一年賣5億，杭州人都用的中華老字號，如何創(chuàng)造新生意？

藍海情報網(wǎng) 2024-10-30 18:47:19 676

商務部將2024年定為消費促進年。2024，電商在線推出《對話中國品牌主理人》系列欄目，邀請當下最炙手可熱的品牌主理人做客對話，聽他們講述關于品牌建設、爆款設計和最新消費趨勢的獨到思考。本期嘉賓：船牌電商總監(jiān)張楠。

文｜成如夢

編輯｜王亞琪

在中國的消費市場中，每隔幾年都會出現(xiàn)一次流量紅利，從線下商超到購物平臺，從貨架電商到興趣電商，許多消費品牌在其中經(jīng)歷興衰，它們因流量而起，也因流量而落。

在過去兩年時間里，我們聽慣了新消費明星們紛紛跌落神壇的故事，他們創(chuàng)造著一個又一個的記錄，又一個接一個地淡出市場。但事實是，在流量驅(qū)動下成長起來的公司，僅占消費市場的一小部分。在這個市場中，還有很多企業(yè)從一線城市起步，卻向下延伸到了縣里、鄉(xiāng)里，不頻繁出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上，卻成為不少奶奶輩、媽媽輩的首選，或許經(jīng)歷過風雨，但始終保持增長的趨勢。

比如日化品牌船牌，單靠肥皂一年就能賣出3億元，今年線上部分的銷售額同比增長超過500%，預計年銷售額超5億元。值得注意的是，船牌自成立以來已經(jīng)超過80年。

一年賣5億，杭州人都用的中華老字號，如何創(chuàng)造新生意？

1943年，當時已經(jīng)是上海東亞皂廠老板的吳常仁，感受到了地域的局限性——外國商人開辦的制造公司，憑借雄厚的資金和特殊的政治背景，以絕對優(yōu)勢占領了上海的市場。

在這樣一個特殊年代，吳常仁和兩位朋友另辟蹊徑，轉道在杭州開辦了東南化學皂廠，并生產(chǎn)出了第一塊國產(chǎn)肥皂，取名為船牌。

在漫長的發(fā)展歷程中，船牌既創(chuàng)造過輝煌的業(yè)績，也經(jīng)歷了許多充滿挑戰(zhàn)的驚險時刻。成立第二年，船牌的銷售量已經(jīng)占據(jù)整個杭州市場份額的30%，在杭州的大街小巷隨處可見。上世紀90年代，迎著改革開放的春風，工廠積極引進國際先進生產(chǎn)線再次迎來了新的巔峰，1997—1999年，船牌連續(xù)三年產(chǎn)銷量居全國同行業(yè)前列。

但隨后中國消費市場開始進入白熱化狀態(tài)，國內(nèi)立白和納愛斯發(fā)展勢頭正盛，外資日化企業(yè)寶潔和聯(lián)合利華也將視線投向中國市場。內(nèi)外夾擊讓船牌舉步維艱，很長一段時間里船牌都在吃老本，市場逐漸從全國退縮至江浙皖贛一帶，眼看著營業(yè)額和利潤的不斷下滑，但毫無辦法。船牌電商總監(jiān)張楠告訴我們。

直到2009年，新任掌門人孫岳明接手船牌，自此船牌成為一家私有化企業(yè)，正式進入了新的市場經(jīng)濟時代，面臨著更殘酷的競爭。

2011年，船牌被國家商務部認定為中華老字號品牌，成為目前全國洗滌行業(yè)唯一擁有中華老字號品牌的企業(yè)；2017年，船牌入駐天貓，積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，如今線上銷售額已經(jīng)突破1億元；最近兩年船牌開始積極向年輕人靠攏，比如推出東方藥理香型的個護產(chǎn)品，在原有功效的基礎上進一步滿足消費者的情緒價值。

對于船牌來說，過去80多年時間，它曾抓住過不少機會，擁有過高光，也曾因忽視市場變化，陷入低谷。但重要的是，品牌每次都能成功度過危機，并在當下又一次找到了新的生機，近兩年來渠道和產(chǎn)品都迎來了新的突破。

當市場不斷變化，品牌們需要不斷學習著如何去解決新的問題，在現(xiàn)實中，機遇往往也蘊藏在變化之中。我們也想知道活了81年的船牌是如何度過曾經(jīng)的低谷，又將如何迎接未來的行業(yè)挑戰(zhàn)？一個不頻繁出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)平臺上的老字號，如何再次回到年輕人面前？

以下是《電商在線》專訪張楠的采訪實錄：

01 81年的老字號如何穿越周期

Q：船牌自從1943年成立以來，經(jīng)歷了非常多重要時刻，比如新中國成立、改革開放，再比如日化行業(yè)的渠道變革、產(chǎn)品創(chuàng)新等。在上述的每個時間點，船牌是如何迎接變化、適應市場的？

A：船牌成立于一個非常特殊的時間點。1943年，當時的市場幾乎是一片空白，以船牌命名的肥皂在杭州誕生之后，在之后幾年迅速占領心智。市場份額從全市的10%，迅速擴張到70%。這是屬于第一個階段的輝煌。

第二個階段船牌躺進了舒適區(qū)。船牌隸屬于輕工局，在當時計劃經(jīng)濟的指導下，船牌只需要完成生產(chǎn)這一環(huán)節(jié)，銷售渠道是固定的，很長一段時間里，品牌都在不需要直面市場競爭的情況下，維持著穩(wěn)定的銷售額。直到改革開放之后，工廠順應時代，對內(nèi)進行技術改造，引進國際先進生產(chǎn)線，對外積極開拓市場，產(chǎn)銷規(guī)模大幅提升。1997—1999年，船牌連續(xù)三年產(chǎn)銷量居全國同行業(yè)前列。

一年賣5億，杭州人都用的中華老字號，如何創(chuàng)造新生意？

70年代船牌肥皂生產(chǎn)

第三階段是船牌連續(xù)多年的低谷期。2000年初，市場競爭白熱化，船牌同時面臨著內(nèi)資和外資的夾擊。此后的十幾年時間，品牌都在吃老本，銷售額下滑、利潤下滑、產(chǎn)品年代久遠，慢慢不為年輕人所熟知，就好像其實你什么都沒做錯，但就是沒有跟上時代的變化。

第四個階段的船牌開始不斷求變。2009年，企業(yè)家孫岳明全資收購船牌所在的公司，希望帶領老字號創(chuàng)造新的奇跡。此后的十多年間，船牌被國家商務部認定為中華老字號，品牌也決定將過去的歷史沉淀和地域文化作為突破點，同時選擇逐步擁抱互聯(lián)網(wǎng)，利用本身工廠的優(yōu)勢和其他公司達成合作。

現(xiàn)在仍然還處于這個階段中，我們希望能夠借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，再次回到年輕消費者的視線里，我也是在這個時間段來到這家公司的。

Q：具體是哪一年來的，當時船牌具體是什么樣的狀況？

A：我是去年來的，當時船牌的銷售渠道主要還是在線下，雖然線上已經(jīng)有天貓店和淘寶店，但電商部門的人很少，線上部分的銷售額也不多，一年幾百萬元左右，而且電商只是作為船牌的一個銷售渠道，我們在主動經(jīng)營上的動作是很少的。事實上，線上不光是一個銷售渠道，也是品牌的發(fā)聲、推廣渠道。

在產(chǎn)品端，當時船牌的主要產(chǎn)品還是皂類，船牌以肥皂起家，在肥皂上積累了非常大的生產(chǎn)優(yōu)勢，但肥皂價格低，利潤空間小，且重量大，不適合電商，而且購買的主力人群還是以手洗衣物為主的中老年消費者。市面上也出現(xiàn)了更多的洗護類新產(chǎn)品，比如洗衣液、洗衣凝珠，這些更受年輕消費者喜歡。

整體看來，當時的船牌面臨的情況就是產(chǎn)品線老化、消費人群老化、線上渠道未完全利用起來。

Q：你來了之后，做了哪些改變？

A：其實我們當下的重點就是國貨煥新，展開講就是在產(chǎn)品和渠道上做出新突破。

在產(chǎn)品端，肥皂是我們的主打產(chǎn)品，單品一年可以賣出3億元，這部分其實是不需要額外推廣費用的，也不需要太多改變。在保持原有品類優(yōu)勢的同時，我們針對年輕人圈層推出了一系列新品，利用新品完成品牌拓展，幫助品牌做宣傳：

比如奶茶味道的小容量洗潔精，適合偶爾做飯的小家庭。目前市場上主流的洗潔精大都是大容量，針對大家庭用戶，已經(jīng)形成了比較強的心智，但我們選擇從年輕人的小家庭出發(fā)，以奶茶口味做新的切入點；再比如以東方藥理香為核心的個護清潔產(chǎn)品，和中藥世家傳承人黃珊珊合作，打造東方香調(diào)。在功效之外，給消費者提供一層情緒價值。

在銷售端，我們今年組建了全新的團隊。除了天貓、淘寶店，也開始在直播渠道上發(fā)力，今年辛吉飛直播間和船牌的合作專場上，銷售額突破200萬元，今年電商部分的銷售額同比至少翻了5倍。

同時，我們也會盡量避開與知名品牌之間的直接競爭，比如最近的天貓雙11，在大品牌都發(fā)力的時候，競爭更加激烈，流量也是最貴的時候。我們會選擇弱化這種大型購物節(jié)，反而會把重心放在雙十二上。

組織架構也進行了調(diào)整。新增加了一個市場部門，包括產(chǎn)品經(jīng)理、PR（公關）、包裝設計。這個部門負責整個產(chǎn)品的開發(fā)，其中包括前端與研發(fā)對接，一直到后期整個內(nèi)容的傳播。運營部門也分為了貨架電商和興趣電商兩個板塊

Q：您以前是很資深的電商人，現(xiàn)在來到一個工廠型的傳統(tǒng)企業(yè)，最大的不同在哪？

A：最大的挑戰(zhàn)在于觀念。很多傳統(tǒng)企業(yè)想做品牌，但是對于做品牌的難度、路徑，以及需要投入的資源完全沒有概念，這部分需要去逐步驗證，培養(yǎng)信心，建立一個投放的邏輯，而且也需要一定的過程。

另一方面是人才優(yōu)化和供應鏈資源儲備?，F(xiàn)在直播間的節(jié)奏太快了，你爆單之后，不僅僅是銷售量的增長，也意味著備貨量的增加，包材的增加，人員的調(diào)動。比如原來瓶子的工廠只有1個，爆單后可能還需要臨時加上新的模具，新的供應商。如果想要有特殊的爆發(fā)力，背后也需要儲備完整的供應鏈資源和人才儲備。

一年賣5億，杭州人都用的中華老字號，如何創(chuàng)造新生意？