來源：價(jià)值事務(wù)所
在之前《價(jià)值事務(wù)所max》的文章不要錯(cuò)過這輪牛市中所長有講，不要被天花板論洗腦，好公司就是會(huì)一直增長，隔壁可口可樂都增長一兩百年，給股東帶來數(shù)以萬計(jì)的回報(bào)，但現(xiàn)在也仍在新高。
可口可樂旗下的大單品企業(yè)怪獸（和東鵬、紅牛一樣賣能量飲料的企業(yè)），早幾百年前就有天花板論，但20年下來，卻給股東創(chuàng)造了上千倍的回報(bào)，直到現(xiàn)在也一直在增長。
我們看各個(gè)國家的資本市場，別看他們GDP超低速增長甚至零增長，對比咱們國內(nèi)當(dāng)下的增速完全可以忽略不計(jì)，但人家的資本市場卻依然不斷新高，最典型的莫過于隔壁日本和近期身處戰(zhàn)爭的老毛子。
為何會(huì)如此呢？
道理其實(shí)也很簡單，公元1800年以后，工業(yè)革命爆發(fā)，一輪又一輪的技術(shù)爆炸使得整個(gè)人類社會(huì)GDP出現(xiàn)前所未有的飛速增長，而資本市場上的上市企業(yè)，本就是整個(gè)社會(huì)中經(jīng)過篩選的質(zhì)量更為優(yōu)質(zhì)的企業(yè)，因此，他們的整體表現(xiàn)必然會(huì)優(yōu)于GDP的表現(xiàn)，所以，長期不斷創(chuàng)新高、不斷跑贏GDP就是必然。
既然經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，那就必然會(huì)帶動(dòng)消費(fèi)力的提高，當(dāng)然也就會(huì)帶來通貨膨脹，而頭部消費(fèi)企業(yè)的商品是可以跟隨通貨膨脹漲價(jià)的，因此，他們整體的基本盤至少可以做到同通貨膨脹一致甚至更高一點(diǎn)。另外，消費(fèi)力的提高也會(huì)催生消費(fèi)升級，頭部消費(fèi)企業(yè)只要不躺平，借助自己的渠道資源、研發(fā)資源、營銷資源不斷進(jìn)行市場挖掘，他們的增速就大概率會(huì)一直跑贏GDP。而只要能長期跑贏GDP的資產(chǎn)，其實(shí)就是好資產(chǎn)。
我們看巴菲特近期公布的持倉情況，如果把蘋果歸為消費(fèi)而不是信息科技，那么老巴的投資組合中消費(fèi)企業(yè)的占比長期都處于最高的位置，其中可口可樂、吉列（后被寶潔收購）的持有期甚至超過了三十年。
國內(nèi)的大部分消費(fèi)企業(yè)，從成立至今都沒有超過30年，大家就開始吵吵嚷嚷天花板論了，什么格力天花板論、伊利天花板論、海天天花板論、阿膠天花板論……嗨，你讓老巴這種動(dòng)輒持有三十年、至今都沒賣掉可口可樂的人怎么想？
閑聊完畢，咱們今兒先一起來研究學(xué)習(xí)一下大洋彼岸20年給股東創(chuàng)造超千倍回報(bào)的大單品企業(yè)，怪獸。
01、二十年一千倍
和國內(nèi)一樣，美國市場的能量飲料一開始也是被紅牛壟斷的，紅牛在1997年就已經(jīng)占據(jù)了漂亮國國內(nèi)一半的市場份額，怪獸呢，2002年才推出，但當(dāng)下不論是市占率還是銷售額，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過紅牛。
除美國本土做到第一外，怪獸在海外的進(jìn)展也非常順利。怪獸是2012年進(jìn)入的日本市場，由日本朝日進(jìn)行獨(dú)家銷售，只用了短短6、7年時(shí)間，銷量、銷售額雙雙超過日本本土品牌和紅牛，成為日本能量飲料品牌第一，且市占率遠(yuǎn)超后面的企業(yè)。
即便在咱們國內(nèi)，也能看到怪獸的身影（就是魔爪），只不過市場份額不高，表現(xiàn)遠(yuǎn)不如其他國家。
咱們復(fù)盤一下怪獸近20年的市值表現(xiàn)，第一階段，在美國國內(nèi)崛起、增長最迅猛時(shí)，公司的市值表現(xiàn)是最為亮眼的，一方面業(yè)績快速提升，另一方面快速提升的業(yè)績催生資本市場給予了其較高估值，因此，第一階段市值漲幅最大，五年翻了142倍。
公司在美國國內(nèi)的增長達(dá)到一個(gè)瓶頸后，由于增長較為緩慢，一度讓資本市場對他失去耐心，估值突然下降到了非常低的位置，經(jīng)過幾年的摸索，公司開始找到了全球化的打法，一方面借助可口可樂的渠道站穩(wěn)歐洲、布局澳洲，另一方面又借助日本朝日的渠道在日本攻城略地，資本市場看到了公司國際化部分的成就后，又開始對他提起了興趣，估值一度回升，這個(gè)階段，大約6年漲了一倍多。
也是因?yàn)橥煽诳蓸泛献鞅容^愉快，讓可口看到了怪獸的潛力所在，于是，2014年，可口對怪獸進(jìn)行了收購，將自己旗下的能量飲料NOS和Full Throttle也整合給了怪獸。一方面，怪獸不斷挖掘可口可樂的渠道潛力將自己的產(chǎn)品進(jìn)行下沉，另一方面，公司也開始更注重自己內(nèi)部效率的提升，開始降本增效，關(guān)注起了凈利率，利潤率從之前的16%-17%提升到了25%-30%，在美國國內(nèi)的市占率也進(jìn)一步拔高到了40%-50%。這一階段是龍頭強(qiáng)者恒強(qiáng)修煉自身的階段，資本市場給他的估值也一直維持在30-45倍，2015至今，8年多時(shí)間，市值又漲了三倍多。
從全國化擴(kuò)張到全球化到向內(nèi)部要增量，幾個(gè)階段走下來，怪獸就成了資本市場上少有的實(shí)現(xiàn)千倍回報(bào)的超級明星。通過對怪獸的復(fù)盤，我們大致可以看到一家消費(fèi)品企業(yè)可能的發(fā)展路徑，這就是所長常說的，大公司看多了，小公司的未來大致也可以猜到一些。
那么問題來了，怪獸是如何實(shí)現(xiàn)這么迅速地崛起呢，尤其還是在強(qiáng)敵環(huán)繞的情況下（國內(nèi)有紅牛，日本等國家有當(dāng)?shù)仄放频耐瑫r(shí)還有紅牛）。
02、怪獸崛起的核心武器
答案就在于超高性價(jià)比和渠道借力。
我們看下圖，不論是美國還是日本，怪獸的性價(jià)比都顯得高不少，換句話說就是，怪獸是紅牛的平替，咖啡因更多、價(jià)格卻更低，性價(jià)比尤其突出，而且人家的包裝還比較潮。
渠道方面，怪獸在美國一開始借助美國安海斯-布希(AB)公司的分銷體系，而后又開始同可口可樂合作，最后甚至把自己賣給了可口可樂。
可口可樂的渠道布局做到什么程度，都不用多說了，就以咱們國內(nèi)為例，可口可樂可以說是國內(nèi)消費(fèi)品的營收天花板，3元一瓶的飲料，一年能賣300多個(gè)億，相當(dāng)于要賣100多億瓶，假設(shè)國內(nèi)有一億人是高頻消費(fèi)用戶的話，那么大概每人平均三天就要買一瓶，這個(gè)滲透率和消費(fèi)頻次可以說是非?？植馈?/p>
怪獸的案例分析到這里，可以給我們一個(gè)什么啟發(fā)呢？
那就是如果一家新消費(fèi)企業(yè)可以將成本卷到極致（用極致性價(jià)比做到大牌平替的效果），再擁有渠道優(yōu)勢（最好是能報(bào)條大腿），那他勝出的概率就是極大的。
而這兩大優(yōu)勢，在當(dāng)下國內(nèi)的能量飲料企業(yè)東鵬特飲身上，其實(shí)也表現(xiàn)得比較明顯，關(guān)于東鵬飲料的詳細(xì)分析，由于篇幅有限，這里就先不講了，《價(jià)值事務(wù)所》后面還會(huì)再繼續(xù)。
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