經過去年的大規(guī)模調整之后，阿里背上的包袱依舊沉重。今年以來，阿里圍繞剝離非核心主業(yè)打出了一套連招，先是宣布出售高鑫零售，緊接著又宣布割肉銀泰百貨，退出了這個投入十年心血的線下零售實體。
其實，阿里出售銀泰百貨以及高鑫零售早有征兆。早在去年馬云重回一線后，就提出了回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網的口號，隨后阿里內部展開了一系列大刀闊斧的變革，聚焦主業(yè)的戰(zhàn)略愈發(fā)清晰。
早在10月15日，高鑫零售就曾發(fā)布公告表示，高鑫零售控股股東阿里巴巴方面，正在與要約收購人討論收購事項。而此次阿里與銀泰百貨的徹底分手，更讓外界明確了阿里回歸線上的決心。
其一，站在阿里層面來看，線下零售早已經完成了自己的歷史使命。從2017年阿里完成對銀泰百貨的收購，到后來的密集改造，阿里在銀泰這筆交易上，累計投入的資金超過了200億，最后僅以74億出售，僅考慮初始投入，阿里的虧損就高達93億人民幣。但在銀泰上的投資上，僅以交易價格來計算阿里的收益，似乎并不確切。
作為一家知名的百貨公司，銀泰手里積累了幾千個知名品牌資源，這些資源曾在天貓起步階段發(fā)揮了重要作用。彼時，很多知名的品牌商根本不愿意，與沒有多大名氣的天貓合作，而銀泰百貨與淘寶的關系，直接促成了后者引入了大量優(yōu)質品牌商，助力天貓渡過了品牌起步的關鍵一步。
如今，天貓已成功吸引了超過30萬家品牌商入駐，銀泰百貨不再像過去那樣，能夠給阿里帶來更多資源的增長，反而開始成為其發(fā)展的負擔。畢竟像銀泰這樣的大型百貨公司，現在已擁有超過5萬名員工和數百家合作企業(yè)，持續(xù)的高成本投入，嚴重拖累了阿里的核心業(yè)務。按照阿里財報的說法，如果四季度剔除高鑫零售、盒馬及銀泰這類有實體零售運營的業(yè)務，阿里不管是收入還是經調整EBITA率，都會有更好的表現——剔除后，阿里集團總收入增長約8%，經調整EBITA率也會比現在高約4%至約24%。
顯然，在電商進入存量博弈的當下，繼續(xù)投入高成本的線下業(yè)務，與阿里長遠的業(yè)務方向并不匹配，出售也就在情理之中。
其二，線下零售業(yè)正面臨歷史性劇變，而AI、互聯網等新興技術也在蓬勃發(fā)展，當此之時阿里需要果斷做出符合自身實際的選擇。從傳統(tǒng)商超發(fā)展的角度看，隨著變革進入深水區(qū)，并購、重組事件時有發(fā)生。9月23日，名創(chuàng)優(yōu)品斥資63億收購永輝超市29.4%的股權，交易完成后名創(chuàng)優(yōu)品，將成為永輝超市第一大股東。9月27日，步步高商業(yè)連鎖股份有限公司發(fā)布公告稱，公司及十四家子公司的重整計劃已執(zhí)行完畢。業(yè)內人士認為，線下超市正面臨結構性機會，需要打破超市原有的利益格局和機制，實現新的發(fā)展。
然而，相比長期參與線下零售的胖東來、名創(chuàng)優(yōu)品等玩家來說，阿里顯然缺乏直接的動力，去參與這場線下變革。相比之下，有美團、京東等諸多互聯網巨頭參與的即時零售，展現出了絕佳的發(fā)展勢頭，這個融線上線下為一體的場景，更像是阿里的天然主場，更值得阿里全力進擊。
從2016年提出新零售，到2024年的徹底放手，時至今日阿里似乎已經看到了自身在零售業(yè)中的局限，不再執(zhí)拗地堅持原有的想法。
首先，無論是形式上還是實質上，阿里已經與新零售做了切割，短期之內應該不會大規(guī)模地重返線下實體。從形式上來說，阿里已經明確了回歸主業(yè)的決心，不再繼續(xù)投入重資產的線下實體，一些非核心的投資業(yè)務如小鵬汽車、麗人麗妝等，阿里也在陸續(xù)退出。與此同時，阿里曾經苦心經營的銀泰百貨、高鑫零售，都已經在易主或者易主的路上了，這一切都預示著阿里過去十年新零售探險的終結。
客觀上來說，在移動互聯網拉開大幕的黃金時代，阿里大手筆在一二級市場掃貨，曾經給阿里帶來了財務回報或者戰(zhàn)略協(xié)同。比如，銀泰百貨、高鑫零售與阿里菜鳥、支付寶、餓了莫的協(xié)同，就曾為阿里征戰(zhàn)線下，帶來了巨大的現實機遇，阿里的線上體系，也為前者如銀泰百貨，帶來了高達幾千萬的會員用戶。從這個意義上來說，阿里的新零售戰(zhàn)略不能算是失敗。
但拼多多、抖音等新勢力的崛起說明，阿里的新零售其實并沒有站在超級主線之上，至少是好鋼沒有用在刀刃上。過去5-10年拼多多、抖音從無到有，長成了參天大樹，尤其是拼多多，在幾乎沒有金融、本地生活等板塊的情況下，市值甚至一度超越了阿里，并在全世界范圍內保持著兩位數，甚至三位數的增長。而阿里耗費了巨大心力的線下商超，最終僅維持著比市場略好的增長率，沉重的開支壓得阿里氣喘吁吁，甚至一度出現了虧損。過往的經驗和案例證明，互聯網也有自己的局限，即便強如阿里也不能例外。從這個角度來看，如今阿里果斷剝離線下商超業(yè)務，不僅是告別過去，更是審慎面向未來的正確態(tài)度。
其次，雖然阿里新零售的效果不佳，但未來不排除阿里還將探索新的零售模式。事實上就在不久之前，1688在鄭州機場開了一家1688河南選品中心，核心是便宜，目標是打造成白牌供應鏈超市，對標山姆。從阿里的動作來看，阿里意在挖掘1688的供應鏈稟賦，畢竟量大不貴、成本領先，本就是山姆打遍中國無敵手的核心殺手锏。而在低價供應鏈方面，1688手里的商家資源，簡直不要太豐富，成規(guī)模的商家就有200萬家，這是阿里的一大優(yōu)勢，這也是阿里繼續(xù)參與市場的底氣。
從這里不難看出，盡管阿里新零售的效果不佳，但阿里圍繞零售市場的探索仍在繼續(xù)。
從九年改造到最終放手，在阿里與銀泰這場空前的數字化實踐中，阿里用真金白銀驗證了互聯網的神奇之處，也暴露了自身的局限性，這或許正是阿里決定聚焦電商與AI的原因所在。
一方面，阿里在電商層面通過AI技術，對其核心電商業(yè)務淘天進行深度改造，全面重塑阿里電商、重振主業(yè)。比如，阿里通過AI技術，不僅優(yōu)化了用戶的購物體驗，還幫助商家通過個性化推薦、智能客服和物流優(yōu)化等手段，提升了整體運營效率。當然，這只是AI大模型工具化屬性，在不同場景的延展，但其帶來的變化是巨大的。
比如，阿里推出的為中小商家設計的AIGC（生成式AI）創(chuàng)意平臺，致力于通過AI技術自動生成圖片、視頻、文案等創(chuàng)意內容，極大降低了商家在創(chuàng)意制作方面的時間和人力投入。另一AI驅動的投放產品全站推廣，基于付免聯動機制，讓AI識別用戶意圖、精準定位標簽，為商家拿到更具確定性ROI。
有數據顯示，今年618期間全站推廣為超150萬商品全域拿量，投后7天GMV環(huán)比平均增長超65%；以AI客服為例，速賣通為平臺所有的全托管、半托管商品配備了AI客服。數據顯示，6月份配備了AI客服的商品，售前詢單的轉化率提高了29%；商家的AI需求在不斷增長，近半年的數據顯示，平均每兩個月，商家對于AI的調用量就翻1倍。
可以說，阿里電商平臺引入AI技術，大大降低了商家和用戶的決策成本，提升了整體作業(yè)效率，同時工具化的流行也大大提升了阿里自身的運營能力。
另一方面，阿里全面押注AI技術，通過投資、親自下場等多種方式，搶占AI帶來的時代先機。依托阿里云創(chuàng)新且低成本的云資源，以及阿里強大的開源技術實力、高度定制閉源等優(yōu)勢，阿里云正在全面重構底層硬件、計算、存儲、網絡、數據庫、大數據與AI模型，并與AI場景有機適配、融合，加速模型的開發(fā)和應用，目前阿里已經誕生了諸如通義千問、通義萬象、通義聽悟等諸多AI應用。
除了自研之外，阿里還相繼投資了一大批國內知名的AI大模型獨角獸，其中就包括月之暗面、MiniMax、智譜AI、零一萬物、百川智能5家AI大模型企業(yè)。云計算廠商的財務和算力支持，正成為AI大模型初創(chuàng)企業(yè)重要的資金來源。
除了投注大模型之外，阿里旗下的AI搜索夸克實現了高速增長；引入AI的釘釘，已經成為眾多企業(yè)的智能化助手和數字底座；其他如餓了么、高德、優(yōu)酷、菜鳥等業(yè)務，也都以場景化的用戶觸點為契機，落地AI垂直場景，升級用戶體驗和運營效率。
不難看出，不管是對外投資還是內部應用，AI都已經成為阿里最重要的投入方向了。隨著阿里從點到面的變革展開，阿里正在自己熟悉的電商與技術領域，找回自己的主場。
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