(shè)了一家非營利分店。在Panera Cares店內(nèi)，菜單與其他分店沒有差別，唯一區(qū)別的是，顧客可以自行支付價(jià)格。在顧客用餐完成后，會(huì)收到員工遞交的一份所消費(fèi)食品的建議支付清單，而后顧客可以按照自己對(duì)食品的喜好和自身經(jīng)濟(jì)情況來支付費(fèi)用，并將現(xiàn)金投入到捐贈(zèng)箱內(nèi)。
Panera Bread認(rèn)為，如果要成功運(yùn)作這一模式，60%的顧客需要支付全價(jià)，大約20%的人需要付更多的錢，另外20%的人可能會(huì)付低于建議價(jià)，甚至不支付任何費(fèi)用。
最初，Panera Cares取得了驚人的收入，其比一般門店的收入超出80%。
可惜到2013年，Panera Cares的盈利只有傳統(tǒng)餐廳的70%-80%，僅有的5家門店也在之后全部倒閉。
相較自行定價(jià)的短暫營銷，Panera Bread堅(jiān)持得比較久的是它的數(shù)字化變革。
2014年，Panera Bread推出了Panera Bread 2.0店面版本。
首先必須明確的一點(diǎn)是，為了保證消費(fèi)者擁有更多的選擇空間，Panera Bread門店的商品品類較多，有大碗菜、面食、沙拉、三明治、烤餅、配菜和醬等多種品類，幾乎覆蓋全時(shí)段消費(fèi)場景。即使是三明治，也有多種選擇，品類大而齊全。
但過多的產(chǎn)品也造成了點(diǎn)單負(fù)擔(dān)，在過去，Panera Bread的平均點(diǎn)單時(shí)間長達(dá)8分鐘。
為此，Panera Bread 2.0店面以數(shù)字化變革來提高運(yùn)營效率，提升消費(fèi)者體驗(yàn)。
借助數(shù)字化賦能，消費(fèi)者可以直接通過手機(jī)APP、網(wǎng)頁端和店鋪內(nèi)的平板來完成購物，既節(jié)省了點(diǎn)單時(shí)間，將時(shí)間壓縮到1分鐘以內(nèi)，又省去了排隊(duì)的必要，顧客甚至可以提前5天預(yù)定餐食以避開高峰期。
此外，為保證數(shù)字化變革有效推進(jìn)，Panera Bread還重新開發(fā)了完整的訓(xùn)練課程系統(tǒng)、廚房顯示系統(tǒng)和自動(dòng)工作量平衡系統(tǒng)，讓員工對(duì)顧客的特殊需求一目了然的同時(shí)，也能根據(jù)當(dāng)前生產(chǎn)線各段的忙碌情況安排新進(jìn)訂單的人物分配，以此合理配置資源，提高消費(fèi)者用餐體驗(yàn)。
于是，被優(yōu)質(zhì)便捷服務(wù)打動(dòng)、追求健康食品的消費(fèi)者在不知不覺中成為了Panera Bread的忠實(shí)會(huì)員。
盲盒+低價(jià)，全力打造會(huì)員體系
根據(jù)媒體報(bào)道，Panera Bread會(huì)員數(shù)量超過5000萬，這些會(huì)員貢獻(xiàn)了50%的收入。
如此佳績，既得益于Panera Bread對(duì)產(chǎn)品的用心耕耘，也歸功于品牌建立的完整、科學(xué)的用戶增長體系。
早在2010年，Panera Bread就推出了自己的會(huì)員計(jì)劃MyPanera。MyPanera采用消費(fèi)積分 + 驚喜式福利發(fā)放方式，在進(jìn)行福利發(fā)放時(shí)并不會(huì)明確告知什么時(shí)間，給出怎樣的福利。
盡管這些福利涉及金額不大，但由此帶來的驚喜感卻滿足了消費(fèi)者的得失心理和好奇心理。在這樣的心理驅(qū)動(dòng)下，消費(fèi)者進(jìn)店消費(fèi)的次數(shù)也會(huì)越來越多，培養(yǎng)了較高的用戶忠誠度。
此外，Panera Bread還在2020年推出了每月8.99美元的咖啡訂閱服務(wù)。會(huì)員只需花費(fèi)8.99美元訂購，就可以在一個(gè)月時(shí)間內(nèi)，每隔兩小時(shí)免費(fèi)喝一次咖啡或茶。
這在某種程度上與Costco有相似之處，只不過，從成本支出看，以每杯咖啡2.2美元的價(jià)格來計(jì)算，Panera Bread的咖啡訂閱服務(wù)無疑是賠本的買賣。
但事實(shí)遠(yuǎn)非如此，Panera Bread在測試了150家門店后發(fā)現(xiàn)，由于很多購買了訂閱服務(wù)的消費(fèi)者幾乎每天進(jìn)店消費(fèi)一次，門店的客流量增加了一倍；這些消費(fèi)者除了領(lǐng)取自己的免費(fèi)咖啡外，有70%的人還額外購買了其他食物；當(dāng)月咖啡訂閱服務(wù)結(jié)束后，續(xù)費(fèi)率高達(dá)90%-95%；得益于這項(xiàng)訂閱服務(wù)，這150家測試門店均新增了25%的會(huì)員。
當(dāng)然，Panera Bread的會(huì)員管理并未止步。2023年，Panera Bread發(fā)布消息稱，它正在圣路易斯的兩家商店內(nèi)試用亞馬遜一號(hào)，希望利用它為獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)員創(chuàng)造更快、更個(gè)性化的體驗(yàn)。據(jù)了解，這項(xiàng)創(chuàng)新利用計(jì)算機(jī)視覺技術(shù)為每個(gè)用戶創(chuàng)造了獨(dú)特的掌紋與信用卡和客戶賬戶相匹配。
用產(chǎn)品思維運(yùn)作會(huì)員，這才是Panera Bread的核心。
結(jié)語
誠然，這兩年P(guān)anera Bread的優(yōu)勢在減弱，企業(yè)離職率在提高，排名也已跌出美國快餐品牌TOP10，但對(duì)比國內(nèi)烘焙行業(yè)大批量陣亡的情況來看，Panera Bread仍然有可取之處。
其次，疫情期間Panera Bread從烘焙向雜貨擴(kuò)展延伸的思路也值得身處變化之中的品牌借鑒學(xué)習(xí)，尤其是受大單品限制，遲遲未能找到第二增長曲線的企業(yè)。
正如《福布斯》雜志的Larry Light所說：作為真正優(yōu)秀的品牌延伸，Panera Grocery以一種不同的、相關(guān)的方式實(shí)現(xiàn)了Panera的品牌承諾。通過挖掘新的客戶需求，Panera不僅履行了最初的品牌承諾，還成功地鞏固了現(xiàn)有的忠誠度，并找到了新客戶。
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