隨著巴黎奧運(yùn)會(huì)的臨近，運(yùn)動(dòng)服裝品牌的熱度持續(xù)高漲，巨大的商機(jī)正在招手。
不過，身為眾多國(guó)家隊(duì)贊助商的耐克（NIKE）卻一點(diǎn)都高興不起來：因?yàn)槠湄?cái)務(wù)表現(xiàn)不盡人意，關(guān)于DTC戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗的輿論也甚囂塵上。
先是耐克在去年12月下調(diào)了2024財(cái)年(2023年6月1日至5月31日)預(yù)期 - 銷售額僅增長(zhǎng)1%。除了 2020 年的疫情和 2009 年的經(jīng)濟(jì)衰退，這似乎將是耐克自 1990 年代后期以來的最差表現(xiàn)。
緊隨其后的是耐克2024財(cái)年三季度業(yè)績(jī)的持續(xù)放緩，增收增利都顯得異常艱難。
2024財(cái)年第三季度（截至2024年2月29日）其銷售額僅小幅增長(zhǎng)0.31%達(dá)到124億美元，凈利潤(rùn)同比下降5%至11.72億美元；相較于2023財(cái)年銷售額同比增長(zhǎng)10%，耐克在進(jìn)入2024財(cái)年后增速持續(xù)放緩，前兩個(gè)財(cái)季銷售額分別同比增長(zhǎng)2%、1%。
從渠道表現(xiàn)來看，耐克2024年第三季度直營(yíng)銷售額（Direct）同比下降1%，其中耐克零售門店同比增長(zhǎng)6%，耐克數(shù)字業(yè)務(wù)（Digital）同比下降 13%；批發(fā)渠道銷售額同比增長(zhǎng)12%。[1]
種種跡象似乎表明，耐克引以為傲的DTC業(yè)務(wù)已不是增長(zhǎng)的C位擔(dān)當(dāng)，反倒是原來被嫌棄的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)開始力挽狂瀾。更甚者，耐克CEO和CFO在接受外媒采訪時(shí)，直言不諱地表示公司過度關(guān)注DTC業(yè)務(wù)而忽視了與經(jīng)銷商的合作。[2]
那么，作為最早將DTC模式確定為集團(tuán)級(jí)別戰(zhàn)略目標(biāo)的運(yùn)動(dòng)品牌，耐克真的隨DTC跌下神壇了嗎？耐克高管嘴中的過度關(guān)注是否就意味著DTC戰(zhàn)略的潰??？耐克未來的DTC戰(zhàn)略又該何去何從？
我們認(rèn)為，耐克在DTC轉(zhuǎn)型過程中的反復(fù)橫跳并不意味著戰(zhàn)略失敗，反而是將DTC模式開發(fā)出了第二曲線，從而發(fā)揮了更大的杠桿作用。這其中的連環(huán)局在于：
先做自己的尖貨：耐克砍掉了眾多合作已久的經(jīng)銷商，專心致志打造自己的DTC樣板間，借助數(shù)字化構(gòu)建了更超前的零售能力，并獨(dú)享了市場(chǎng)的紅利
讓經(jīng)銷商成為平替：耐克開始重新加強(qiáng)與經(jīng)銷商的合作，借助DTC樣板間的成功示范來號(hào)召經(jīng)銷商、形成利益共同體，并將自己的能力復(fù)制給經(jīng)銷商。從而進(jìn)一步滲透下沉市場(chǎng)，搶占更多利益空間
接下來，我們將從數(shù)據(jù)和生意兩大層面來深度剖析耐克的DTC戰(zhàn)略，包括耐克為什么要進(jìn)行DTC轉(zhuǎn)型、如何落地以及目前面臨的處境等維度，并借此探討品牌想要在中國(guó)市場(chǎng)上做好DTC的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。
1.DTC不是耐克的原罪
首先，有一個(gè)重要的問題：耐克業(yè)績(jī)持續(xù)疲軟，是否真的要DTC來背鍋？
我們先來顧下耐克DTC轉(zhuǎn)型的三個(gè)階段：
初期試水：此時(shí)DTC營(yíng)收占比僅19%，未有明確的戰(zhàn)略
CDO(Consumer Direct Offense)戰(zhàn)略動(dòng)作：削減經(jīng)銷商業(yè)務(wù)，全渠道部署DTC業(yè)務(wù)，對(duì)DTC模式進(jìn)行打樣
CDA(Customer Direct Acceleration)戰(zhàn)略動(dòng)作：對(duì)部分經(jīng)銷商進(jìn)行了召回，將自己的成功經(jīng)驗(yàn)全面復(fù)制給經(jīng)銷商
到2023年，耐克的DTC營(yíng)收占比目前已經(jīng)增加至44%，但DTC營(yíng)收增速和營(yíng)收占比增速放緩，DTC所帶來的邊際效應(yīng)開始下降。反觀經(jīng)銷業(yè)務(wù)表現(xiàn)，經(jīng)過CDA戰(zhàn)略調(diào)整后，分銷渠道營(yíng)收增速開始回升，說明加強(qiáng)與經(jīng)銷商的合作取得了一定成效。
表面數(shù)據(jù)來看，似乎是耐克的DTC轉(zhuǎn)型遭遇了天花板。這條路差不多走到頭了，才讓耐克的業(yè)績(jī)開始下滑，還不如早點(diǎn)貫徹經(jīng)銷商路線呢！
但經(jīng)過我們多方面調(diào)研，從生意層面來看DTC并不是原罪 - 基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的雙重因素才是罪魁禍?zhǔn)住?/p>
即便耐克從來沒有做過DTC，依舊會(huì)在今天遇到相同的阻力。上圖的數(shù)據(jù)也顯示，經(jīng)銷商渠道的業(yè)績(jī)?cè)鏊購(gòu)奈闯^DTC渠道，且增速的變化趨勢(shì)與DTC渠道比較一致。
以耐克中國(guó)市場(chǎng)為例，我們可以看到雙重外困和內(nèi)憂：
外困-新疆棉事件+消費(fèi)降級(jí)明顯，消費(fèi)者花錢意愿降低
當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境低迷，降級(jí)消費(fèi)趨勢(shì)明顯，消費(fèi)者更加注重產(chǎn)品性價(jià)比。隨著消費(fèi)者認(rèn)知的提升和渠道觸點(diǎn)的便利性，比價(jià)成為一種消費(fèi)習(xí)慣。根據(jù)普華永道調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，51%的中國(guó)消費(fèi)者正在減少非必需品支出，而對(duì)于必需品人們開始選擇更低價(jià)的購(gòu)買途徑。[3]
另外，耐克還受到新疆棉事件的負(fù)面輿情影響，導(dǎo)致品牌力一定程度上受損。多重因素疊加影響，耐克對(duì)消費(fèi)者的吸引力開始減弱，不得不犧牲折扣來換取銷量。
這間接壓縮了DTC的利潤(rùn)空間，但并不能說是DTC模式本身的問題。
內(nèi)憂-渠道不夠下沉，國(guó)貨產(chǎn)品搶占了低線市場(chǎng)
耐克下沉市場(chǎng)受到國(guó)貨品牌的大肆侵蝕，因?yàn)槠銬TC戰(zhàn)略主要在超一線城市進(jìn)行，目前尚未下沉到二三線市場(chǎng)。
耐克目前在大中華地區(qū)線下門店數(shù)量約為6800家，其中經(jīng)銷商門店數(shù)量約6500家，而耐克直營(yíng)店門店數(shù)量只有300家左右。官方直營(yíng)正價(jià)店多布局在北上廣深超一線城市。
根據(jù)久謙中臺(tái)的數(shù)據(jù)，截止2024年4月，其在下沉縣市地區(qū)(三線城市及以下)的門店覆蓋率只有36%，遠(yuǎn)低于頭部國(guó)貨品牌。在下沉地區(qū)，耐克原有的市場(chǎng)份額有近一半被國(guó)貨品牌搶走 - 這也是耐克要對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行召回的重要原因之一。
這肯定也不能把鍋分給DTC模式，我們也沒見過哪個(gè)品牌是靠下沉市場(chǎng)把DTC做起來的。城市包圍農(nóng)村依然是全行業(yè)做DTC的主流路徑，國(guó)貨高速發(fā)展帶來的競(jìng)爭(zhēng)才是根因。
更重要的是，耐克的生意并沒有媒體報(bào)道中的那般糟糕，遠(yuǎn)未到要分鍋的地步。國(guó)際巨頭的特點(diǎn)就是大而不倒。盡管耐克整體營(yíng)收大盤增速放緩，但疫情結(jié)束后其核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)在逐漸改善。我們了解到，截止今年4月：
耐克客單價(jià)增加了5%，保持在700元左右；
連帶率為2.2-2.3，預(yù)計(jì)今年還會(huì)提升2-3%；
折扣率75折，庫銷比4.8（小于安踏、FILA），保持在可以接受的水平；
平均店銷售/年為3000-4000萬元，仍存在頭部?jī)?yōu)勢(shì)。
我們得出的結(jié)論是：雖然耐克的DTC邊際效應(yīng)在下降，但其整體模式是成功的，且各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)向好。
調(diào)研發(fā)現(xiàn)，DTC戰(zhàn)略目前依然是集團(tuán)內(nèi)部最優(yōu)先的戰(zhàn)略等級(jí)。為了提振業(yè)績(jī)，耐克更需要通過推廣已經(jīng)跑通了DTC模式的經(jīng)驗(yàn)賦能經(jīng)銷商，以此來覆蓋更大的市場(chǎng)。開頭提及的CEO和CFO的相關(guān)言論也是向經(jīng)銷商釋放此種信號(hào)。
只能說之前大家把耐克的DTC模式吹的太過了。理性看待的話，DTC本身提供的增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力只是一部分而已，必然也存在高速發(fā)展的時(shí)間窗口期。由此作為杠桿去撬動(dòng)傳統(tǒng)的經(jīng)銷商體系，才是我們當(dāng)前應(yīng)該關(guān)注耐克的地方。
2.耐克的連環(huán)局
2017年，耐克的品牌總監(jiān)Trevor Edward公開表示：耐克的零售實(shí)在太過平庸了（"undifferentiated, mediocre retail won't survive."）[4]。由此，DTC改革正式拉開序幕。
這句話其實(shí)非常凡爾賽，當(dāng)年耐克的營(yíng)收高達(dá)300億美金，穩(wěn)穩(wěn)占著全球鞋服第一的寶座。風(fēng)頭正盛卻要自我革新，可見其對(duì)于DTC戰(zhàn)略的堅(jiān)定。
然而，在短短幾年內(nèi)耐克就從CDO階段聚焦自身直營(yíng)業(yè)務(wù)、削減經(jīng)銷商，跨越至CDA階段重啟與經(jīng)銷商的合作。
這種戰(zhàn)略搖擺受到了媒體詬病，從而延伸出第二個(gè)問題：如果DTC的路線沒走錯(cuò)，干嘛要變回去呢？這不是等于親口承認(rèn)自己DTC戰(zhàn)略失敗了？
我們發(fā)現(xiàn)，耐克對(duì)經(jīng)銷商的變臉，與象棋的經(jīng)典戰(zhàn)術(shù)先棄后取幾乎一致：先棄掉己方某子，再通過變局謀回失子劣勢(shì)，或奪回一子、或取得攻勢(shì)。
耐克之所以在2017年選擇allin DTC模式、將經(jīng)銷商作為棄子，動(dòng)機(jī)可以從三個(gè)層面來理解：
首先，DTC模式能夠?yàn)槠放品教峁┮皇值挠脩魯?shù)據(jù)、用戶洞察，實(shí)現(xiàn)用戶資產(chǎn)積累來反哺業(yè)務(wù)效率。
這基本都是正確的廢話，耐克想得到，其他人也想得到，并不存在什么信息差（如果你實(shí)在想看，我們也認(rèn)真的總結(jié)在下面了）。
其次，更關(guān)鍵的是生意增長(zhǎng)的邏輯。
耐克轉(zhuǎn)型DTC，究其根本還是因過度依賴經(jīng)銷商，導(dǎo)致了巨頭生意的不可控性以及利潤(rùn)受到大幅擠壓。
早在2012年耐克的DTC渠道業(yè)務(wù)只占其整體營(yíng)收的12%，經(jīng)銷商渠道業(yè)務(wù)占88%，后者處于絕對(duì)的主導(dǎo)地位。但就因?yàn)檫@種過度依賴，耐克歷史上出現(xiàn)過不少城門失火，殃及池魚慘痛教訓(xùn)。
近十年隨著美國(guó)零售業(yè)的日漸蕭條，動(dòng)輒就有經(jīng)銷商破產(chǎn)新聞。例如耐克美國(guó)最大的經(jīng)銷商之一Sports Authority于2016年申請(qǐng)破產(chǎn)導(dǎo)致耐克的4800萬美元應(yīng)收賬款瞬間成為壞賬。[5]
無獨(dú)有偶，耐克的一眾經(jīng)銷商諸如City Sports 、Eastern Outfitters和Modell’s Sporting Goods也都先后陷入破產(chǎn)困境。經(jīng)銷商時(shí)不時(shí)的破產(chǎn)、閉店新聞難免令耐克神經(jīng)緊繃。
沒有中間商賺差價(jià)的廣告語相信大家都已經(jīng)耳熟能詳。對(duì)品牌來說，DTC最致命的誘惑就是利潤(rùn)率高，原本被經(jīng)銷商吃掉的差價(jià)可以通過直達(dá)消費(fèi)者將其收入品牌囊中。另外，DTC模式下品牌可以為消費(fèi)者提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和體驗(yàn)，這也為品牌創(chuàng)造了溢價(jià)空間。
我們的數(shù)據(jù)顯示，盡管耐克DTC營(yíng)收增速放緩，但目前其DTC的毛利率仍維持在50%，整體綜合毛利為45%。究竟哪個(gè)渠道的利潤(rùn)空間更大一目了然。
最后，脫離時(shí)代背景談變革都是空談。
2016-2017年，正是歐美DTC新品牌浪潮的爆發(fā)期，無數(shù)資本涌入了消費(fèi)賽道。這其中涉及兩大時(shí)代紅利：
線上：互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)頭正勁，提升線上化率已成為品牌的顯性趨勢(shì)。當(dāng)時(shí)存在流量紅利，見效快、收效大。
線下：服裝生意主戰(zhàn)場(chǎng)，彼時(shí)消費(fèi)者信心良好，愿意為增值服務(wù)和體驗(yàn)買單，也愿意支付更高的品牌溢價(jià)。
耐克作為一家上市公司，肯定不會(huì)在趨勢(shì)上落伍 - 就算是給投資人畫餅，也要把DTC模式做起來。你可以去看看今天的二級(jí)市場(chǎng)，但凡跟AI沾點(diǎn)邊的，就硬要往上蹭。一個(gè)公告出來化身AI概念股，股價(jià)直接翻倍。
本質(zhì)上來說，就是耐克暫時(shí)犧牲了經(jīng)銷商利益，利用DTC模式取得了一波先手優(yōu)勢(shì)，先把自身利益最大化。從2017年到2020年，耐克的股價(jià)增長(zhǎng)了133%。
但是，變臉并不代表與經(jīng)銷商徹底翻臉。在DTC改革中，耐克積累了強(qiáng)大的數(shù)字化能力和基礎(chǔ)建設(shè)，反而成為了當(dāng)下與經(jīng)銷商重歸于好的籌碼，足以挽回前期的失子劣勢(shì)。
這個(gè)先棄后取的連環(huán)局可以理解為：先把自己打造成DTC尖貨，一波紅利吃飽；再通過能力復(fù)用讓經(jīng)銷商來當(dāng)DTC平替，帶大家一起賺錢，把更大的市場(chǎng)吃下來。
3.DTC尖貨
耐克坐莊的第一個(gè)局，就是先提高自身經(jīng)營(yíng)能力段位。
在公司正式官宣CDO戰(zhàn)略（Consumer Direct Offense）后，同年耐克將全球3萬家零售合作商的數(shù)量縮減至40個(gè)深度戰(zhàn)略合作伙伴。如此六親不認(rèn)，不出意外地招來了經(jīng)銷商的不滿。
為了避免直接沖突，耐克當(dāng)時(shí)介入DTC時(shí)，選擇在租金高昂的黃金地段開設(shè)正價(jià)店。經(jīng)銷商因無法承受高昂的租金成本，對(duì)耐克開正價(jià)店的做法并不反對(duì)。
在DTC改革中后期，耐克為了更大體量的增長(zhǎng)，開始選擇在郊區(qū)開設(shè)官方奧萊店/折扣店。此種做法立馬引起了經(jīng)銷商的不滿，因?yàn)閵W萊店的低價(jià)優(yōu)勢(shì)很明顯，這直接侵犯了經(jīng)銷商的利益。
盡管經(jīng)銷商反對(duì)聲音不少，但耐克置身事外，逐漸消磨了經(jīng)銷商抵抗情緒。這段時(shí)間，耐克主要致力于打造自己線上和線下的DTC5+5樣板間：
線上：打造DTC數(shù)字化商城，建立了五個(gè)自營(yíng)觸點(diǎn)（耐克 App、耐克.com、SNKRS App、耐克微信小程序、NTC微信小程序）
線下：零售門店數(shù)字化創(chuàng)新，打造了五種概念店（耐克 Live、耐克 House of Innovation、耐克 Rise、耐克 Style、耐克 Unite）[6]
以耐克在2018年推出的全新零售概念 耐克 Live 第一家門店為例，該店成為真正打通線上與線下的零售樣本，主要致力于為耐克Plus會(huì)員提供以下服務(wù)[7]：
耐克全新零售概念 耐克 Live 第一家門店
Curb Services：消費(fèi)者可以使用 Swoosh Text（消費(fèi)者和商店之間的短訊傳訊系統(tǒng)），向門店發(fā)送簡(jiǎn)單的文本信息，選購(gòu)商品或退貨。消費(fèi)者無需走進(jìn)店內(nèi)，就可以在門店后面的停車場(chǎng)在工作人員的協(xié)助下完成操作。
Retail Home：消費(fèi)者可以在耐克 app選擇產(chǎn)品，到門店內(nèi)試穿和購(gòu)買，并享受30天無理由退換和輕量剪裁服務(wù)。
耐克 Scan：該服務(wù)在消費(fèi)者進(jìn)入門店100米范圍內(nèi)自行激活。如果消費(fèi)者選擇的商品在門店內(nèi)沒有庫存，他們可以在線購(gòu)買。如果有庫存，只需按下app窗口底部的按鈕，就會(huì)有最近的銷售人員在消費(fèi)者進(jìn)入門店前把商品預(yù)先準(zhǔn)備好。
耐克Plus Unlocks：消費(fèi)者能預(yù)留選定的商品，這些商品會(huì)放在一個(gè)儲(chǔ)物柜里，這個(gè)柜子可通過 耐克 app 掃描打開。消費(fèi)者還可以使用 耐克 app 掃描產(chǎn)品的條形碼，并查找更多相關(guān)信息，包括商店庫存的尺寸和顏色。
通過耐克 Live 第一家門店，我們可以看到耐克的Plus會(huì)員可以在門店享受到超前的購(gòu)物體驗(yàn)。耐克之所以如此重視用戶體驗(yàn)，是因?yàn)槟涂艘蛟熳约旱挠脩糍Y產(chǎn)體系。
如下圖所示，耐克在各大流量平臺(tái)進(jìn)行全渠道布局，并將其引流到耐克自有的生態(tài)體系。將公域、私域的曝光全部轉(zhuǎn)化成自有渠道的注冊(cè)會(huì)員。在會(huì)員體系內(nèi)，通過延伸線下圈層活動(dòng)、線上訓(xùn)練課程、KOL直播等豐富的互動(dòng)內(nèi)容，強(qiáng)化消費(fèi)者的品牌認(rèn)同，并最終促進(jìn)后續(xù)購(gòu)買和口碑傳播。耐克目前注冊(cè)會(huì)員數(shù)貢獻(xiàn)了其營(yíng)收的23%，用戶資產(chǎn)體系建設(shè)戰(zhàn)果明顯。
當(dāng)然，耐克之所以能夠成功打造出如此高精尖的創(chuàng)新零售店，前提條件是耐克也在不斷地強(qiáng)化數(shù)字化DTC的能力。
在策略落地過程中，耐克主要通過六步走來打好數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的底座。如下圖所示：
綜合來看，耐克在DTC轉(zhuǎn)型期間，通過「線上數(shù)字化建設(shè)」、「零售創(chuàng)新」及「營(yíng)銷與運(yùn)營(yíng)能力提升」三個(gè)方面來提升了生意的健康度，取得了良好的收益。
以中國(guó)市場(chǎng)為例，2020年耐克的DTC占比已經(jīng)超過30%，而DTC中有40%來自于數(shù)字化渠道。到2024年，耐克大中華區(qū)一年的銷售流水在600億元左右，其中DTC營(yíng)收占比44%，經(jīng)銷商占比56%。
值得一提的是，在耐克的DTC營(yíng)收構(gòu)成中，耐克的自有渠道建設(shè)如耐克官網(wǎng)、SNEAKER、耐克 APP等營(yíng)收貢獻(xiàn)占比超過20%，幾乎等同于小紅書、抖音等目前主流社交流量平臺(tái)的營(yíng)收貢獻(xiàn)占比，這在行業(yè)里還是屬于獨(dú)一檔的存在。
另外據(jù)耐克CEO多納霍透露，過去四年里，耐克全球的移動(dòng)和數(shù)字業(yè)務(wù)已從占總銷售額的10%左右增長(zhǎng)至30%，實(shí)現(xiàn)了兩倍的增長(zhǎng)。
4. DTC平替
耐克坐莊的第二個(gè)局，是與經(jīng)銷商力出一孔，旨在將其打造成自己的DTC平替版。
我們認(rèn)為，耐克的DTC戰(zhàn)略并不是用完即扔的資本炒作，也沒有成為爛尾樓。改革的遺產(chǎn)其實(shí)撬動(dòng)了更大生意杠桿。
2020年，在DTC正式推行三年后，耐克提出了CDA（Customer Direct Acceleration）戰(zhàn)略 ，正式加強(qiáng)與優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的合作，甚至在2022年耐克又召回了部分優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商。
那么問題就來了：當(dāng)了三年棄子的經(jīng)銷商，就甘心這么輕易被取回來嗎？
事實(shí)上，在CDO階段，經(jīng)銷商的角色更像是一個(gè)出貨的渠道，耐克提供的支持比較普通。而到了CDA階段，耐克對(duì)待經(jīng)銷商的態(tài)度與之前有了很大轉(zhuǎn)變，全方位的給經(jīng)銷商提供支持。這就得益于CDO階段積累的數(shù)字化建設(shè)、零售標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)營(yíng)能力，可以模塊化的嫁接在經(jīng)銷商身上，幫助他們提升運(yùn)營(yíng)效率和終端業(yè)績(jī)。
既然如此，耐克早點(diǎn)拉著經(jīng)銷商一起賺錢不是更好？非要先吃獨(dú)食嗎？
我們可以思考一下，大家都是不見兔子不撒鷹。當(dāng)你手里沒有尖貨做示范、做不出樣板間，經(jīng)銷商能聽你指揮嗎？經(jīng)銷商怎么會(huì)與你共享用戶數(shù)據(jù)、統(tǒng)一零售標(biāo)準(zhǔn)呢？額外的投入對(duì)他們有什么明確的好處？
耐克對(duì)北美最大的運(yùn)動(dòng)鞋服零售商之一Foot Locker的動(dòng)態(tài)策略調(diào)整就頗具代表性。
耐克與Foot Locker均創(chuàng)立于1970年代，兩者堪稱是知根知底的青梅竹馬，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)相互扶持、共同成長(zhǎng)。但從2017年開始，耐克與Foot Locker的關(guān)系若即若離。耐克力推零售模式轉(zhuǎn)型與DTC落地，以此篩選與品牌相向而行的經(jīng)銷商。對(duì)此，F(xiàn)oot Locker予以回應(yīng)，一方面「關(guān)小店，開大店」，打造互動(dòng)性更強(qiáng)的消費(fèi)體驗(yàn)，另一方面積極拓展新興品牌，想降低對(duì)耐克的依賴度。
在CDO轉(zhuǎn)型階段，兩者的關(guān)系變得有些生疏；但在隨后的CDA階段，耐克與Foot Locker重歸于好，雙方重新建立起聯(lián)系，包括「共同計(jì)劃、數(shù)據(jù)與洞察分享」。
針對(duì)這種合作關(guān)系，耐克Direct副總裁丹尼爾·赫夫（Daniel Heaf）直言，人們經(jīng)常問我，耐克做的是直營(yíng)生意，還是批發(fā)生意？我的回答是二者皆有。 耐克希望將其生態(tài)與更多零售合作伙伴相結(jié)合，為消費(fèi)者提供「最完整的購(gòu)物體驗(yàn)」。[8]
隨著耐克與經(jīng)銷商的合作加深，雙方的博弈關(guān)系也發(fā)生了變化，不再是簡(jiǎn)單的支配和被支配。
在中國(guó)市場(chǎng)上，耐克制造DTC平替的做法與之大同小異。
首先是經(jīng)營(yíng)能力的復(fù)制
耐克的DTC轉(zhuǎn)型不是斬?cái)嘟?jīng)銷商渠道，而是和經(jīng)銷商建立新的合作關(guān)系。在新的合作關(guān)系下，耐克把自己做DTC的經(jīng)營(yíng)能力向經(jīng)銷商進(jìn)行了全面系統(tǒng)性復(fù)制。
實(shí)際上，對(duì)于耐克和經(jīng)銷商重點(diǎn)合作的門店來說，零售標(biāo)準(zhǔn)幾乎是與DTC渠道一致的，雙方會(huì)共同發(fā)力經(jīng)營(yíng)，還原度非常高。很多消費(fèi)者就算逛完門店，也看不出來這是經(jīng)銷商開的。
在中國(guó)式DTC模式下，耐克與滔搏等合作伙伴共同推出互聯(lián)會(huì)員解決方案。在線下，通過分布在 18 個(gè)城市的41家滔搏運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵門店，為消費(fèi)者帶來互聯(lián)且一致的會(huì)員體驗(yàn)；在線上，雙十一試點(diǎn)天貓平臺(tái)O2O會(huì)員體驗(yàn)，在滔搏經(jīng)營(yíng)的指定喬丹門店，為耐克天貓會(huì)員提供熱門尖貨購(gòu)買權(quán)。[9]
在CDA戰(zhàn)略指引下，耐克通過DTC打樣，將自己的零售能力和數(shù)字化建設(shè)能力全盤賦能給經(jīng)銷商，幫助合作伙伴數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建?線上線下融合的新零售?式，如零售?店創(chuàng)新、技術(shù)?持、會(huì)員導(dǎo)入、運(yùn)營(yíng)賦能等。
在零售創(chuàng)新方面，耐克與經(jīng)銷商共同打造新型零售門店。例如2021年耐克與其在國(guó)內(nèi)最大的代理商滔搏聯(lián)手打造了王府井這一「亞洲最大」的耐克超級(jí)旗艦店，成為耐克與經(jīng)銷商新型的合作關(guān)系的典型，而很多消費(fèi)者也以為該店就是耐克自己打造的官方直營(yíng)店。
在數(shù)字化建設(shè)上，耐克還在為經(jīng)銷商提供技術(shù)支持，協(xié)助經(jīng)銷商搭建小程序商城和會(huì)員體系的導(dǎo)入。
（耐克王府井超級(jí)旗艦店/來源：滔搏運(yùn)動(dòng)官方公眾號(hào)）
在零售能力提升方面，耐克不僅利用數(shù)據(jù)幫助經(jīng)銷商監(jiān)控和優(yōu)化庫，同時(shí)還利用自身的DTC渠道幫助消化庫存。
我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，一般情況下耐克經(jīng)銷商可以銷售訂購(gòu)產(chǎn)品70%的量，經(jīng)銷商會(huì)保留10%的產(chǎn)品作為下一季度的打折商品。10%的產(chǎn)品由經(jīng)銷商分發(fā)下一級(jí)代理進(jìn)行處理或退回廠家由耐克進(jìn)行統(tǒng)一處理。耐克一般通過自己的DTC折扣店，也就是奧萊店出清庫存。所以，耐克的DTC渠道與經(jīng)銷渠道在某種程度上通過一來二回能夠?qū)崿F(xiàn)良性共存。
其次是內(nèi)容能力的復(fù)制
當(dāng)然，授之以魚不如授之以漁，耐克還側(cè)重對(duì)經(jīng)銷商營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)能力提升的賦能：通過DNA（Development NIKE Athlete）課程將DTC的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制給經(jīng)銷商，培訓(xùn)內(nèi)容包括品牌知識(shí)、零售課程、渠道定位策略、社群運(yùn)營(yíng)、內(nèi)容生產(chǎn)等。
在DTC系統(tǒng)能力的鋪墊下，耐克將DTC的運(yùn)營(yíng)和內(nèi)容生產(chǎn)能力復(fù)制給經(jīng)銷商及其導(dǎo)購(gòu)。
如上圖所示，品牌的內(nèi)容類型通?？梢苑譃閭鞑?nèi)容和零售內(nèi)容。而零售內(nèi)容如果涉及到經(jīng)銷業(yè)務(wù)，還會(huì)細(xì)分為經(jīng)銷商零售內(nèi)容。
通常情況下，耐克線下零售用到的內(nèi)容，70%的會(huì)用品牌總部的內(nèi)容，30%為自產(chǎn)內(nèi)容。傳播內(nèi)容完成生產(chǎn)制作后，零售部門會(huì)將MKT部門生產(chǎn)的品牌內(nèi)容、產(chǎn)品內(nèi)容進(jìn)行延展復(fù)用和下發(fā)。
經(jīng)銷商在零售內(nèi)容制作上，大部分時(shí)候復(fù)用品牌MKT制作生產(chǎn)的總部?jī)?nèi)容。當(dāng)內(nèi)容素材不夠用后，經(jīng)銷商會(huì)少部分自產(chǎn)。
經(jīng)銷商零售內(nèi)容會(huì)由區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行審核。在內(nèi)容分發(fā)環(huán)節(jié)上，經(jīng)銷商充分調(diào)動(dòng)導(dǎo)購(gòu)的力量，將內(nèi)容分發(fā)在小紅書、朋友圈、社群，試圖打造試衣間文化。
在內(nèi)容轉(zhuǎn)化上，耐克會(huì)要求經(jīng)銷商與其進(jìn)行會(huì)員體系導(dǎo)入，方便復(fù)制運(yùn)營(yíng)能力給經(jīng)銷商。當(dāng)然經(jīng)銷商也需要提供預(yù)算和負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，如前文提及到的耐克聯(lián)合滔搏開的王府井旗艦店。在數(shù)據(jù)相對(duì)互通的前提下，耐克通過會(huì)員活動(dòng)及權(quán)益與門店、小程序進(jìn)行導(dǎo)流。
綜上來看，耐克從門店創(chuàng)新、私域運(yùn)營(yíng)、內(nèi)容生產(chǎn)等方面把DTC的經(jīng)營(yíng)能力轉(zhuǎn)化為內(nèi)容能力，在保持品牌統(tǒng)一調(diào)性的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和效率的雙贏。
5. 耐克DTC的大結(jié)局
我們可以看到，耐克的戰(zhàn)略布局非常具有謀略意識(shí)，先后通過CDO和CDA戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來尋找DTC黃金比，將創(chuàng)新的尖貨轉(zhuǎn)變成了天花板更高的平替。
結(jié)合「線上數(shù)字化建設(shè)」、「零售創(chuàng)新」及「內(nèi)容能力提升」的三管齊下，耐克成功將DTC經(jīng)驗(yàn)全面復(fù)制給了經(jīng)銷商。
對(duì)于耐克來說，DTC不僅僅是一種公司自身的運(yùn)營(yíng)模式，而是成為了可復(fù)用的能力模型。
無利不起早，耐克不會(huì)無緣無故對(duì)經(jīng)銷商大獻(xiàn)殷勤。平民局背后的動(dòng)機(jī)，實(shí)際是為了解決開頭提到的、根源性的外困和內(nèi)憂。
首先，在全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩的情況下，沒有什么比現(xiàn)金流更重要。
隨著耐克DTC轉(zhuǎn)型已經(jīng)來到中后期，改革初期的紅利開始逐漸消失，目前主要依靠折扣或活動(dòng)帶動(dòng)新一輪增長(zhǎng)。顯然，尖貨出身的直營(yíng)體系不可能全部淪為折扣賣場(chǎng)。其結(jié)果就是耐克需要向經(jīng)銷商讓利、幫助經(jīng)銷商賣貨，用平替解決庫存問題。
雖然耐克七五折的平均折扣率在行業(yè)里出于中上水平，但與自身疫情前八五折相比，還是差強(qiáng)人意。主要原因并不是DTC模式淪陷了，而是耐克在讓利經(jīng)銷商，然后讓經(jīng)銷商當(dāng)打手清庫存。有數(shù)據(jù)顯示，2024年耐克給分銷商的平均降價(jià)高達(dá)44%，是兩年前的2倍有余！[11]
其次，借助經(jīng)銷商的力量進(jìn)行DTC的下沉。
在8億人口的下沉地區(qū)從零建立直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，幾乎是不可能的事，經(jīng)銷商是其中不可缺少的角色。
耐克想贏得下沉市場(chǎng)的戰(zhàn)役，就必須用經(jīng)銷+直營(yíng)兩條腿走路。其未來的DTC戰(zhàn)略主要著眼于兩個(gè)下沉方向：
DTC下沉：利用官方直營(yíng)奧萊店進(jìn)行二三線下沉。目前耐克整個(gè)DTC渠道的銷售額中，奧萊渠道的占比已經(jīng)達(dá)到了30-40%，帶動(dòng)了新一輪增長(zhǎng)
利用經(jīng)銷商下沉：通過對(duì)經(jīng)銷商賦能，借助經(jīng)銷直營(yíng)化策略搶占整體下沉市場(chǎng)，二線以下其實(shí)都要靠經(jīng)銷商。
如果這步棋走的順利，耐克完全有可能在未來幾年扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，借助中國(guó)市場(chǎng)重新起飛。
增長(zhǎng)黑盒對(duì)耐克全國(guó)門店數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析，并對(duì)比了其它頭部國(guó)貨品牌。
前文已經(jīng)提到，從門店數(shù)量來看，其下沉縣市覆蓋率為36%，遠(yuǎn)低于其它品牌；從門店分布占比來看，耐克在下沉地區(qū)門店數(shù)量占比自身總門店數(shù)量的20%，低于安踏李寧 - 然而，這種差距正在逐年縮小。
除此之外，增長(zhǎng)黑盒也將耐克與國(guó)貨品牌的第一梯隊(duì)品牌安踏的門店重合度進(jìn)行了對(duì)比。在下沉地區(qū)，10家耐克門店周邊一公里可能有6家安踏門店，但10家安踏門店周邊一公里可能只有4家耐克門店，二者差值明顯，也就是說安踏侵占的耐克的地盤，遠(yuǎn)比耐克侵占安踏的地盤的比例要高。
以此方法對(duì)比李寧，我們發(fā)現(xiàn)雖然差值比安踏要小，但基本與安踏保持一致：10家耐克門店周邊一公里可能有6家李寧，但10家李寧門店周邊的一公里只有5家耐克。
為什么會(huì)出現(xiàn)上述差值呢？我們推測(cè)主要還是此前耐克的主動(dòng)為之，即在開店的時(shí)候主動(dòng)選址更好的位置 - 但這些高端地段在下沉地區(qū)的空間有限。從門店類型分布來看，耐克門店有30%集中在商場(chǎng)，顯著高于其它品牌。不過從近年來的數(shù)據(jù)可以看到，這個(gè)比例正在回落，耐克的門店分布也在變廣。
2023年，耐克在下沉地區(qū)開新店的數(shù)量位居全國(guó)第一，遠(yuǎn)超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其新開店數(shù)量比安踏、李寧、特步加起來還要高一倍。
從開店總數(shù)占比來看，耐克在2023年下沉地區(qū)開的新店占比總新店數(shù)的52%，2024年四月更是達(dá)到了60%。也就是說耐克最近擴(kuò)張的主戰(zhàn)場(chǎng)都在下沉市場(chǎng)。
在耐克DTC官方經(jīng)驗(yàn)的加持下，經(jīng)銷商未來的下沉并不是難事。與大眾國(guó)貨相比，耐克雖然下沉覆蓋率落后，但因品牌力領(lǐng)先，無論是店效還是坪效都遠(yuǎn)超國(guó)貨品牌 - 耐克全方位覆蓋下沉市場(chǎng)或許只是時(shí)間問題。
得益于經(jīng)銷商+直營(yíng)的雙重布局，耐克在下沉市場(chǎng)追趕了國(guó)產(chǎn)大眾品牌的進(jìn)度，這個(gè)時(shí)間差，便是耐克未來的增量空間。
6.結(jié)語
通過對(duì)耐克DTC戰(zhàn)略的分析，我們看到了其對(duì)沖DTC風(fēng)險(xiǎn)的巧妙之處在于：
先扎好DTC根基，底盤穩(wěn)就不怕風(fēng)大；
通過DTC經(jīng)驗(yàn)復(fù)制，將經(jīng)銷商升級(jí)為 神隊(duì)友；
把直營(yíng)官方奧萊店作為了一個(gè)重要的消化庫存的渠道；
對(duì)經(jīng)銷商能屈能伸，利用經(jīng)銷商撬動(dòng)下沉市場(chǎng)的生意杠桿。
面對(duì)經(jīng)濟(jì)的不確定性，耐克走出的「經(jīng)銷業(yè)務(wù)直營(yíng)化」或?qū)?duì)未來DTC模式提供很強(qiáng)的借鑒價(jià)值。更加難得之處在于，如此大的生意體量下敢于動(dòng)態(tài)調(diào)整策略以此來匹配品牌現(xiàn)狀。
值得一提的是，本文全篇主要以渠道視角對(duì)耐克的DTC轉(zhuǎn)型進(jìn)行了剖析，但DTC戰(zhàn)略并不只是渠道的博弈。產(chǎn)品力也是DTC戰(zhàn)略的一部分，甚至是撬動(dòng)DTC杠桿的戰(zhàn)略原點(diǎn)。
從目前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來看，「性價(jià)比+心價(jià)比」的產(chǎn)品更受年輕人青睞。以占據(jù)耐克70%的生意鞋子品類為例，雖然耐克的全價(jià)格帶的優(yōu)勢(shì)還在，但在不同價(jià)格帶的細(xì)分領(lǐng)域開始受到不同細(xì)分品牌的逐個(gè)擊破。
例如籃球鞋在中國(guó)市場(chǎng)上被李寧制衡；跑鞋被Hoka、On、lululemon等細(xì)分品牌搶占市場(chǎng)份額；休閑鞋被FILA、薩洛蒙等專注菁英運(yùn)動(dòng)的格調(diào)性品牌搶占先機(jī)。
在中心化傳播時(shí)代，倘若耐克推出一款平庸的新品且市場(chǎng)反應(yīng)一般，但由于渠道和品牌力足夠強(qiáng)，平庸的產(chǎn)品也能有一定的基礎(chǔ)銷量；但在去中心化傳播的全渠道時(shí)代，平庸就意味著出局。
一言以蔽之，如果把耐克的DTC比作扔向湖里的球體，球體能濺起多大的水花取決于內(nèi)里質(zhì)地與材質(zhì)——產(chǎn)品。產(chǎn)品越迎合，激起了的水花就越多，漣漪效應(yīng)就越明顯；反之亦然。
未來耐克想要通過DTC全方位制勝，除了在渠道上創(chuàng)新，還需要在產(chǎn)品上持續(xù)創(chuàng)新。只有在產(chǎn)品上制造更多的aha moment，耐克才有奔跑向前的勇氣和底氣。
否則，只專注在渠道博弈去做局，只會(huì)把自己從市場(chǎng)上做出局。
正如耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特在自傳《鞋狗》一書中所言：懦夫從不啟程，弱者死于途中，只剩我們前行，一步都不能停! [12]
最后，大家一定比較關(guān)心：我的品牌可能無法像耐克一樣進(jìn)行如此復(fù)雜的渠道利益博弈，我只想盡快邁出第一步 - 找機(jī)會(huì)打造自己的DTC尖貨，并帶動(dòng)經(jīng)銷商嘗試起來。
那么我們就可以學(xué)習(xí)耐克的思路，從內(nèi)容和人群入手，找到數(shù)字化的破局點(diǎn)，讓傳統(tǒng)的線下生意變成線上+線下聯(lián)動(dòng)的全域生意。
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