最近有一條新聞，某品牌創(chuàng)始人號召員工在周末的時候，去公司直播間參與互動，結果響應者寥寥。這位創(chuàng)始人一氣之下，退出了內(nèi)部所有的員工群，并且宣稱要展開整頓。

為什么有些領導者和管理者，總感覺現(xiàn)在的隊伍越來越難帶？也越來越帶不動？為什么員工會失去熱情，敬業(yè)度也在不斷下降？我們認為，其中一個很重要的原因就是：員工的情緒勞動被廉價地消費，甚至在經(jīng)歷情感勒索，而這背后又有哪些誘因呢？

第一個誘因、隨著權力的上升，領導者和管理者變得越來越自我導向

• 你知道自己的員工面臨多大的壓力嗎？

• 你了解生活開銷的增減對他們的影響嗎？

• 你能體會到在地鐵高峰時段擁擠的滋味嗎？

• 中層和底層員工的生活遠比高層艱難！

 這是作者斯特恩 （Stefan Stern）和庫珀（Cary Cooper）在他們的著作《管理陷阱》這本書中的幾句描寫。

他們一共列舉了44個管理陷阱，其中一個陷阱是It's tough at the top，就是那些位高權重的領導者或者管理者，總認為自己是最辛苦的人，中層和底層員工的那些事都不叫事。

英語中有一句話叫做Never forget where you came from，有人把它翻譯成不忘初心，但我們覺得如果在一個團隊場景中，對于領導者和管理者，這句話可以理解為多回頭看看自己來時的路。什么意思呢？大多數(shù)領導者和管理者，都經(jīng)歷過從低到高獲取 Pecking Order 這個過程，也就是提升自己的資歷、等級以及在尊卑秩序中的排位。但我們是不是發(fā)現(xiàn)，一旦領導者和管理者到了某一個地位更高的階段，似乎就變得越來越固執(zhí)己見，對于中層和底層員工的處境也很難做到真正的感同身受。為什么會這樣呢？

亞當·加林斯基 （Adam Galinsky）等等學者曾經(jīng)做過一個實驗，他們把受試者分成兩撥，一撥人回憶自己擁有高權力的經(jīng)歷，同時在自己的額頭上寫下字母E；另一撥人回憶自己處于低權力的經(jīng)歷，也同時在自己的額頭上寫下字母E。結果發(fā)現(xiàn)，回憶高權力的這撥人寫出來的E在旁人看來，是反寫的；而回憶低權力的這撥人寫出來的E在旁人看來，才是正寫的。

由此，得出一個結論：隨著權力的上升，一個人會從他人導向變得越來越自我導向，進而感知他人的能力也在逐步減弱。這會導致兩個結果：一個是錨定自己的觀點，從而假設他人與自己的觀點趨同；另一個就是無法和他人共情，而反過來認為他人應當與自己共情。結合我們開始提到的新聞，類似的領導者和管理者，他們總有一個自我錨定的假設：就是員工和自己的想法以及感受必須要100%的契合。

第二個誘因：組織同理心的缺失會導致員工的情緒勞動被廉價地消費

不久前，一位曾經(jīng)就職于某互聯(lián)網(wǎng)公司的員工，再次和老東家對簿公堂。起因是該員工的一筆期權臨近歸屬期，卻被公司以績效評級不合格為由單方面裁員。整個事件和電影《勝券在握》中的相關情節(jié)幾乎如出一轍。主人公白勝作為公司元老級員工，在付出十年青春之后，卻突然遭到暴力裁員，而恰巧他手中的 800 萬期權也即將兌現(xiàn)。

領導者和管理者的自我導向，帶來的一個后果就是無法和他人共情，其實就是同理心的缺失。而作為組織文化的第一責任人和踐行者，領導者和管理者同理心的缺失必然會導致組織同理心的缺失。所謂組織同理心，它被描述為：組織向所有利益相關者展示同理心的集體能力，自然也包括員工在內(nèi)。

世界經(jīng)濟論壇曾經(jīng)發(fā)表過一份調(diào)查報告，其中指出，組織同理心包括了：分享品牌故事、重視客戶的體驗、通過社交媒體和利益相關者互動、關注組織文化的塑造和落地、保持足夠的透明度，還有很重要的一點就是將道德置于首位。這種道德對于員工來說，就是賦予組織承諾一種契約精神。所謂組織承諾就是個人對組織的目標和價值觀的認同和信任，以及由此帶來的積極情感體驗。它是由美國社會學家貝克爾（Howard S. Becker）在20世紀60年代首先提出的，1991年的時候梅耶（John P. Meyer）和阿倫（Natalie J. Allen）又提出了一個三成分模型，把組織承諾細分為三種：

• 第一種是情感承諾，也就是員工對組織因為理念認同，而產(chǎn)生情感歸屬；

• 第二種是持續(xù)承諾，也就是員工為避免損失而選擇留在組織中；

• 第三種是規(guī)范承諾，也就是員工對選擇離開感到愧疚，因而覺得有義務留在組織中。

 回到我們所說的員工期權的例子，現(xiàn)實中也好，還是電影中也好，不論員工是基于股票期權產(chǎn)生的持續(xù)承諾而決定留下來，還是基于十年青春產(chǎn)生的情感承諾或者規(guī)范承諾而決定留下來，從道德角度來說，組織都應該主動與員工建立一種心理契約，也就是像埃德加·沙因（E.H.Schein）所解釋的那樣：個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而提供的一種配合。簡單來說：對于員工，他們期望通過額外工作獲得更多獎勵，比如說：加薪、晉升、發(fā)展等等應有的回報。這種額外工作不單單是體力勞動和腦力勞動的投入，也包括情緒勞動的投入。

美國社會學家霍赫希爾德（Arlie Russell Hochschild）在1983年的時候，提出這個概念，它的意思是：人們需要在工作中管理自我情緒，不論是表達積極情緒，還是壓抑消極情緒，以此來滿足某些特定的工作要求。而對于組織，員工的額外投入，包括情緒勞動則成為了一種不成文的期望。當兩者的平衡被某種外力打破時，就會導致心理契約關系的破裂。比如說，當員工認為 長期付出并沒有換來加薪、晉升、發(fā)展等等應有的回報，甚至面臨被裁員的風險時，自然會產(chǎn)生強烈的挫敗感，甚至是一種被欺騙的感覺，從而失去原本的熱情。這在一定程度上反映了組織同理心的缺失，導致員工的情緒勞動被廉價地消費。

第三個誘因：員工的情緒反應有可能進一步激化情感勒索的出現(xiàn)

一場募捐倡議在班級群里發(fā)出，但幾乎沒有人主動回應。家委會主任隨后發(fā)了一條消息：首先質(zhì)疑了大家冷漠的態(tài)度；接下來故意刺激那些平時炫富的家長；然后給募捐活動戴上了一頂愛心救助的帽子。隨后呢，家長們陸陸續(xù)續(xù)地開始捐款。這是影視劇中的一個情節(jié)，家長們感覺自己被架在了道德的火堆上炙烤。其實，這就是家委會主任利用家長們擔心自己的孩子被區(qū)別對待的這種恐懼心理，成功地實施了一次情感勒索。所謂情感勒索，就是一方利用對方的心理弱點，向對方提出要求，滿足自我的利益，達到最后目標。它是蘇珊·福沃德 博士（Susan Forward）提出的一個概念。

這些心理弱點包括Fear 恐懼、Obligation 責任 和 Guilt內(nèi)疚。通常，情感勒索的過程包括六步：

• 第一步：一方提出自我導向的要求

• 第二步：遭到來自目標對象的抵抗

• 第三步：提出要求的這一方繼續(xù)施壓

• 第四步：當目標對象持續(xù)反彈時，勒索方會發(fā)出威脅的信號

• 第五步：出于恐懼、責任和內(nèi)疚的心理因素，目標對象接受不合理的要求

• 第六步：進入一個的情感勒索的負面循環(huán)

我們舉個例子來說明一下這個過程，回到一開始提到的這條新聞：

這位創(chuàng)始人認為員工參與公司直播活動是理所應當?shù)模幢闶窃谥苣?。因為在他看來，這是創(chuàng)業(yè)者應有的一種熱情和血性。但員工對于創(chuàng)始人發(fā)起的號召并沒有積極響應，他們認為這只是領導者和管理者自我導向的觀點和情緒，因而進行消極抵抗。到這里為止，其實已經(jīng)進入到情感勒索的第一步和第二步，只不過在當時來說，這位創(chuàng)始人并沒有成功達成自己的目的。

事后呢，創(chuàng)始人以退群和內(nèi)部整頓的方式，向員工持續(xù)施壓，試圖讓員工在下一次的要求中主動迎合自己的觀點和情緒。這實際上進入到情感勒索的第三步和第四步，持續(xù)施壓并且發(fā)出威脅的信號。

再往下進展的話，如果員工出于恐懼、責任和內(nèi)疚的心理，就會接受這些不合理的要求，從而進入一個情感勒索的負面循環(huán)，也就是第五步和第六步。不過從實際情況來看，這些員工并沒有屈服于這樣的情感勒索。

所以我們看到，如果領導者和管理者感覺到自我導向的觀點和情緒受到了員工的挑戰(zhàn)，而內(nèi)部也缺乏必要的組織同理心時，就會激化情感勒索的出現(xiàn)，這也必然會進一步消磨員工的熱情，拉低員工的敬業(yè)度。

因此，我們認為，不是員工越來越?jīng)]有熱情，而是他們的情緒勞動被廉價地消費，甚至在經(jīng)歷情感勒索。 

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